換個CMO,解決不了商業(yè)變現(xiàn)問題

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有時候產(chǎn)品賣得不好,并不只是商務(wù)團隊的鍋,產(chǎn)品團隊同樣有責(zé)任,因為商業(yè)變現(xiàn)的核心是產(chǎn)品的商業(yè)設(shè)計能力?;谶@一點,本文將結(jié)合產(chǎn)業(yè)商業(yè)變現(xiàn)常遇到的四個問題進行探討。

大眾媒體、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、影視制作公司、MCN機構(gòu)等各類大大小小公司,每一年都在上演同樣的一幕戲——當(dāng)自己有了巨大的流量或進入B輪融資之后,他們開始快速組建商務(wù)團隊,信心滿滿地謀求商業(yè)變現(xiàn),但很快就會遭到市場冷遇。

于是,裁撤CMO,更換銷售團隊,找獵頭挖更優(yōu)秀的商業(yè)負(fù)責(zé)人,這成為了大多數(shù)公司的一種常態(tài)。

創(chuàng)始人對這事的態(tài)度很明確:我的流量這么大,我的東西這么好,賣不掉的話不是商業(yè)化團隊無能,又是什么呢?

當(dāng)一家公司業(yè)績不達(dá)標(biāo)時,背鍋的永遠(yuǎn)是商務(wù)團隊。但我覺得創(chuàng)始人的這種想法,才是公司商業(yè)變現(xiàn)的最大毒瘤。

一家公司的商業(yè)變現(xiàn)能力,到底是由什么來決定的呢?

大部分人只考慮到兩個因素,一產(chǎn)品好,二銷售強,他們往往忽略了一個更重要的因素——產(chǎn)品的商業(yè)設(shè)計。

換個CMO,解決不了商業(yè)變現(xiàn)問題

為什么發(fā)明人和內(nèi)容人搞創(chuàng)業(yè),常常失敗居多。

原因在于他們總是下意識地認(rèn)為,只要東西夠好,產(chǎn)品一定能受到追捧。但世界上被悶在深巷里的好東西多得是,反而有些壞東西大行其道。

可樂是好東西嗎?不!但它是一門偉大的商品。

商品、商品,如果沒在上面進行商業(yè)設(shè)計,那么它就只是一件產(chǎn)品。

我們再看“銷售”這一環(huán)。

銷售的本質(zhì)是資源的調(diào)度和運營,好的銷售就是有更多的社會資源人脈,有更強的資源對接能力。

也就是說,優(yōu)秀的銷售只能讓買賣雙方資源更高效地接洽,但接洽之后雙方如何嫁接、又如何融合呢?

這往往是銷售無法改變的事,這要依賴產(chǎn)品本身的“商業(yè)包容性”。

更換一支優(yōu)秀的商務(wù)團隊可以改善業(yè)績,卻無法改變業(yè)績。

所以,商業(yè)變現(xiàn)的核心是產(chǎn)品的商業(yè)設(shè)計能力,要去創(chuàng)造產(chǎn)品和客戶之間共同生存的土壤,而不是把兩方生拉硬拽到一起。要從產(chǎn)品層就著手解決商業(yè)變現(xiàn)問題,而不是從銷售層入手。

那么,如何改善一個產(chǎn)品的商業(yè)屬性,讓它具備更強的變現(xiàn)能力呢?我們今天不談技巧、不耍概念,僅從買與賣的常識出發(fā),去討論商業(yè)變現(xiàn)中最常遇到的幾個問題:

  1. 賣得累
  2. 賣不上價
  3. 賣不滿
  4. 賣滿了

一、賣得累

很多時候,銷售們常有這樣一句感慨——“咋賣得這么累呢?”

