萬家門店的會員負(fù)責(zé)人:我是如何做用戶運(yùn)營的?

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大型線下連鎖加盟業(yè)態(tài)的用戶運(yùn)營該怎么做?如何搭建用戶運(yùn)營體系?本文以鍋圈會員負(fù)責(zé)人的角度,聊聊我對用戶運(yùn)營的理解以及背后的方法論。

前不久,擁有10000+門店的鍋圈食匯在香港主板上市,我看到了很多同行、運(yùn)營從業(yè)者對鍋圈背后的用戶運(yùn)營策略感興趣。

楊鑫,是鍋圈的會員負(fù)責(zé)人,我跟他認(rèn)識很久了。

最近在我軟磨硬泡下,他終于肯出來分享用戶運(yùn)營方法論了!獨(dú)家揭秘,全網(wǎng)首發(fā),內(nèi)容如下:

大家好,我是楊鑫,鍋圈會員負(fù)責(zé)人。

我從事大型全域用戶運(yùn)營、增長已經(jīng)10多年了。在鍋圈,我花了3年多的時間,從0-1搭建了大型線下連鎖加盟業(yè)態(tài)的私域/用戶/會員運(yùn)營體系。

目前整體用戶規(guī)模已經(jīng)超過數(shù)千萬,全年銷售額過百億,通過私域用戶交易頻次提升50%+,整個運(yùn)營團(tuán)隊的規(guī)模也超過了30+人。

本篇文章我將以親歷者的身份,聊聊我對用戶運(yùn)營的理解以及背后的方法論。

一、極致精細(xì)化真的對嗎?

市面上有很多課程、方法論,都在強(qiáng)調(diào)品牌做私域,必須要做極致的精細(xì)化運(yùn)營,只有足夠的精細(xì)化才能給品牌帶來價值。

用戶的全流程精細(xì)化運(yùn)營,通常是指品牌基于自身業(yè)務(wù)目標(biāo)需要,將用戶劃分成不同的層級,再匹配對應(yīng)的運(yùn)營動作。比如針對新客的轉(zhuǎn)化、老客的復(fù)購、流失客的召回、低客單用戶的客單價提升等等。

從模型理論上來說,用戶層級劃分得越精細(xì)化,品牌做得運(yùn)營動作就更具有針對性,業(yè)績提升的也就越多。每個用戶的屬性、需求、特征都不一樣,極致精細(xì)的顆粒度,就是針對每一小類人群,甚至每一個用戶都匹配不同的運(yùn)營策略。

我剛開始規(guī)劃鍋圈的用戶全生命周期精細(xì)化運(yùn)營,采用了常見的RFM模型(即根據(jù)一段時間周期內(nèi),用戶最近一次消費(fèi)時間、消費(fèi)總金額、消費(fèi)頻次對用戶進(jìn)行分層,并基于目標(biāo),分別匹配不同運(yùn)營策略)。

雖然實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)預(yù)期,但綜合盤算下來,該策略的整體投入產(chǎn)出比并不高,且無法判斷運(yùn)營的核心價值增長點(diǎn)。因此,我認(rèn)為「精準(zhǔn)化」可能比「精細(xì)化」來得重要多,「精準(zhǔn)出擊」遠(yuǎn)比「懷柔政策」更具業(yè)務(wù)效益。

精細(xì)化需要數(shù)字化能力、人力資源、組織資源、時間資源等投入。精細(xì)化程度越深,意味著資源投入也就越大,但實(shí)際的產(chǎn)出并不與精細(xì)化的資源投入成正比。當(dāng)投入超過一定量級之后,其邊際效益遞減也就越明顯。

理論上的精細(xì)化運(yùn)營策略,像AARRR增長模型、RFM模型等,我認(rèn)為并不一定適合每一個品牌,也并不一定適合每一家企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。當(dāng)策略規(guī)劃與落地實(shí)際情況不匹配時,就會出現(xiàn)設(shè)計復(fù)雜、資源分散、效果不理想或者無法判斷核心增長點(diǎn)等問題。

精準(zhǔn)化,則指的是在時間、資源、人力投入有限的前提下,策略不追求單一的業(yè)績產(chǎn)出最大化,而是追求用戶價值、品牌價值、加盟商價值,三者之間的效率最大化。

品牌應(yīng)該基于自身的業(yè)務(wù)型態(tài)、經(jīng)營模型,確認(rèn)最適合品牌自身的「精準(zhǔn)化」運(yùn)營策略。通過精準(zhǔn)的單點(diǎn)運(yùn)營策略布局,實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化的價值突破,并通過自動化觸點(diǎn)運(yùn)營的能力,提升整體的運(yùn)營效率,最終實(shí)現(xiàn)智能化來反哺業(yè)績增長。

二、大型線下連鎖業(yè)態(tài)運(yùn)營核心????

