運營不要什么都不清楚就“瞎折騰”，別把前期產(chǎn)品努力成果和運營實施成果都折騰光了，畢竟什么好的項目和產(chǎn)品都經(jīng)不起反反復復的盲目昏招。

又是一年跳槽季，每逢此時，都是各大公司上演新官上任三把火大戲最火熱的時候。而跳槽到新公司的運營，往往面對著新項目新產(chǎn)品，如果不能夠盡快上手，或者盲目上手（俗稱“瞎折騰”），對公司和項目來說無疑都是一種損失，甚至是一場災難。

要避免盲目的瞎折騰，最重要的是先磨刀（了解方方面面的情況）再砍柴（做各種運營決策），把刀打磨鋒利了，才能夠做到有的放矢，折騰有道。

NO.1 盡快了解公司業(yè)務

每個公司的業(yè)務都有一定差異，了解一家公司的業(yè)務，除了了解公司的基本情況，如成立時間、創(chuàng)始人、公司性質、企業(yè)文化等，對于運營而言，更重要的可能是以下幾個方面：

1、公司的組織架構：

1. 明確運營在公司中的地位與價值，在公司是核心位置，還是可有可無的位置，如果可有可無，怎樣才能夠讓運營發(fā)揮更大價值。
2. 了解運營崗位的職責與主要工作，在投送簡歷前你有可能就在招聘網(wǎng)站上看到過崗位的工作職責描述，但更加明晰化的組織架構有助于你更加整體化的來看待自身崗位的工作內容。
3. 清楚各個支持部門、配合部門的基本情況與組織關系，知道每個部門的負責人是誰，做事風格如何，在需要支持配合時的工作流程又是如何，清楚這些基本情況有助于下一步的溝通交流。
4. 熟悉工作流程及審批流程:運營的方案是由誰做決策，是否需要填寫審批報表，預算又是向誰申請，如果需要墊錢或報銷又是怎樣的方式等等，對運營來說都必須盡早要做到心中有數(shù)。
5. 老板的管理風格：除了以上幾點，運營千萬不要忽視老板的管理風格，老板是關注過程還是目標導向，老板是支持犯錯嘗試還是容不得問題出現(xiàn)，老板是扁平化管理還是有嚴格的等級式觀感，企業(yè)說到底還是老板的企業(yè)，此前公司的業(yè)務、項目的推出無不有著老板的觀念貫穿其中，能夠對工作負責也能夠讓老板滿意的運營，通常都不會與老板的思路偏離太遠。

2、公司的客戶與盈利模式：

1. 知道企業(yè)服務的核心客戶是誰：核心客戶是指與公司聯(lián)系最緊密且對公司貢獻最大的客戶群體。核心客戶在乙方可能是虐你千百遍卻是你錢爹錢媽的那個他，在甲方有可能是公司的供應商分銷商批發(fā)商。對于運營而言，除了要關注用戶的需求，核心客戶的需求更是重中之重。
2. 客戶來源和客戶關系管理情況：既然客戶的需求有時候比用戶的需求還關鍵，那么盡快弄清客戶來源和客戶管理現(xiàn)狀，自然是為了能夠更快更精準的獲取客戶能夠為運營提供什么，運營又能夠滿足客戶什么以及誰最熟悉客戶需求等信息。
3. 現(xiàn)有盈利模式以及預計的盈利模式：企業(yè)要生存，賺錢是王道。運營雖然有時候表現(xiàn)形式是燒錢，但實際運營的終極目標還是要幫助企業(yè)獲利，所以清楚企業(yè)的盈利模式非常重要。是靠內容創(chuàng)造的流量賺錢？還是運營產(chǎn)生的數(shù)據(jù)表現(xiàn)？又或者是通過運營推動消費來獲得好處？以前是怎樣的盈利模式，效果怎樣？是否還能夠有更好的盈利模式，運營以前和未來都能夠給企業(yè)的盈利帶來各種支撐？不思考盈利的運營顯然是耍流氓。