一個幾十萬的小單子,提成到手沒有多少錢,卻讓你沒日沒夜地折騰了兩三個月。尤其在一些social公司、IP授權(quán)公司、MCN機構(gòu)、廣告公司等公司里,這種情況發(fā)生的頻率最高。

2018年,是中國短視頻商業(yè)化元年,因為公司業(yè)務(wù)原因,我接觸了許多短視頻制作團隊和MCN機構(gòu),他們商務(wù)團隊普遍的狀態(tài)都是“心累”,幾萬的單子比千萬的單子都難搞。

“賣得累”只是一句一線銷售的心理感受,這句話背后的含義是:做成一單的人力成本不劃算。這種狀態(tài)會讓銷售人員把大部分精力耗在執(zhí)行服務(wù)上,而不是開拓客戶上,最終造成業(yè)績無法達(dá)標(biāo)。

那么,造成這個局面的原因是什么呢?

一句話來說就是:商業(yè)產(chǎn)品不夠標(biāo)準(zhǔn)化。

把一樣的東西賣給不同的人,這是最經(jīng)濟、最劃算的生意。如果每次售賣都要特意為客戶定制產(chǎn)品,那么這個生意很難產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng),只能靠提高單價來獲得營收增長。

2018年末,我之前接觸過的短視頻MCN機構(gòu)的商務(wù)負(fù)責(zé)人幾乎都離職了,最大的原因就是:短視頻在內(nèi)容層的商務(wù)合作,幾乎都是定制化合作。

而短視頻又不像大綜、大劇一樣可以賣到幾千萬、幾億的價格,最貴的也就幾十萬;也不像圖文類的KOL一樣,內(nèi)容生產(chǎn)效率那么高。

比綜藝價格低,比圖文類KOL生產(chǎn)成本高,造成了短視頻公司在商務(wù)變現(xiàn)上一直走得很累。

我想說,內(nèi)容產(chǎn)業(yè)也是一種產(chǎn)業(yè),和賣飲料沒有區(qū)別。不能客戶來了,才問客戶想喝什么口味的飲料?橘子的?葡萄的?還是紅柚+香蕉混合的?然后現(xiàn)加工現(xiàn)生產(chǎn)嗎?

我們必須在前期就預(yù)估商業(yè)的合作可能性,并規(guī)劃好商業(yè)產(chǎn)品線的SKU。

真正成熟的商業(yè)公司,即便做的是內(nèi)容這種感性的產(chǎn)品,在保證內(nèi)容質(zhì)感的同時,也會極力追求工業(yè)化。

國外的好萊塢、漫威、迪士尼我們就不談了,我們就看一個國內(nèi)的自媒體——邏輯思維。

換個CMO,解決不了商業(yè)變現(xiàn)問題

這是邏輯思維一篇普通的10萬+推文,如果我們以讀者或者編輯的視角來看,只能看出這篇文章很有實用價值、文字很簡潔有力、標(biāo)題很吸引人……

但如果我們用產(chǎn)業(yè)視角去看這篇文章,就會發(fā)現(xiàn)邏輯思維是一個最工業(yè)化的內(nèi)容生產(chǎn)商。

那么,假如現(xiàn)在你我都是資本家,我們計劃要做一家企業(yè),從產(chǎn)業(yè)的視角要關(guān)心哪幾個核心因素?

  • A.【進貨】原材料的質(zhì)量好不好,以及供應(yīng)商穩(wěn)不穩(wěn)定?
  • B.【加工】加工流程和設(shè)備夠不夠流水化、程序化?
  • C.【銷售】加工出來的產(chǎn)品要如何銷售?售賣渠道在哪里?

下面,讓我們用資本家的視角再去看邏輯思維的那篇推文:

1. 這篇文章的原材料來自得到APP的課程,等于是自家后院就產(chǎn)原材料,供應(yīng)商穩(wěn)定且免費——進貨成本為零,幾乎不為選題發(fā)愁;

2.? 這篇文章把一段段摘要進行組合,如果我們翻開邏輯思維的其他文章,會發(fā)現(xiàn)每一篇都是這種一段段的摘要。這種“清單體”不僅符合碎片化時代的閱讀習(xí)慣,更比其他文章更容易撰寫——生產(chǎn)加工的效率非常高,不用每次構(gòu)思文章結(jié)構(gòu)。