人作為社會性動物,需要與社會中其他形形色色的「人事物」構(gòu)建關(guān)系,是「一切關(guān)系的總和」。

線下實(shí)體門店,做的是「關(guān)系」生意。基于單點(diǎn)地理位置而建立的門店,通過產(chǎn)品、服務(wù),贏得用戶與店主、品牌之間的信任,構(gòu)建周邊幾公里范圍內(nèi)的社區(qū)關(guān)系場。在足夠親密的關(guān)系場內(nèi),門店售賣的產(chǎn)品優(yōu)勢特征被放大,劣勢被弱化。因此,我認(rèn)為大型線下加盟連鎖業(yè)態(tài)的用戶運(yùn)營核心便是,用戶關(guān)系運(yùn)營。

鍋圈的門店一般開在居民區(qū),其社區(qū)化屬性更強(qiáng)。整體的用戶運(yùn)營策略便是將門店原本的社會化關(guān)系網(wǎng)絡(luò)搬到線上,通過企微社群、私信、小程序、消息模板等觸點(diǎn)構(gòu)建充滿「生活味」「人情味」的本地化「鄰里社區(qū)」。

用戶買的是食材,體驗(yàn)的是關(guān)系,以高效率的私域?yàn)槊浇?,打通了人與人之間的隔閡,塑造人情世故。

在「關(guān)系運(yùn)營」為核心綱領(lǐng)的指導(dǎo)下,目前整體的用戶留存率達(dá)到了85%+。在具體用戶運(yùn)營策略上,我們有別于市面上其他的大型連鎖業(yè)態(tài),更具有溫度、人情味。

「鄰里社區(qū)」內(nèi)最能與用戶構(gòu)建關(guān)系的是「有溫度的內(nèi)容」和「有人情味的服務(wù)」。

在傳統(tǒng)觸達(dá)渠道中,品牌通常采用單向灌輸出的內(nèi)容,帶有極強(qiáng)的營銷屬性,恨不得讓用戶在看到內(nèi)容的第一瞬間就產(chǎn)生下單購買的沖動。但是在「社區(qū)」內(nèi),用戶對這種內(nèi)容天生帶有抵觸心理,換位思考一下,你跟一個人剛見面,沒聊幾句,那個所謂的朋友就讓你在他那邊花錢消費(fèi),你還愿意跟他構(gòu)建關(guān)系嗎?恨不得趕緊逃開,下次永遠(yuǎn)不再見面吧。

因此,我們在策劃內(nèi)容的時候,必須站在門店角度,以用戶身邊的街坊鄰里口吻,進(jìn)行雙向互動式對話。對話通常以大白話展開,不會說一些文縐縐的書面文、表情包。完美會讓真實(shí)感脫離,離普通人太遠(yuǎn)了,有些時候我們甚至?xí)室鈱懸稽c(diǎn)錯別字、錯的排版,來增加真實(shí)性。通過這種內(nèi)容,每次觸達(dá)用戶后的刪好友率、退群率也大幅度降低。

基于線下門店地理位置的特殊性,以「鄰里」角色在社區(qū)內(nèi)為用戶提供定制化、本地化的服務(wù),能極大拉近與用戶之間的關(guān)系。

今天吃什么?恐怕是最難解,又是最生活化的永恒話題之一了。我們鼓勵加盟店長,以家庭掌勺人的身份,基于當(dāng)?shù)氐目谖读?xí)慣結(jié)合食材消耗情況,制作短視頻、圖文,在「社區(qū)」內(nèi)圍繞廚藝進(jìn)行DIY、交流、推薦。

店長制作的內(nèi)容可能沒有總部做出來的精致,但我認(rèn)為在社區(qū)場景中,不那么精致的內(nèi)容反而更具有溫度,更能夠打動人心。

獨(dú)家揭秘|萬家門店的會員負(fù)責(zé)人:我是如何做用戶運(yùn)營的?

