文中筆者所遇到的各種造成產品死亡的因素，或許各個初創(chuàng)公司或團隊都有遇到過或正在經(jīng)歷中，寫出來也僅僅是作者一個反思的過程，造成這種現(xiàn)象的原因究竟從何而來，也為了與同行人員共勉，盡量避開這些坑，挽救我們親手培育出來的“孩子”。

筆者一直從事的都是互聯(lián)網(wǎng)的工作（具體崗位與公司暫不能提及），偶然間進入到一個某行業(yè)（實業(yè)經(jīng)濟），其實對此行業(yè)的了解是未知的，包括公司與上下游之間的合作方式、運作模式、營銷方式及人員的管理方式等，只知道公司要開發(fā)一個供代理商使用拓客的線上購物體系項目（O2O系統(tǒng)，基于微信服務號開發(fā)），便開始了擼起袖子干的生活。由于團隊是新成立的，在時間進度的快速推動下，大家都各斯其職的干起了手里邊兒的活。

項目從開發(fā)到上線，歷時了四個月之久，產品物包含基礎的C端購物系統(tǒng)、營銷引流的H5游戲及B端的管理系統(tǒng)，中間還抽出了一定的時間及人力配合公司做品牌營銷各種小程序等。其實應該都想象得出時間會有多僅吧，ok，介紹這么多，下面筆者用親身經(jīng)歷的實例來看看我們如何一步步給自己挖坑的。

1、團隊組建（缺丁少卯）

一個成熟的團隊，產品設計流程如下圖：

我們能清晰的看到團隊組織的工作是有序輸出的，所涉及到的角色有產品團隊（包含用研）→設計團隊（交互與UI）→開發(fā)團隊→測試團隊→實施團隊→運營團隊→售后團隊。當然，不排除有些個人能力較突出者，會分飾多種角色，比如產品經(jīng)理兼用研人員，產品經(jīng)理兼交互設計，UI設計兼交互設計等。

但筆者所在的公司，竟然缺少PM與實施這樣的崗位，技術經(jīng)理除本職工作外，還包括產品的定位、需求的收集、開發(fā)的進度、運維實施及版本的迭代工作等！

正所謂“術業(yè)有專攻”，大家都知道產品經(jīng)理與技術經(jīng)理是兩個維度上的工種，技術經(jīng)理一般的主職工作是主導開發(fā)、管理開發(fā)團隊、解決技術上的難題、把控開發(fā)進度級，原則上來講是無法替代產品經(jīng)理的，而且個人精力有限，無法兼顧到方方面面的工作，導致后來的產品上線后，出現(xiàn)幾處嚴重性的問題。

• 功能雜而全，產品定位糊模，目標不明確，出現(xiàn)很多偽需求及雞肋功能；
• 未進行全方位評估，產品落地推進太難；
• 使用難度高，用戶積極性降低；
• 版本迭代太快，用戶適應度降低；
• 未深入目標用戶，用戶體驗目標差距大；
• 后臺系統(tǒng)框架使用錯誤，體驗感不好；
• 產品上線后，環(huán)境搭建混亂，實施部署性低。

記得，當時售后團隊在產品上線后，經(jīng)常加班到十一二點，由于系統(tǒng)后臺的精準用戶，受教育程度有限，產品使用難度又大，我們的售后團隊一直在手把手的進行教學，即使有產品使用手冊，依然有很多地方需要來來回回的教學。

2、產品定位（模糊不清）

產品定位是指確定公司或產品在顧客或消費者心目中的形象和地位。

• 滿足誰的需要?
• 他們有些什么需要?
• 我們提供的是否滿足需要?
• 需要與提供的獨特結合點如何選擇?
• 這些需要如何有效實現(xiàn)?

產品從立項開始，團隊僅僅只是跟公司的老板有過溝通，并且老板這二十年來一直操控的都是實體經(jīng)濟，對線上產品及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不是很了解，所以很多時候傳達的都是自己的想法（他所認為的顧客會怎么做，需要什么），并未進行過深入分析或對合作客戶的一個有說服力的調研！

從而導致產品的定位及產品目標出現(xiàn)模棱兩可的現(xiàn)象，加之，技術經(jīng)理在接收需求的過程中，大多數(shù)情況都是從實現(xiàn)的難易程度及開發(fā)時間上去做評估，對用戶的需求、合作商戶線下的業(yè)務需求及業(yè)務目標未進行求證和評估，所以后來上線的產品成為了一個沒有理論依據(jù)做支撐的系統(tǒng)，大家都是根據(jù)自己的經(jīng)驗做事情，并未考慮行業(yè)的差異化性質。