3. 把文章拉到底部,讀者會發(fā)現(xiàn)以上的干貨就來自于得到APP里老師的課程,可以直接點擊進去購買——沒有中間商賺差價,廣告直接產(chǎn)生購買,利潤最高。

總結(jié)一下,邏輯思維的每一篇文章是內(nèi)容、是廣告、也是商品。

這一切當(dāng)然不是偶然,這更是完全來自團隊的商業(yè)化設(shè)計。他們用最低的時間成本、最標(biāo)準(zhǔn)化的文章結(jié)構(gòu)、最近的分銷渠道,建造了一間最工業(yè)化的知識工廠。

不要用匠人之心掩蓋自己商業(yè)上的無知,更不要讓自己的商業(yè)合作模式看起來像個謎團,只有清晰的、標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)產(chǎn)品,才能帶來穩(wěn)定的商業(yè)回報。

換個CMO,解決不了商業(yè)變現(xiàn)問題

二、賣不上價

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè),本質(zhì)上做的都是流量生意。

同樣都是1000次曝光,為什么有些平臺可以賣到60塊錢,有些只能賣出幾毛錢甚至幾分錢?

顯然,流量和流量背后的價值是不一樣的。流量也分三六九等,那么什么樣的流量值錢?什么樣的流量廉價?

要解釋清楚這個問題,我們首先得明白“流量”這個詞到底指什么?雖然我們天天把流量這個詞掛在嘴邊,但很多人并不知道流量到底是什么意思。

流量=用戶總體數(shù)量×用戶行為次數(shù)

也就是說,流量是“有很多人來,并發(fā)生了很多次行為”的簡稱。所以,流量的真正價值是還是“人”的價值。一家商業(yè)資訊APP,如果背后的流量是馬云這群企業(yè)家,那么流量自然可以賣的更貴。

我認(rèn)為,有三種能力會讓流量更值錢,分別是:鏈接人的能力、附著內(nèi)容的能力、和搭建消費路徑的能力。

1. 鏈接人的能力

世界沒有哪個企業(yè)會說:“我的要覆蓋是全人類!”因為任何企業(yè)都有他的目標(biāo)消費群,只不過有些企業(yè)目標(biāo)用戶更寬泛(例如肯德基,面向全家庭用戶),有些企業(yè)更窄眾(例如寶馬,面向高凈值人群)。

所以,一切企業(yè)在流量采買上,都希望每一分錢都精確地投資在目標(biāo)客戶身上。

但每個互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用都有它的人群結(jié)構(gòu),能最大化找到平臺上的各種各樣的圈層人群,精確地和客戶目標(biāo)人群做鏈接,這才是把爛流量,變成好流量的終極方法。

這自然依賴的是平臺技術(shù)實力。把廣告與人的鏈接發(fā)揮到極致的企業(yè)是騰訊、字節(jié)跳動、百度、阿里這些巨頭們。雖然很多人說我們的技術(shù)實力和BAT有差別,但正因為有差距,我們把技術(shù)應(yīng)用于商業(yè)變現(xiàn)的姿態(tài)才應(yīng)該更積極!

2. 附著內(nèi)容的能力

世界上一切和內(nèi)容沾邊的商品,都比純物質(zhì)類的商品更值錢、也更搶手。

假如你去國外旅行,在跳蚤集市上看到一個石頭吊墜很美,打算買下來,但小販卻開價200元。你覺得一塊石頭賣200元太扯了,打算走人。但小販拉住你,指著石頭上的刻畫的一個圖騰,用蹩腳的英文給你講了一個有關(guān)圖騰的愛情傳說,于是你在感動之余欣然付了款。

這就是內(nèi)容的魅力,它的存在可以讓普通的商品“溢價”,也就是高于原有的實際價值。這個道理放在流量上也同樣適用,例如微博的熱搜一定比同一個頁面的banner位更貴;鳳凰網(wǎng)上的兩會冠名一定比同等曝光的圖文廣告更貴。

