B2C網(wǎng)站經(jīng)常做產(chǎn)品設(shè)計，活動策劃，我發(fā)現(xiàn)運營，產(chǎn)品(PD)，設(shè)計（UED）矛盾總是不可調(diào)和的樣子。燒包網(wǎng)一次簡單的廣告設(shè)計，最終導致運營覺得UED“江郎才盡”，覺得產(chǎn)品經(jīng)理“形同虛設(shè)”，而UED覺得運營“變化多端“，這是為什么？

一、我們先看看過程：

過程

一次廣告設(shè)計，做了4版，雖然每次都比上次好，但問題很多。

版一：

運營需求：760*100，flash動態(tài)設(shè)計，立即搶購按鈕重點突出，可以模擬鼠標小手式去點擊的動作；

WHY？
1 需求方要重點突出“立即搶購”，UED變成了重點突出“品牌箱包”和“時間”；

2 需求方要3個產(chǎn)品陳列，UED因產(chǎn)品不好看不做羅列處理；

3 UED覺得品牌箱包放在左側(cè)更能突出“品牌箱包”的重點，做了布局修改；

結(jié)果：

頁面顏色雜亂，按鈕一堆，沒有重點。

版二：

運營方對UED的擅自修改非常生氣，提出了新的修改需求：

除要求堅持原稿需求外，又提出了修改意見:因文字太多，將“品牌箱包1元搶購第1季”改成“品牌箱包僅售1元”，因產(chǎn)品羅列太雜提出了圖片三幀播放。

這次UED學乖了，完全按運營需求做了，基本達到運營的需求，但運營又發(fā)現(xiàn)新問題了：左側(cè)文字還是太多，顯得雜亂，整個廣告很不協(xié)調(diào)，于是提出了第三版需求。

版三:

運營需求：將“品牌箱包“去掉，將圖片放中間。

UED心聲：我覺得簡直沒法構(gòu)圖了.

雖然UED完全根據(jù)運營需求做了修改，但這時的UED已經(jīng)淪為了“苦力“，甚至可以說是默默承屈辱的女孩！

版四：

運營方對版三還是不滿意，總是覺得廣告少了點什么，也許運營方已經(jīng)感覺到UED的心聲，也許已經(jīng)無可奈何了，終于放棄對UED的騷擾，改找合作方修改，于是有了版四。

變化：1 對背景和用色等做了調(diào)整；

2 將“僅售1元”改成了“搶購價1元起”，突出了“1元”。

二：這是為什么？

1 運營方需求不明確

多次修改都源于運營方的“無理要求”。文案，布局，重點無時不在改變；

2 UED設(shè)計能力有待提高

版1的用色，構(gòu)圖表現(xiàn)的尤為明顯；

3 缺乏有效溝通

雙方缺乏溝通，UED有自己的想法不說，不是擅自修改就是默默承受；

4 產(chǎn)品經(jīng)理在哪？

產(chǎn)品經(jīng)理形同虛設(shè)，運營方實際上扮演了雙重角色：需求方和產(chǎn)品經(jīng)理。

三 怎么辦？

1 明確崗位職責

重點說PD/產(chǎn)品經(jīng)理，給他下個簡單定義：負責產(chǎn)品的設(shè)計，收集運營需求，翻譯成工程師語言，并對整個產(chǎn)品負責的人。

運營是需求方，重點是向產(chǎn)品經(jīng)理提供素材和要求，如本案例：尤其要將核心信息提供出來，即核心是為了表現(xiàn)“1元搶購”，而不是“立即搶購”（基本每個B2C廣告都有這個按鈕絕對不是核心）；

產(chǎn)品經(jīng)理要將獲得運營需求后進行分解，如要突出1元，為了表現(xiàn)“搶購”采用剩余時間的方式體現(xiàn)。。。。將這些信息整理成文案和“原型”：

根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的能力情況可能給的原型和說明并不一定會理想，但首選要明確，這些是產(chǎn)品經(jīng)理的活而不是運營方。

2 優(yōu)化設(shè)計流程

運營方 產(chǎn)品經(jīng)理 UED UED 三方

提供素材和需求—-設(shè)計原型和文案—提供設(shè)計模型—提供演示版—定稿

如本例，需求是FLASH，每次修改都改FLASH，UED自然累的夠嗆，就是少了個步驟-設(shè)計模型，也就是本文用的圖片，如果圖片沒問題了再做FLASH，工作量就小很多。

3 有效溝通機制

以上的流程中很多步驟都需要溝通。運營和產(chǎn)品經(jīng)理溝通需求，產(chǎn)品經(jīng)理做出原型后跟運營確溝通（建議可以產(chǎn)品經(jīng)理找運營和UED三方一起溝通），UED提供設(shè)計稿出來跟另兩方溝通…..事前的溝通做的好些，而不是等都設(shè)計好了再修改，就不會這么麻煩。

4 合理的績效機制

本例中最大的問題就在于產(chǎn)品經(jīng)理的形同虛設(shè)，為什么？產(chǎn)品經(jīng)理沒有績效機制。PD對產(chǎn)品的進度不關(guān)心，對產(chǎn)品的效果不關(guān)心，關(guān)心進度和效果的只有運營。所以PD應該又合理的績效機制，如和運營一樣背KPI，這樣PD和運營不再是“提需求”和“接需求”的甲方乙方關(guān)系，才會持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品進度和效果，甚至會找運營要求提供產(chǎn)品執(zhí)行后的數(shù)據(jù)分析。

產(chǎn)品設(shè)計的效果，也許三方的能力在其次，更重要的還是合理的流程和機制。

來源：http://www.paidai.com/displaythread.php?boardid=18&topicid=22034