編輯導(dǎo)語：“客戶成功”在以前經(jīng)常被誤認(rèn)為是SaaS廠商在完成銷售簽單并且成功實(shí)施交付產(chǎn)品給客戶使用的過程，但是其后的很多步驟如服務(wù)客戶、提升滿意度更是重要，這則需要客戶成功經(jīng)理（CSM）來一起完成。本篇文章里，作者分析了“客戶成功”的定義以及企業(yè)如何更好地完成“客戶成功”，一起來看看吧。

通過閱讀本文章可獲悉以下內(nèi)容：

1. “客戶成功”的定義是什么？
2. SaaS企業(yè)如何制定“客戶成功”考核指標(biāo)？
3. SaaS企業(yè)如何落地好“客戶成功”？

偶然在一次線下沙龍中，有人問我這樣一個問題：中國SaaS企業(yè)需要“客戶成功”嗎？

我的答案是：“肯定需要，而且還必須重新進(jìn)行定義”

什么是“客戶成功”？

SaaS廠商在完成銷售簽單并且成功實(shí)施交付產(chǎn)品給客戶使用，這是一個完整的獲客過程。

但是從SaaS商業(yè)模式來看，整個業(yè)務(wù)流程并沒有進(jìn)行完整閉環(huán)，客戶使用SaaS產(chǎn)品才是真正意義上SaaS服務(wù)的開始。

對于SaaS廠商來講，能否在實(shí)施交付后，幫助客戶長期續(xù)費(fèi)使用產(chǎn)品，服務(wù)好客戶、提高客戶滿意度，都是需要長期進(jìn)行客戶成功的管理（Customer Success Management），我們將這個過程稱為客戶成功（Customer Success），通常用CSM指代這個客戶成功經(jīng)理崗位角色。

一、“客戶成功”是做什么？

CSM（客戶成功經(jīng)理）是一個比較特殊的部門崗位，它存在的價值是配合銷售簽單后客戶留存和后續(xù)的增值收益。

在國內(nèi)，很多SaaS廠商對CSM的理解千差萬別，主要原因在于大家對客戶成功的存在并沒有深入的思考和調(diào)研。

如果說渠道獲客是獲取有價值的客戶線索，銷售則是將這些客戶線索進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)化，實(shí)施工程師配合將已購買產(chǎn)品的客戶服務(wù)好使用產(chǎn)品，那么我們的客戶成功CSM就是做好客戶挽留工作，提高客戶的滿意度，為來年的續(xù)費(fèi)打下基礎(chǔ)。

目前很多企業(yè)在搭建客戶成功方面往往陷入兩種思維：

1. CSM團(tuán)隊(duì)既不能像銷售那樣直接給企業(yè)帶來銷售額和利潤，也不能像實(shí)施團(tuán)隊(duì)那樣實(shí)實(shí)在在的服務(wù)客戶，我為什么要投資這筆錢來運(yùn)營這個團(tuán)隊(duì)呢？
2. 為什么要專門建立一個CSM部門團(tuán)隊(duì)呢，把原來的客服和技術(shù)支持整合在一起，改個名字當(dāng)做客戶成功部門不行嗎？

這主要是因?yàn)閲鴥?nèi)SaaS廠商在早期無法準(zhǔn)確定位客戶核心需求和價值，只得選擇做通用型產(chǎn)品或者是工具型產(chǎn)品。

這一類產(chǎn)品很多程度上是免費(fèi)使用的，免費(fèi)意味著不再產(chǎn)生利潤，所以，SaaS廠商認(rèn)為也沒有必要專門設(shè)立客戶成功部門。

我曾經(jīng)拜訪過一家在電商SaaS方面做的比較成功企業(yè)負(fù)責(zé)人，跟他交流后，我提出個問題：你們CSM部門有多少人？

答：“20個”

我問：“那客服和技術(shù)支持部門兩個加起來有多少人呢？”

答：“15個”

聽到這里我很詫異，為什么兩者之間會有這么大的區(qū)別，在我的認(rèn)知里，應(yīng)該是客服與技術(shù)支持兩個部門加起來一定是比CSM部門的人多。

后來經(jīng)過一番的深入交談后，我開始理解為什么那些做的比較成功的SaaS企業(yè)，他們在CSM的投入相比普通的SaaS企業(yè)投入的更多。

首先，技術(shù)支持與客服還以及CSM部門在SaaS企業(yè)的部門屬性中，都是花錢的部門，這是共性。但，CSM是可以轉(zhuǎn)化成為盈利的部門的。

客服與技術(shù)支持是被動參與到客戶的服務(wù)中來，只有當(dāng)客戶產(chǎn)生問題的時候，他們才會介入跟蹤處理。例如：客戶一定是先購買了產(chǎn)品或者服務(wù)，在使用過程中才會出現(xiàn)投訴，或者需要技術(shù)支持出面支持解決問題。