公眾號“GQ實驗室”一年廣告收入是2億,這都快趕超一些省級衛(wèi)視的一年營收了?!癎Q實驗室”之所以又貴又搶手,在于它的內(nèi)容價值感極強。

所以,要想盡一切辦法把普通廣告變成內(nèi)容廣告,把簡單的內(nèi)容廣告變成超級內(nèi)容廣告,讓客戶不僅買曝光,還會為內(nèi)容產(chǎn)生的無形價值買單。

3. 縮短消費路徑的能力

一家餐館開業(yè),店主找了兩個“蛇頭”去沖開業(yè)當(dāng)天的業(yè)績。

一個“蛇頭”帶來了50人,領(lǐng)著這50人在門口圍觀,讓開業(yè)慶典開起來很熱鬧。

另一個“蛇頭”也帶來了50人,讓40個人在門口圍觀,領(lǐng)著另外10個人進店參觀、介紹菜品,于是,這10個人就順便在這吃了午飯。

這兩波的流量都是50個客流,但顯然,第二波流量價值更大。

商業(yè)變現(xiàn)的平臺和“蛇頭”的角色很像,想要讓流量增值,就要引導(dǎo)流量去消費行為更近的地方,想盡一切辦法縮短流量轉(zhuǎn)化成消費的路徑。

例如,抖音出了一個工具叫“快閃店”,我們在抖音信息流里點擊那個購物車圖標(biāo),就可以進入抖音內(nèi)嵌的快閃店完成購物,減少了二次跳轉(zhuǎn)到其他APP上的時間損耗。

換個CMO,解決不了商業(yè)變現(xiàn)問題

所想即所見,所見即所得,這才是互聯(lián)網(wǎng)的未來,給流量明確的流動方向,流量才有更大的勢能。

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三、賣不滿

這種事常常發(fā)生在流量的生意中,尤其在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上表現(xiàn)得很明顯。這些APP進行商業(yè)變現(xiàn)時,最常遇到的情況就是:大量的閑置流量賣不掉。

我們就拿大家都熟悉的視頻媒體來說明這個現(xiàn)象:

愛奇藝2018年營收是250億,主要來源是:會員付費、廣告、內(nèi)容分發(fā)、IP衍生等。

但不管是哪種變現(xiàn)方式,其實這些錢只來自愛奇藝20%的頭部內(nèi)容,而另外70-80%的內(nèi)容流量賣不滿,廣告售賣一直是不飽和的。

因為無論是用戶、客戶還是其他合作方,都只會為這些頭部內(nèi)容買單,像《延禧攻略》、《中國新說唱》這樣的大劇和大綜會遭遇瘋搶,像《如何帶貓咪出門春游》這種輕量級的內(nèi)容則無人問津。

我們再來看另一個視頻媒體抖音。

抖音2018年的營收預(yù)計在190-200億,幾乎都來自于廣告收入。但抖音可沒有《中國有嘻哈》和《延禧攻略》這些王牌內(nèi)容,它上面的內(nèi)容全都是用戶自主上傳的小視頻,廣告主為什么有“兩副面孔”,只對抖音平臺的輕量級內(nèi)容買單呢?

因為廣告主其實沒有用投內(nèi)容的視角投抖音廣告,抖音廣告吸引廣告主的不是頭部內(nèi)容,而是“算法”。

在內(nèi)容端,抖音可以依靠算法技術(shù),智能分發(fā)平臺上的內(nèi)容,把有潛力的內(nèi)容推得更火;在商業(yè)端,抖音可以精確地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)用戶,形成千人千面的連接。

所以,抖音可以充分利用平臺的每一分流量。

愛奇藝和抖音雖然都是視頻媒體,但他們在商業(yè)設(shè)計上有著巨大的差異:

愛奇藝是典型的“中心化”媒體,用戶來到平臺上只會盯著最火的內(nèi)容看,而它的核心廣告形式是“貼片廣告”,就是貼在內(nèi)容前面的15秒/30秒的廣告,導(dǎo)致廣告主自然也就盯著流量最大的內(nèi)容去做商業(yè)合作。