露營、燒烤是平日忙碌生活的潮流解壓方式之一。燒烤爐價格不貴,但有個很頭疼的問題是體積大占地方、使用頻率低。因此,門店會推出租借燒烤爐的服務(wù),用戶在不在鍋圈消費(fèi)都可租借,租借也都不收錢,只需要付押金,隨還隨退。通過一借一還,便有兩次見面的機(jī)會,關(guān)系的溫度也隨之上升了。

獨(dú)家揭秘|萬家門店的會員負(fù)責(zé)人:我是如何做用戶運(yùn)營的?

線上社區(qū)也是本地信息交流集散中心,水電、交通、路政等本地化信息,都會在「社區(qū)」內(nèi)進(jìn)行交流。在北方大雪、疫情等特殊期間,為了維系大家的正常生活供給,店長會第一時間在「社區(qū)」內(nèi)收集用戶需求,若運(yùn)力驟減,沒有外賣配送員的時候,還會挨家挨戶親自送。

對用戶關(guān)系的運(yùn)營,說簡單也簡單,只需要換位思考,將心比心即可。說復(fù)雜也復(fù)雜,需要從上到下的門店執(zhí)行管理制度、系統(tǒng)化的數(shù)字化中臺賦能機(jī)制以及體系化的運(yùn)營策略布局。

三、總部與加盟店共創(chuàng),價值共贏

大型連鎖加盟業(yè)態(tài)的組織層級往往比較復(fù)雜,策略在執(zhí)行落地的過程中,需要總部、分公司、門店、員工等各個層級相互協(xié)同,才能最終呈現(xiàn)在用戶面前。再好的策略如果不能執(zhí)行,都是空談。因此在構(gòu)建用戶運(yùn)營體系之前,需要先定義清楚各個組織架構(gòu)之間的職責(zé)、關(guān)系。

1. 組織協(xié)同、策略共創(chuàng)體系

在運(yùn)營上,總部承擔(dān)策略大腦、數(shù)據(jù)中樞、賦能中臺、資源分配等品牌標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的職責(zé)。分公司是總部與門店之間的連接器,負(fù)責(zé)將總部的用戶中心化策略根據(jù)區(qū)域內(nèi)的實(shí)際情況本地化后,培訓(xùn)傳導(dǎo)至門店,并監(jiān)督反饋。門店則負(fù)責(zé)具體的落地執(zhí)行。

用戶與品牌接觸最重要的觸點(diǎn)是門店,門店的核心是人,即加盟店的店主。要店長配合分公司、總部的策略落地,其關(guān)鍵是「價值共贏」。

這需要我們擁有商業(yè)邏輯思維,站在公司的商業(yè)邏輯、門店的商業(yè)邏輯雙視角下,制定運(yùn)營策略。

總部洞察行業(yè)內(nèi)最前沿的玩法、思考系統(tǒng)化的運(yùn)營體系;門店作為直面一線用戶的重要角色,則能夠幫助我們洞察用戶的真實(shí)需求。

為了避免總部自嗨,也為了充分調(diào)動門店的參與感,讓他們有主人翁意識,每次策略的制定,我們都會廣泛走訪調(diào)研全國各地門店,面對面溝通聽取想法意見、收集反饋、共識認(rèn)知、共創(chuàng)策略。

在策略具體落地執(zhí)行的過程中,可能會變形偏離原本的規(guī)劃,因此,我們搭建了直連溝通平臺,總部與門店直接接觸。任何門店對分公司、總部制定的策略有不滿的地方,都可以坦率、開放性的提意見。勇于接受一線炮火,才能制定經(jīng)得住時間考驗(yàn)的策略。

2. 中心化賦能體系

2.1 中心化的數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺

我認(rèn)為對于運(yùn)營來說,最核心的技能是數(shù)據(jù)洞察能力。通過數(shù)據(jù)分析,可以讓我們的認(rèn)知逐步逼近真相,反哺策略。因此搭建用戶運(yùn)營體系,最重要的是建立用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺。

對總部來說,用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺,可以讓我們清晰地看到每個用戶和每個門店的數(shù)據(jù),跟蹤用戶的數(shù)量、畫像、喜好和潛在價值,并依據(jù)此制定有效的策略和運(yùn)營措施。同時,這套機(jī)制也有助于向上匯報,和組織上下同步目標(biāo)和進(jìn)度,如用戶詢問頻次、觸達(dá)頻次、曝光量以及業(yè)績增長等等。