3、用戶調研（閉門造車）

用戶調研是指根據(jù)基本思路制定調查方案，對目標用戶進行調研，尋找已有思路與用戶期望的結合點，進行統(tǒng)計分析，研究事物的總的特征

常用的調查方式：

• 問卷調查——最傳統(tǒng)的收集需求數(shù)據(jù)的方式。
• 焦點訪談——邀請若干典型用戶，通過一些開放性問題引出用戶的真實想法。
• 現(xiàn)場觀察——通過實地觀摩，獲得用戶行為的第一手數(shù)據(jù)。
• 資料調研——很多話題都有很多可借鑒的參考報告，通過資料，能獲得總體的判斷。
• 專家訪問——向行業(yè)內專家、權威人士了解。
• 競品調研——現(xiàn)在很少有獨一無二的產品了，任何產品都有類似的競品。

通常產品在前期會根據(jù)產品的類型、目標用戶，選擇一個或多個合適的方式進行用戶調研，前面筆者有提到過公司并沒有在產品前期做一些實質性的調研，我們的產品目標用戶是有購買能力的高端人群，購買產品使用權的用戶是線下合作的商戶，實際對系統(tǒng)的操作人員是合作商戶的客服人員，這三類人群，在前期，團隊只是會很隨意的對一些線下合作的商戶老板做一些淺顯的疑慮解答(業(yè)務類型)及聽取一些業(yè)內專業(yè)人士的建議（產品的方向），并未有成熟的體系及大量的數(shù)據(jù)去為決策做支撐，也沒有專業(yè)的人員去完善具體的調研工作；

團隊一度研究過相關行業(yè)的競品（同屬于O2O系統(tǒng)），但個人認為選擇的競品其實是有點偏差的，競品無論從運營模式、目標用戶、還是業(yè)務需求上面都不具備完全的參考性。

• 競品的目標用戶是大眾基礎女性用戶（覆蓋面廣，年齡層比較偏年輕），我們的是有消費； ? ? ?力的高端女性人群（年齡層比較偏中年化）;
• 競品的用戶會注重價格層面，而我們的用戶注重的是效果及服務；
• 競品的業(yè)務是主打上門服務，我們的用戶主要是會員人群，更注重到店消費；
• 競品的合作商都屬于個人服務，而我們的合作商則是線下連鎖經(jīng)營；
• 競品的運營模式是平臺運營，而我們的運營模式是需線下的活動營銷居多，有專業(yè)的老師進行指導；

通上以上的對比，相信各位同行能明白我所說的參考偏差了，種種因素導用戶的使用場景考慮欠究、用戶體驗目標與用戶預期不合、業(yè)務使用路徑的復雜等；

4、版本迭代（操之過急）

控制好版本節(jié)奏是PM的必備技能。尤其是新產品誕生的時候，如果盲目地去加功能，犯了大而全的毛病，整個產品都沒法推進下去。要控制好版本節(jié)奏，這就很考驗一個PM對用戶需求，市場發(fā)展，公司資源的把握。

由于公司沒有PM對版本迭代進行把控，導致基礎產品就犯了一個大而全的錯誤，記得產品剛上線的時候，1.0版本的才剛上線的時候，系統(tǒng)不僅有購物體系、上門服務體系、到店服務體系、還有嵌入了分銷體系、積分兌換體系、營銷引流體系及會員體系，其實就這是典型的版本沒管理好，1.0版剛搭建的時候我們只需要根據(jù)業(yè)務需求及用戶需求將核心功能搭建好，等正式上線運營的時候再根據(jù)需求的優(yōu)先級進行一個良性的迭代。

我記得是2016.1月份正式上線的，當時還邀約了所有的合作商戶（約200多家代理家）投放了一個小型的發(fā)布會，地址還是在一個五星級酒店，當時的反響還是特別好的，當初公司采用的是免費試用的方式，推出來的，當然前置條件是同年的首筆訂單額滿100萬方可使用，一個會下來收益同比是往年的三倍，很多合作商戶都是爭先著試用這個系統(tǒng)，好帶來突破性的銷售額；

然而，在實際使用的時候，由于功能模塊較多，加之后臺系統(tǒng)的模塊區(qū)分度較低，導致很多商戶的上手程度效率低，操作人員學習成本過大，根據(jù)當時的售后團隊反映，一個功能總是要教一遍兩遍三遍等情況，而且涉及的功能多，操作手冊好厚一本，商戶的操作人員根本不看，然而這個時候整個開發(fā)團隊并沒有停下來反思，而是在繼續(xù)開發(fā)新的功能，剛開始上線的時候還有幾十家商戶認真的用，后來，使用的商戶越來越少，經(jīng)過三個月的時候，系統(tǒng)像死水一般，商戶對系統(tǒng)失去信心，操作人員嫌復雜，降低自己的效率也不愿意使用，運營人員面對一個癱瘓的系統(tǒng)無從做營銷推廣、用戶引流；