3、公司業(yè)務的PEST分析與SWOT分析：

要了解公司的業(yè)務，光靠自己看公司的官網(wǎng)公司的新聞公司的制度顯然是不夠的，建議多思考多發(fā)現(xiàn)問題，帶著疑問與公司的老員工、核心層經(jīng)常聊一聊，可能反而事半功倍。

當然聊完也不能夠聽完就過，之前說過我覺得一個好的運營格局要大，就是覺得能夠站在企業(yè)的戰(zhàn)略層面進行思考，對運營的大方向把握很有利，也只有站得更高，才不會為了短期利益犧牲長期信譽，為了短期數(shù)據(jù)好看喪失長期的核心價值。

所以運營在聽完別人對業(yè)務的介紹之后，對業(yè)務現(xiàn)狀要有自己的分析，可以是從宏觀層面對目前公司業(yè)務面臨的政治經(jīng)濟社會技術(pest)環(huán)境的分析，也可以是從發(fā)展層面對公司當下的優(yōu)勢劣勢機會威脅(swot)的分析，有分析有結論，才有更清晰的方向。

當然，宏觀層面戰(zhàn)略層面的分析，新員工寫出來肯定會有偏差，但是也只有帶著思路與人溝通，才能夠發(fā)現(xiàn)自己理解的誤差在哪里，同時也能夠為已經(jīng)陷入固化思維的老運營們帶來新的思路。

NO.2 盡快了解項目背景

盡快了解公司的業(yè)務是為了在運營時大方向的不至于偏離，盡快了解項目背景則是為了更精準化精細化的運營，能夠讓新項目的接手更加平穩(wěn)和有序。

1、項目的緣起和大事記

了解項目背景，不妨先梳理項目的緣起和項目大事記。

項目的緣起一般包括項目正式啟動的時間，項目的初衷“為什么要做這個項目”，項目的目標“當時希望通過這個項目得到什么樣的結果”。

但項目的前期運營不一定到達了最初定的目標，所以需要了解項目大事記，知道從啟動之后，項目做過哪些升級迭代，推出過哪些運營活動又取得何種結果，階段性目標的達成是在什么時候等等。個人覺得項目大事記不一定要是正面的大事，也應該包括大型的事故、攻擊等等，早知道，運營是個很多時候并不是能夠一套經(jīng)驗吃天下，對一個已有項目來說，試錯的成本和因此取得的經(jīng)驗教訓是非常重要的。

2、項目推進的基本流程

從公司業(yè)務層面了解的是審批、決策流程，而從項目背景層面，則主要需要了解的是項目原本推進的基本流程。

比如活動從準備（數(shù)據(jù)獲取、調研分析）到策劃（策劃方案）到需求的溝通（開發(fā)需求、設計需求、數(shù)據(jù)需求）到細則的出臺（撰寫和通常規(guī)則）到執(zhí)行的培訓（誰培訓，怎么培訓，常見的問題）到活動的執(zhí)行、跟蹤和效果總結評估分析的全流程，了解溝通對象、了解是否存在特殊情況，了解模板和套路等等，原有完善的流程則可以高效的延續(xù)，原有流程不夠清楚和完善則可以做新的補充。

除了活動運營的基本流程，項目通常也要關注到內容運營的基本流程，如內容框架定位，內容排期審核、內容編排方式和內容推送時間等，還有產(chǎn)品運營的流程，如產(chǎn)品反饋如何獲取，產(chǎn)品運營需求如何撰寫，需求對接人是誰，是否有會議討論機制。

清晰的流程化，可以帶來高效的運轉和有序的執(zhí)行。

3、項目數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀

我接觸過一種領導，拿起一部分的運營數(shù)據(jù)，在不清楚業(yè)務背景也不了解數(shù)據(jù)價值數(shù)據(jù)間的關聯(lián)方式，就開始對數(shù)據(jù)做評判并根據(jù)數(shù)據(jù)做運營的決策。這種數(shù)據(jù)化驅動的風格真是一種災難。