對門店來說,總部提供的完善數(shù)據(jù)儀表盤,可以看到用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)、用戶數(shù)量、用戶價值、用戶偏好等等,能夠更好的與用戶構(gòu)建、維系關(guān)系。

2.2 中心化的內(nèi)容、營銷平臺

內(nèi)容、營銷平臺的建立,能夠讓總部在標(biāo)準(zhǔn)化的管理下進(jìn)行非標(biāo)準(zhǔn)化的管理,并減輕一線門店的執(zhí)行壓力。

總部會根據(jù)營銷節(jié)點(diǎn)、產(chǎn)品規(guī)劃,定期給一線門店提供內(nèi)容、營銷素材,比如海報、文案、圖片、視頻等等。營銷工具直接下發(fā)給門店,除了品牌層面策劃的標(biāo)準(zhǔn)活動外,一線門店也可以根據(jù)自身門店產(chǎn)品庫存、本地?zé)徜N來個性化開展活動。

鍋圈的加盟門店通常是夫妻店,所有事情都需要親力親為,因此,我們也會使用自動化旅程策略,提升門店效率,讓他們有時間回歸與用戶的有溫度、有價值的服務(wù)。

在外部的營銷工具上,總部還會協(xié)助門店與第三方平臺建立外部合作,如美團(tuán)、餓了么、抖音和微信朋友圈,通過高效實(shí)時的手段,為門店拓展地理位置輻射范圍外的用戶流量。

2.3 明確的業(yè)績歸因、獎懲體系

建立明確的流量、業(yè)績歸因規(guī)則,能夠讓加盟店主做到心中有數(shù),避免拉扯。無論用戶從哪個渠道過來,在哪個渠道,都有One ID;門店也有專屬「一店一碼」,門店與用戶進(jìn)行唯一綁定,確保訂單與歸屬門店一致。

明確的獎懲體系能夠促進(jìn)一線門店、員工的動力,我們會建立運(yùn)營執(zhí)行情況的排名懲罰制度,根據(jù)門店表現(xiàn)分為「優(yōu)等生」、「中等生」、「差等生」三級,以確保門店能夠按照規(guī)定執(zhí)行特定的運(yùn)營任務(wù)。

不同的等級能獲得的權(quán)益也不同,包括物質(zhì)激勵、流量激勵、榮譽(yù)激勵等等。當(dāng)然也會有適當(dāng)?shù)膽土P措施,如果門店執(zhí)行配合率不高、數(shù)據(jù)未達(dá)標(biāo),會根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況適當(dāng)給予等級調(diào)整。

除了門店等級外,總部下發(fā)的運(yùn)營任務(wù)也會根據(jù)重要緊急程度會分為S、A、B,要求門店根據(jù)任務(wù)等級,在特定時間內(nèi)完成規(guī)定的任務(wù),并會給予相應(yīng)的激勵。激勵分為常規(guī)和挑戰(zhàn)兩類,常規(guī)激勵持續(xù),挑戰(zhàn)激勵則需要完成特定的目標(biāo)后,根據(jù)實(shí)時排名獲得激勵。

3. 分層管理體系

用戶旅程的策略需要「精準(zhǔn)化」,在加盟商、門店管理上,必須做到足夠的「精細(xì)化」。我們會根據(jù)門店所處的經(jīng)營階段、運(yùn)營能力、區(qū)域?qū)傩灾贫ú煌姆謱庸芾聿呗浴?/p>

3.1 基于不同經(jīng)營階段

總部根據(jù)門店的營業(yè)額、當(dāng)前所處的經(jīng)營階段,將門店分為成熟型、成長型兩大類,在當(dāng)?shù)卦俳⑼卣剐秃推凭中烷T店。

對于成長型門店,我們更注重于品牌滲透和社區(qū)宣傳,通過權(quán)益、服務(wù)運(yùn)用社群、朋友圈進(jìn)行拓展;對于成熟型門店,更注重于穩(wěn)固和拓展用戶基礎(chǔ),精準(zhǔn)化運(yùn)營,如提升客單、召回、復(fù)購等等。

3.2 基于不同地域、用戶消費(fèi)屬性

我們基于門店的目標(biāo)用戶群、地理位置將門店分為五個級別,包括省會城市、地級城市、縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店等多個層次。

