在系統(tǒng)外包商進行對外實施項目之前，需求調(diào)研指乙方對甲方需求進行摸底了解。需求調(diào)研將會直接影響到后續(xù)商務(wù)談判和研發(fā)及驗收流程。

需求調(diào)研分為三階段：

• 第一階段：初次摸底。結(jié)果物：是否與該客戶合作的主觀結(jié)果
• 第二階段：系統(tǒng)邊界框定。結(jié)果物：大的系統(tǒng)功能模塊的認定，SOW交付?？蛻粲谐醪揭庀蚧蛲稑诉^初輪。
• 第三階段：mock展示。結(jié)果物：系統(tǒng)主用例通過客戶認定，商務(wù)合同簽訂或中標。

第一階段：初次摸底

準備資料：客戶當前業(yè)務(wù)信息收集（包括財務(wù)狀況，是否盈利），談判時對方參會人員及職位，欲向?qū)Ψ街魍频漠a(chǎn)品或服務(wù)的紙質(zhì)文檔（重要，很有可能客戶所在場所不能投影），標準化問卷（不需展示給客戶，自己對照檢查看問題問的是否全面，主要涉及到自家產(chǎn)品絕不可能做到的大的業(yè)務(wù)邊界）。

交談過程：傾聽為主，若需介紹，泛泛而談。

無需談系統(tǒng)，主談案例，但不應(yīng)透露其他客戶名稱。

觀察對方狀態(tài)，若對方為CXO級別，問業(yè)務(wù)主打方向，無需拘泥細節(jié)，主談遠景。

關(guān)鍵點：考察對方是否預(yù)期過高，是否不懂法規(guī)，是否需求過虛。以上三點有一點，慎選，需回公司討論。

回公司復(fù)盤：產(chǎn)品，商務(wù)和技術(shù)主管就客戶愿景給出解決方案，并評估：

• 與本公司當前主營業(yè)務(wù)是否匹配
• 本次合作是否有利于產(chǎn)品積累
• 對否有利于公司在業(yè)內(nèi)地位的提升（起碼是穩(wěn)固）。

第三點為最重要。若三點全部占據(jù)，放棄。

第二階段：系統(tǒng)邊界框定

準備資料：解決方案PPT和大致的業(yè)務(wù)框架，競品報價信息，技術(shù)主管作為資源必須出席

交談過程：主講解決方案適用的用例場景，顆粒度在10個用例左右。不可過多也不可過少。對方在傾聽中提出的問題稍作解釋，不應(yīng)生發(fā)跑題，注意控場。用例講完后集中回答問題。

若對方拘泥于技術(shù)細節(jié)，告訴對方，技術(shù)上的問題不是問題，解決方案是否滿足客戶需求是本次溝通要解決的問題。（在實際談判中，甲方的技術(shù)是乙方的毒藥，且不可被甲方技術(shù)主管牽著鼻子走）

關(guān)鍵點：是否漏了第一次溝通中沒有講到的關(guān)鍵用例場景，甲方的技術(shù)主管是否非常難纏，甲方對乙方的產(chǎn)品及實施周期是否期望過高。

回公司復(fù)盤： 本階段溝通可能需要往返兩次或更多，直到確定下最關(guān)鍵的10個用例場景。

本階段結(jié)束的標志是商務(wù)合同的簽訂（附SOW）

第三階段：mock展示

準備資料：技術(shù)原型（簡單的數(shù)據(jù)庫及前后臺界面，需要做一些假數(shù)據(jù)用于呈現(xiàn)）

交談過程：詳細展示mock的每一項功能，仍按用例展示。

本展示需產(chǎn)品經(jīng)理進行，技術(shù)主管作為補充。若對方問起實現(xiàn)方式，需詳細解釋，甚至出示詳細的系統(tǒng)架構(gòu)圖（不是SOW中的系統(tǒng)架構(gòu)圖，需要更細致）

展示后，需聽對方業(yè)務(wù)人員描述具體業(yè)務(wù)場景，并做好技術(shù)重構(gòu)的準備，因為業(yè)務(wù)人員的具體操作和高層管理人員的期望并不一致。

關(guān)鍵點：可能需要對接多個業(yè)務(wù)部門及多個外系統(tǒng)，可以分時分批聽取業(yè)務(wù)部門操作人員的需求，但需要隨時和對方項目經(jīng)理溝通，對于巨大的需求出入（比如與預(yù)估工期嚴重不符的情況），需重啟商務(wù)談判，重估工期與報價。

回公司復(fù)盤：隨時了解需求變更動態(tài)，框定版本計劃與資源投入。嚴格控制版本內(nèi)需求項目，不可超出，不可偏移。若超出或偏移，都需重啟商務(wù)層面的溝通。

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