5、運營模式（含糊不清）

公司內部有一個品牌營銷中心，主要職責是負責對外的企業(yè)形象及各種營銷方案，公司16年剛上線的時候，老板給出的指示是“16全面推動O2O系統(tǒng)”，所有的營銷方案都要能帶動線上的流量，包括給商戶做線下營銷方案的時候，最好也能將系統(tǒng)帶入進去，一是引流新用戶，二是對老用戶進行回饋，講真，如果真的這樣去操作，就解決了系統(tǒng)很大一部分的流量問題，時不時推一些營銷活動，肯定能帶來更大的銷售價值。

但到執(zhí)行層的時候，由于大部份高管都是線下職能崗位的精英，對線上的推廣營銷相對比較弱，當把線下線上方案結合在一起的時候，他們的主力依然放在線下，還是抱著做線下方案的經(jīng)驗去運營線上產品，活動方案改了又改，連帶著活動規(guī)則在操作的過程中也是變了又變，導致商戶對運營團隊都有不少怨言，反反復復以后，弄得商戶精疲力盡，線上也并未帶來實質性的銷量，很多商戶也就放棄了；

早期的時候有統(tǒng)計過，有個別專門針對線上做營銷的商戶（大型的連鎖店有自己的營銷團隊），銷售額在3天就突破了14萬，相對于來說還是比較成功的，很可惜，大部分商戶都沒有堅持下來，他們寄希望于公司的運營團隊，而在公司內部，運營人員并未給出合理的引流及銷售方案；

6、合作模式（客戶關系）

前面有提到過，與商家的合作是一種代理的關系，商戶代理公司的品牌，我們提供一定的服務，并免費提供系統(tǒng)使用，很多商戶依然會有一些思維，就是免費的平臺都不會用心去經(jīng)營，他們被慣有的線下運營方案服務慣壞了，養(yǎng)成了什么事情都會依賴公司的習慣，再加之公司有承諾過相關的服務體系，所以，他們將平臺上線后，就不管了，等著公司去給他們做運營，反觀商戶自己，抱著一顆坐等收錢的態(tài)度。

其實公司是承諾過一定的基礎服務的提供，我們會提供相應的運營方案及營銷方案，如抽獎方案、一元奪寶方案、幸運集卡方案等，都是為用戶量身打造的一些H5引流小游戲，很適合朋友圈投放，運營成本低，收益顯著，但自從活動推出以來，只有一家商戶有應用到，其它商戶都坐等公司派人為此服務，試問，商家這樣的態(tài)度，這樣的合作方式，又怎么能拉新引流呢？

7、利益相關者（誰動了我的奶酪）

利益的相關者，這點可能在商業(yè)模式中出現(xiàn)的比較頻繁，產品的過程中，如果不考慮利益的相關者，做產品的功能或產品損害了其受益人的利益，是萬萬不可行的，正如我們的產品，我們損害了誰的利益？我們的老師啊，我們下店做店銷的老師，因為給合作商戶，提高他們的銷售量是我們老師的服務，只有店里面的銷售量高了，合作商的下單量才增長，才會給公司帶來直接的利益，這是公司的一個銷售策略，現(xiàn)在O2O系統(tǒng)上線以后，線上的用戶分走了實體店一部份的業(yè)績，這部分業(yè)績相當于是直接從下單的老師手里剝離出來的，而恰恰公司在損失的這方面利益上面未沒有給出很好的補償策略，于是利益受損害的那部分人群便產生了意見。

系統(tǒng)上線的推動工作跟下店的老師離不開關系，因為公司沒有專門的實施團隊，所以店系統(tǒng)的使用、搭建及推進工作就落在我們下店老師的身上，試問利益受損害，誰還會拼命去推動工作呢？

小結

以上就是作者通過自身經(jīng)歷總結出來的幾個大坑，可能每個互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者多多少少都有經(jīng)歷過其中某個環(huán)節(jié)帶給我們的“災難”。筆者總結的未必全面，所寫所說僅從一個設計師的角度去看代的事情，如有其它方面的原因，歡迎各位同行拍磚，可在評論區(qū)指出，方便大家交流。

本文由 @虞小姐?原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。