不同地區(qū)的用戶消費(fèi)習(xí)慣屬性不同,需要制定不同的策略和內(nèi)容。比如,從氣候維度,每年11月份,北方已經(jīng)是冬季,更傾向于吃火鍋,而南方這時候還是秋季,對火鍋的需求程度并沒有那么高;從口味維度,川渝偏向吃辣、廣東偏向于吃清淡;從場景維度,亞運(yùn)會,我們針對浙江地區(qū)做個性化種草。

3.3 基于不同運(yùn)營能力

不同門店的認(rèn)知、能力不同,我們還會將門店從運(yùn)營能力上進(jìn)行分層,每層級都配備了與其運(yùn)營能力相匹配的策略。保證即便是運(yùn)營能力最弱的門店,也能有基本的服務(wù)用戶能力。

最高層級的門店,是能夠獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)營的,針對這類門店就讓他們自行管理,但總部仍然管控著關(guān)鍵的、必須標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營策略。比如,精準(zhǔn)化運(yùn)營策略,給對應(yīng)門店的沉默會員發(fā)召回優(yōu)惠券喚醒。對于完全無法運(yùn)營的門店,我們會采取相應(yīng)策略,以保證品牌、運(yùn)營的整體質(zhì)量。

也有部分門店,會因?yàn)榫栴}無法進(jìn)行運(yùn)營投入,那么這時候我們會與店長進(jìn)行溝通,由總部來進(jìn)行統(tǒng)一管理,這是一個雙向選擇的關(guān)系。

4. 培訓(xùn)共創(chuàng)體系

為了有效推進(jìn)門店的工作,我們設(shè)立了策略專家和培訓(xùn)導(dǎo)師兩個關(guān)鍵角色。

策略專家,絕大多數(shù)歸屬于總部,日常的工作職責(zé)是制定共創(chuàng)用戶運(yùn)營策略、從一線門店中提取優(yōu)秀案例、制作培訓(xùn)課程等等。

培訓(xùn)導(dǎo)師,主要負(fù)責(zé)將課程基于本地實(shí)際情況做調(diào)整,并深化培訓(xùn),確保內(nèi)容能夠被一線門店充分理解。

在策略執(zhí)行上,需要兩個角色之間相互緊密配合。策略專家制定了一個新的運(yùn)營策略,會先找互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)、配合程度高的門店去進(jìn)行試點(diǎn),當(dāng)試點(diǎn)跑出標(biāo)桿案例后,梳理制作成SOP,交給培訓(xùn)導(dǎo)師去各個分公司、門店批量化復(fù)制。

5. 策略落地的關(guān)鍵細(xì)節(jié)

作為運(yùn)營、互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者,很容易犯的一個毛病就是「知識詛咒」了,我們會假定策略的執(zhí)行者跟我們擁有同一套認(rèn)知、話語體系。

鍋圈的加盟店有一部分在三四線城市,他們對互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知相對較弱,因此我們必須以他們能夠理解的簡單語言來解釋。比如,用「業(yè)績」來代替「GMV」、用「年消費(fèi)」來解釋「LTV」。

我們也會將錯誤的運(yùn)營動作,包裝成案例,用故事的形式讓加盟店長便于理解吸收。

運(yùn)營落地的時候,具備「快與慢」節(jié)奏也很重要。我們總部策略迭代的速度與門店執(zhí)行的速度往往是對立的,策略迭代快,執(zhí)行反饋慢。

因此,運(yùn)營策略的調(diào)整不宜過于迅速或頻繁。一般大型策略的調(diào)整速度在3-6個月,以門店、城市、省份、大區(qū),局部到整體的節(jié)奏來進(jìn)行。

比如整體的優(yōu)惠券策略,每季度調(diào)整一次,如果是針對部分門店的調(diào)整,建議每月不超過30%,以免門店無法跟上調(diào)整的節(jié)奏。小幅度的調(diào)整和測試是可行的,大規(guī)模的變更,如從發(fā)放5張券突然增至8張,門店一下子很難接受。連鎖品牌最好限制每月策略調(diào)整幅度在20%至30%,確保門店能夠承接并有效執(zhí)行。

以上是我對大型線下連鎖加盟業(yè)態(tài)的用戶運(yùn)營理解,以及鍋圈用戶運(yùn)營體系搭建背后的一些思路。

專欄作家

陳三十,微信公眾號:陳三十,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。只分享可落地的私域運(yùn)營干貨。

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題圖來自Unsplash,基于 CC0 協(xié)議。

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