而抖音是典型的“去中心化”媒體,它的核心廣告形式叫“信息流”,就是摻雜在內(nèi)容流里,很像內(nèi)容的廣告,內(nèi)容和廣告并不捆綁銷售。它里面的內(nèi)容自然也有流量高低,但背后操控一切流量的“算法”是平權(quán)思維,絕不會輔佐出一個《延禧攻略》來。

換個CMO,解決不了商業(yè)變現(xiàn)問題

從我們都熟悉的愛奇藝和抖音,可以看出來:底層的商業(yè)設(shè)計不同,是流量賣不滿的核心原因。

一切中心化的媒體,流量都很難售賣飽和,例如電視臺、報紙、新聞門戶、在線視頻;而一切非中心化的媒體,都更容易將流量充分販賣,例如百度、快手、今日頭條等。

但即便是中心化流量設(shè)計,我們依然可以依賴“商業(yè)設(shè)計”,將流量/產(chǎn)品再包裝,從而賣個好價錢。

我們舉優(yōu)酷為例,來說明這個問題:

優(yōu)酷是典型的中心化流量設(shè)計,大家去優(yōu)酷看的仍然是大劇大綜,但因為優(yōu)酷最早做的是UGC(用戶自主生產(chǎn))短視頻內(nèi)容,所以即便后來他轉(zhuǎn)型為長視頻平臺,當(dāng)年它平臺上70%的流量依然是由UGC帶來的。

優(yōu)酷平臺上這些UGC的短視頻雖然總體流量很大,但因為質(zhì)量參差不齊,廣告主并不買賬。為了激活平臺閑置流量,優(yōu)酷研發(fā)了一個廣告產(chǎn)品,叫主題季。

換個CMO,解決不了商業(yè)變現(xiàn)問題

這是奧利奧與優(yōu)酷合作的“大手牽小手”的主題季項目:

優(yōu)酷首先啟動內(nèi)容團隊,為奧利奧拍攝了4支有品質(zhì)的親子紀(jì)錄片。然后利用平臺上的拍客資源,發(fā)起“征集親子視頻”的征集令,鼓勵家長上傳和分享自己和孩子的親子時刻。那些與主題契合度高的UGC視頻,將在奧利奧主題季的專題頁里呈現(xiàn)。

優(yōu)酷充分利用自己的PGC(專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn))團隊和閑置的UGC內(nèi)容,將內(nèi)容流量整合成一個主題創(chuàng)意進行售賣。而且,這樣的主題季共有四個,分別是Q1回家季、Q2榜樣季、Q3成長季與Q4夢想季。優(yōu)酷把原本賣不掉的UGC內(nèi)容,賣出了每季度300-500萬的天價(要知道,這是2013的價格)。

所以,如何把閑置流量賦予更多的“人群價值”、“內(nèi)容價值”和“消費價值”?這個問題的答案,決定了平臺流量的售賣程度。

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四、賣滿了

“賣滿了”往往意味著我們的資源已經(jīng)開采殆盡,或者市場接近飽和,也就是商業(yè)增長進入了瓶頸期。

那么,當(dāng)一切飽和、甚至超載時,如何能持續(xù)增加營收呢?

恐怕所有人第一反應(yīng)是“提價”。是啊,只要不斷提價,把東西賣的越來越貴,那么仍然可以保持營收增長。事實上,大部分企業(yè)也是這么做的。

但是我們不要忘了一個基本的市場規(guī)律,即價格的高低是由什么決定的?價格高低是由市場供求關(guān)系決定的。也就是說,你得有稀缺資源,并且市場還認(rèn)可這種稀缺資源,那么提價的邏輯才成立。

當(dāng)百度在搜索領(lǐng)域一家獨大,360、搜狗這些競爭對手,以及微信微博頭條等平臺的垂直搜索還未讓用戶養(yǎng)成習(xí)慣時,百度可以完全操控市場價格。

當(dāng)偶像經(jīng)濟綜藝大爆發(fā)之后,騰訊的《創(chuàng)造營》賣到3億以上的冠名價格,蒙牛依然買單。

所以,正確的思路不是提價,而是要思考如何把同一個東西,賣出更多份!