一個稍微復雜一點的項目，涉及的數(shù)據(jù)都會非常之多，了解項目數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀，個人的感覺是要從整體再到細節(jié)。

先將數(shù)據(jù)采集的途徑方式、已有數(shù)據(jù)的基本維度和數(shù)據(jù)量、數(shù)據(jù)的核心指標情況、運營數(shù)據(jù)的獲取渠道、數(shù)據(jù)樣本的完善情況與缺失情況、數(shù)據(jù)存在的問題與需要運營協(xié)助改善的問題等等都弄清楚，再結合具體的業(yè)務場景和細節(jié)數(shù)據(jù)去判斷運營的下一步工作，比完全不負責任的簡單臆斷，得了芝麻丟了西瓜要負責任得多。

4、項目遇到的瓶頸與問題

說完現(xiàn)狀，免不了要談談接手前項目已經(jīng)遇到的瓶頸和問題。運營經(jīng)常性會遇到各種各樣的問題，比如會員增長率一路下滑、用戶增長停滯不前、內容運營點擊率不高、用戶的留存或活躍情況越來越差等等。

每個平臺遇到的問題可能都不一樣，對這個情況，運營必須進行深度的分析，探討產(chǎn)生這種瓶頸和問題的真正原因，做到治標治本，而不同頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

NO.3 盡快了解運營的產(chǎn)品

產(chǎn)品不一定是項目的全部，但往往是項目的核心，也是運營的核心對象。如果運營自身都對自己的產(chǎn)品不了解，就更不要說推動用戶去了解和使用了。

1，深度體驗，記錄問題。

做運營的一個特質估計都是好奇心比較強，喜歡新鮮事物。所以相信大多數(shù)運營都玩過各種各樣的產(chǎn)品，依托這些經(jīng)驗，運營都應該好好的深入的去體驗一下自己接手的新產(chǎn)品。

從打開產(chǎn)品最開始的介紹，再到產(chǎn)品的框架，產(chǎn)品互動的便捷性等等前端使用，再從產(chǎn)品規(guī)則設置、活動添加、用戶管理等等的后臺熟悉，每一個環(huán)節(jié)的問題都應該好好記錄留存，在之后的運營過程中都可以進行調研溝通看是否有改進的必要性。

2、熟悉運營產(chǎn)品的競爭對手和自身產(chǎn)品的差異化與核心優(yōu)勢

對產(chǎn)品的了解應該結合對行業(yè)和市場的了解同步進行，競爭對手的產(chǎn)品如何，他們是怎么做推廣怎么做運營的，他們的目標用戶和我們的目標用戶是否有重疊，在爭奪用戶的過程中我們的產(chǎn)品又有什么特色，能夠提供何種差異化的服務等等，也都是了解產(chǎn)品過程中應該關注的重點。

3、熟悉產(chǎn)品的用戶畫像和應用場景

產(chǎn)品和運營說到底都是為用戶服務的，在數(shù)據(jù)眼中用戶可能就是一串串數(shù)字，在產(chǎn)品眼中也可能只是抽象化的概念，但運營是和用戶打交道的，在運營眼中的用戶應該是鮮活的、有血有肉的。

所以，運營在接手新項目后，應該對現(xiàn)有的用戶進行畫像，了解他們是誰，他們?yōu)槭裁匆卯a(chǎn)品，他們在使用產(chǎn)品的時候做了什么等等，進而通過不同的用戶畫像還原不同的應用場景，豐富對產(chǎn)品的理解。

總之，真心覺得，運營不要什么都不清楚就“瞎折騰”，別把前期產(chǎn)品努力成果和運營實施成果都折騰光了，畢竟什么好的項目和產(chǎn)品都經(jīng)不起反反復復的盲目昏招。

作者：奔跑的大橘子（簡書ID：奔跑的大橘子）：華中科技大學碩士，畢業(yè)6年，先后在4A廣告公司、OTA、管理咨詢公司從事運營相關工作。

本文由 @奔跑的大橘子 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。