CSM是主動的去規(guī)避這一類問題的發(fā)生，他們的工作目的是有效的避免問題的發(fā)生，所做的一切都是為了避免客戶的流失，因?yàn)榭蛻粢坏┝魇?，相對的收益也會隨之縮減，基于這一點(diǎn)，大家就可以理解為什么說CSM存在的另外一個目的是獲取利潤。

二、如何有效的考核CSM？

大家開始認(rèn)識到CSM重要性，但該如何避免將CSM當(dāng)成客服部門，又如何放大CSM最大效應(yīng)的價值，從而給SssS企業(yè)帶來增長驅(qū)動？

CSM存在的兩個核心目的是：一個重點(diǎn)要解決流失問題，一個主要解決收入增長問題。

所以我們的考核方向如下：

1. 降低客戶流失率
2. 幫助客戶增購?fù)瓿墒杖朐黾?/li>
3. 挽留客戶

SaaS服務(wù)是從簽單開始，其獨(dú)特的商業(yè)模式使得SaaS變成一門慢生意。收益都是在逐年遞增，所以要保證客戶沒有流失，才能提高應(yīng)收回款率。

留住現(xiàn)有的客戶成為了CSM第一核心目標(biāo)。

降低客戶流失率是一種主動防范的動作，而挽留客戶是當(dāng)客戶已經(jīng)出現(xiàn)流失或者是即將出現(xiàn)可能流失的情況下進(jìn)行。

兩者有很大的不同，如果CSM在降低客戶流失率方面做的足夠好，出現(xiàn)需要挽留客戶數(shù)就大大的降低。

另外，銷售員在進(jìn)行客戶轉(zhuǎn)移到CSM手上的時候，需要做好客戶等級劃分。我們的客戶管理和轉(zhuǎn)移并不是單純的將客戶的聯(lián)系方式或資料進(jìn)行轉(zhuǎn)移，更重要的是客戶的解決方案轉(zhuǎn)移，同時還要將客戶劃分好等級A、B、C等。例如：A是優(yōu)質(zhì)客戶、B是中等客戶、C是普通客戶。

像C類等級的客戶也許在銷售階段就已經(jīng)很難推行了，這類客戶勉強(qiáng)的購買了產(chǎn)品，但是其流失的可能性還是會非常的大，對于這樣的客戶，我們CSM大可不必花費(fèi)太多的精力成本在上面。應(yīng)該將有效的資源和精力維護(hù)好A、B等級的客戶。

只有維護(hù)好A、B等級的客戶，才能夠很好的完成增購收入的目標(biāo)。

A、B類客戶，如果CSM服務(wù)好他們使用好產(chǎn)品，在很大的程度上他們更愿意將產(chǎn)品推薦給身邊的人，使得SaaS廠商獲得更多新客戶，也就是我們常說的老用戶轉(zhuǎn)介紹。這種獲客的方式可以認(rèn)為是零成本獲客。

另外，隨著SaaS產(chǎn)品的功能不斷迭代升級，以及客戶在業(yè)務(wù)場景上面臨新的問題挑戰(zhàn)，就不斷的產(chǎn)生新的需求，進(jìn)而像SaaS廠商進(jìn)行續(xù)費(fèi)、增購新的功能模塊等。

這就達(dá)成CSM增加收入的目標(biāo)。

對于挽留客戶方面，我們都知道，大部分客戶因?qū)Ξa(chǎn)品或者服務(wù)不滿意而離開，是不會主動打招呼的。但是，客戶在準(zhǔn)備離開前一定會有一些征兆。

網(wǎng)上有一個其他行業(yè)的數(shù)據(jù)可以參考：在客戶剛有離開的念頭時，如果廠商能及時挽留，至少可以留住其中50%的客戶。

SaaS客戶也類似，應(yīng)盡量提前發(fā)現(xiàn)客戶離開的征兆，及早挽留以避免嚴(yán)重的損失。

最好的挽留是不讓他產(chǎn)生離開的念頭。

所以我們需要多做一些有利于客戶關(guān)系維系的事情：

1）客戶拜訪

客戶拜訪并不是簡單的去找客戶閑聊，因?yàn)镃SM資源本來就有限，也不可能做到每個客戶都得去做拜訪。

而是需要配合后臺系統(tǒng)監(jiān)控客戶的使用情況，針對客戶制定一套合理的拜訪計(jì)劃。例如：收集與客戶行業(yè)相關(guān)的報告、和分析數(shù)據(jù)。整理行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐方案，我們在方案中盡量少出現(xiàn)自己企業(yè)的名字，避免引起客戶反感，以為又要過來做二次營銷。