我們都知道,麥當(dāng)勞是全球最大的連鎖餐飲企業(yè),但你知道麥當(dāng)勞還是還是全球第一大的玩具零售商嗎?

根據(jù)國際研究機構(gòu)Nutrition Nibbies的報告,麥當(dāng)勞每年通過全球3.7萬家門店,向用戶售賣了15億個玩具。這個銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過兩大全球玩具經(jīng)銷商——沃爾瑪和反斗城。

但玩具仍然不是麥當(dāng)勞最賺錢的產(chǎn)業(yè),麥當(dāng)勞和迪士尼一樣,是一家IP公司。它核心售賣而是它的知識產(chǎn)權(quán)。

因為麥當(dāng)勞有著極為標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪運營體系,所以,加盟商首先要給麥當(dāng)勞支付300萬左右的加盟費,包含店面設(shè)計、餐飲設(shè)備等,開店之后,麥當(dāng)勞還會從加盟店的營業(yè)額里進行抽成。

把麥當(dāng)勞的邏輯套用在一切有內(nèi)容屬性的公司身上都是成立的。例如,愛奇藝的綜藝項目《中國新說唱》是如何商業(yè)變現(xiàn)的?

  • 首先,可以售賣《中國新說唱》廣告冠名費;
  • 然后,付費會員可以進行選手投票應(yīng)援,收取會員費用;
  • 里面產(chǎn)生的原創(chuàng)歌曲可以賣給QQ音樂等平臺,收取版權(quán)費;
  • 節(jié)目里誕生的知名選手,可以簽約,做商業(yè)代言;
  • 一切和嘻哈有關(guān)的元素可以生產(chǎn)IP衍生品,例如項鏈、帽衫等。

同理,抖音雖然目前主要靠廣告營收就可以一年盈利幾百億,但當(dāng)它的用戶增長到頭之后,它也一樣會面臨增長瓶頸。

那時候,抖音要做的也不單是提價,而是進行產(chǎn)業(yè)鏈的延展。例如,向音樂產(chǎn)業(yè)延展,孵化短視頻類的內(nèi)容IP等。

不要以為這種變現(xiàn)模式只有愛奇藝和抖音這樣的頂級媒體才能實現(xiàn),未來一切公司都將是內(nèi)容公司,內(nèi)容如果無法形成產(chǎn)業(yè)鏈,那么你的市場增長早晚會停滯。

當(dāng)商業(yè)變現(xiàn)進入增長瓶頸期時,必然要做其他產(chǎn)業(yè)延伸。但產(chǎn)業(yè)延伸的最佳方式不是“另起爐灶”,而是在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做衍生。一魚多吃,嘗試把同樣的產(chǎn)品賣出更多份!

換個CMO,解決不了商業(yè)變現(xiàn)問題

總結(jié)

我們探討了大部分公司在進行商業(yè)變現(xiàn)時常遇到的四個問題:賣不動、賣不上價、賣不滿和賣滿了。

面對這些問題,大家常常認(rèn)為只是商業(yè)化團隊的責(zé)任,是CMO們不稱職。

但真實的情況是:更換一支優(yōu)秀的商務(wù)團隊可以改善業(yè)績,卻無法改變業(yè)績。商業(yè)變現(xiàn)難的核心原因在于產(chǎn)品的商業(yè)設(shè)計,而不是產(chǎn)品銷售。

當(dāng)兩匹馬拉不動一車貨時,我們總想換成四匹馬拉車;當(dāng)四匹馬也拉得很慢時,我們又換成了八匹馬。其實,解決方案不在于找來更多的馬,而是要換一輛動力更強的大卡車。

 

作者:梁將軍,公眾號:梁將軍(ID-liangjiangjunisme)。在信息世界里,試圖用常識破解商業(yè)迷思,用寫作擼高自己的認(rèn)知水平。

本文由 @梁將軍 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議

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評論
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  1. 你那么年輕,怎么就那么優(yōu)秀呢

    來自廣東 回復(fù)