客戶更多是想了解行業(yè)上有哪些可實(shí)踐的方法和方案，或者是整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，對于SaaS企業(yè)如何去解決這些問題，其實(shí)并不是特別的感冒。

客戶的拜訪只是進(jìn)一步拉近SaaS企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，同時看看能否再次挖掘出客戶的隱性需求，進(jìn)而激發(fā)客戶使用的興趣，完成SaaS產(chǎn)品的增購個轉(zhuǎn)介紹。

2）后臺數(shù)據(jù)監(jiān)控客戶狀態(tài)

CSM要懂得學(xué)會利用SaaS產(chǎn)品后臺的數(shù)據(jù)監(jiān)控分析客戶的狀態(tài)。

有些客戶在購買產(chǎn)品后，會有幾個關(guān)鍵的時期，比如購買第一個月后，并沒有正常的使用產(chǎn)品和系統(tǒng)，也就是沒有完全被激活，這樣的客戶如果CSM不早早介入服務(wù)，一旦產(chǎn)品到期后，客戶不續(xù)費(fèi)的可能性非常的高。

另外，客戶在使用產(chǎn)品的過程中，我們也能夠通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)客戶的一些隱性的需求或者是對產(chǎn)品某些模塊功能的迭代優(yōu)化提出參考性的價值。

3）服務(wù)分工

如果企業(yè)CSM資源充足，建議分為內(nèi)部CSM和外部CSM兩個部分。

內(nèi)部CSM負(fù)責(zé)客戶培訓(xùn)、數(shù)據(jù)分析和指標(biāo)監(jiān)控等內(nèi)部工作，借助數(shù)據(jù)分析工具，每位CSM可以負(fù)責(zé)50～100家客戶。

外部CSM主要負(fù)責(zé)客戶拜訪、營銷、續(xù)約、催收等外部工作，一般每位CSM可以負(fù)責(zé)50～100家客戶。

CSM與客戶最有效的溝通工具是行業(yè)最佳實(shí)踐，但由于CSM受到行業(yè)認(rèn)知、業(yè)務(wù)理解和溝通方式的限制，對CSM進(jìn)行合理的分組很有必要,通過不同的分組分工合作，將客戶成功這一項(xiàng)服務(wù)緊密的結(jié)合起來。

三、創(chuàng)業(yè)型SaaS企業(yè)如何落地CSM？

初創(chuàng)型SaaS企業(yè)，如果想要很好的落地CSM，首先得先找到一位精通客戶成功業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，然后將其能力進(jìn)行崗位賦能和要求的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，最后才是依據(jù)這樣的CSM用人標(biāo)準(zhǔn)下逐步擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)，這是一個較為穩(wěn)妥的CSM團(tuán)隊(duì)建設(shè)路徑。

否則，可能會招聘來很多客服人員，就像文章開篇講到有的企業(yè)將自己的客服部門換個名字，就以為是CSM部門了，員工對CSM崗位的認(rèn)知不變，最后的結(jié)果當(dāng)然也不會改變。

最后，想要真正讓客戶成功發(fā)揮作用，由成本支出部門轉(zhuǎn)變?yōu)橛块T，對于CSM考核就必須設(shè)定正確的目標(biāo)和承擔(dān)正確的指標(biāo)。

所謂正確就是確保CSM的業(yè)務(wù)方向與公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一致：

首先確定客戶成功的頂層關(guān)鍵指標(biāo)，如客戶流失率、挽回率和續(xù)約率等，這些目標(biāo)確保SaaS企業(yè)能夠正常的生存經(jīng)營；

其次是支撐頂層目標(biāo)的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如增購、應(yīng)收回款率、回款額、拜訪計(jì)劃執(zhí)行、轉(zhuǎn)推薦率、服務(wù)客戶數(shù)以及平均服務(wù)成本等具體指標(biāo)。

四、最后的話

CSM不是萬能藥，企業(yè)需要將其當(dāng)做一把有效的利劍，而不是可有可無的工具。

本文由@ToB產(chǎn)品創(chuàng)新社 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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