筆者以歐冶云商的 B2B 增長實踐為例，講述了如何用增長思維重構(gòu) 2B 用戶運(yùn)營體系。

大家下午好，今天我給大家分享的主題是：歐冶云商（中國寶武旗下的一個鋼鐵電商平臺）的 B2B 增長實踐。

既然要做增長，我們首先要回答：增長是什么？需要什么樣的環(huán)境？B2B 具備這樣的環(huán)境嗎？然后再來審視 ：B2B 到底是一個怎樣的業(yè)態(tài)，我們可以怎么做？我今天的分享，就從這兩個方面展開。

1. 走近「增長業(yè)態(tài)」

1.1 什么是「增長業(yè)態(tài)」

首先，什么是「增長業(yè)態(tài)」？

在運(yùn)營之光上有這樣一個說法，任何一個概念的發(fā)展，都需要經(jīng)歷三個階段。

在“混沌期”，我們會有直覺，認(rèn)為某個東西能有用，但不知道它的方法論是什么，有什么樣的體系運(yùn)營作用，只是有一批先驅(qū)能夠去優(yōu)先做這件事。嘗到一些甜頭以后，會有更多的人愿意去涉足，并且發(fā)展出了各自的理論，我們稱這個階段為“百花齊放期”。最后，經(jīng)歷一輪起伏，有更強(qiáng)的邏輯的概念被沉淀下來，進(jìn)入“成熟期”。

2000 年以前，整個互聯(lián)網(wǎng)還處于信息革命的軟件時代，是沒有產(chǎn)品經(jīng)理這個職位的。有的是業(yè)務(wù)需求、開發(fā)團(tuán)隊，更多強(qiáng)調(diào)的是項目管理，而沒有產(chǎn)品經(jīng)理。

但在 2004、2005 年左右，很多產(chǎn)品的概念出現(xiàn)了，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可能還是局限于一個企業(yè)的黃頁，或者 QQ、電商。這個時候運(yùn)營剛剛興起，他的職位是什么呢？

比如說編輯黃頁內(nèi)容，這樣的職位，已經(jīng)有把產(chǎn)品觸達(dá)用戶的感覺在了，但是沒有體系化的運(yùn)作，更像是一個推廣的職能。

隨著產(chǎn)品的形態(tài)越來越多，比如論壇、平臺電商、社交，我們的運(yùn)營職位就更多了：類目運(yùn)營、用戶運(yùn)營、內(nèi)容運(yùn)營、社區(qū)運(yùn)營、社群運(yùn)營、新媒體運(yùn)營等等。但其本質(zhì)是一樣的，即把我們的產(chǎn)品不僅僅停留在功能層面，更要讓其觸達(dá)更多的用戶。

到了 2013 年，我們會發(fā)現(xiàn)，很多的運(yùn)營工作需要去度量，有了運(yùn)營目標(biāo)，還需要通過數(shù)據(jù)來告知各種運(yùn)營手段的效果如何。運(yùn)營不僅限于打雜，我們需要有體系化的運(yùn)作，來證明所做事情的價值，因此，數(shù)據(jù)就起來了。

這一整個過程，就是把“產(chǎn)品”做出來，產(chǎn)品經(jīng)理有明確的目標(biāo)，要去和更多的用戶連接。而連接的方式是基于試驗的，是要用數(shù)據(jù)做支撐的，這就是「增長業(yè)態(tài)」。

1.2 做好「增長」需要「業(yè)態(tài)」支撐

做產(chǎn)品不能局限于功能的打造，而要考慮到功能打造完后的用戶體驗，使用產(chǎn)品的用戶行為路徑是否順暢。我們需要通過試驗去滿足產(chǎn)品經(jīng)理的這一深度需求。而試驗設(shè)計的成敗，有兩個決定性因素：

因素一：對產(chǎn)品的用戶群體及整個市場的認(rèn)知深度。

對于 2C 來說，我們可以從生活經(jīng)驗中獲取對產(chǎn)品和用戶的認(rèn)知。比如銷售一款兒童保險，要面對的群體是媽媽，我們對媽媽們的行為特點是有概念的：她們會去瀏覽一些育兒網(wǎng)站，或者母嬰類商品。各種各樣的行為數(shù)據(jù)得到采集后，媽媽這個標(biāo)簽就很容易被我們打上去。

但對于 B2B 來說，這是個難點。B2B 的認(rèn)知完全依賴于對行業(yè)的專業(yè)認(rèn)知。比如一個做 2C 的同學(xué)想要轉(zhuǎn)到鋼鐵行業(yè)做 B2B，他需要了解鋼貿(mào)商在什么樣的場景下會去消費(fèi)產(chǎn)品等等，而這不是我們的生活經(jīng)驗?zāi)軌蛄?xí)得的。

因素二：整個行業(yè)的信息化水平。

對于 2C 來說，現(xiàn)在能夠看到的各種各樣的黑客手段、黑客的技巧到了充分且足夠選擇的階段，我們選擇何種觸達(dá)的方式，依賴于這個人是否在線、能否觸達(dá)。

而對于 B2B 來說，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要連接的是產(chǎn)業(yè)單元中信息化水平不一樣的各個業(yè)務(wù)單元。像我們這個行業(yè)，就包括鋼廠、車隊、倉庫，以及船運(yùn)單位、貿(mào)易商等等。每一個業(yè)務(wù)單元的信息化水平參差不齊。

即使從業(yè)人員在線、有手機(jī)載體能夠觸達(dá)，但他的職業(yè)標(biāo)簽是不明確的。我們無法通過像 2C 這種非常普世的短信、小程序推送等把這個人找到。所以，我們的試驗手段就會非常受限，主要矛盾在于貧瘠的黑客手段。

做完試驗后，我們還需要通過數(shù)據(jù)來度量試驗手段，而數(shù)據(jù)分析怎么做，考驗分析人員的業(yè)務(wù)專業(yè)度。增長實驗有兩種類型：

（1）隨機(jī)分組（RCT）：廣泛應(yīng)用于醫(yī)學(xué)行業(yè)。有了分析目標(biāo)后，確定「對照組」和「控制組」，根據(jù)實驗的時長來錨定最后指標(biāo)表現(xiàn)的好壞。

（2）回顧性研究：比如我們已經(jīng)觀察到，某一家鋼廠的活躍用戶數(shù)在下降 。這就需要做回顧性研究，看到底是哪些變量對結(jié)果造成了影響：可能是因為平臺沒有提供及時的售后服務(wù)，導(dǎo)致用戶體驗不佳而流失；也可能是鋼廠排產(chǎn)的問題導(dǎo)致延期交貨，讓下單用戶對平臺的信任度下降了。

上述認(rèn)知完全來源于我們對業(yè)務(wù)的理解，這對在 B2B 行業(yè)中做增長的人而言，是非常大的職業(yè)深度挑戰(zhàn)。

所以，基于以上問題，從我們能描述出的平臺階段、業(yè)務(wù)認(rèn)知、市場環(huán)境能力等方面看，想要做好增長，必須有業(yè)態(tài)做支撐，沒有這樣的業(yè)態(tài)，就要花時間去找、去培育、去催化。

1.3 增長發(fā)展的五個階段

第一階段：黑客，技巧階段

2015 年，有非常多「增長黑客」的概念被提出來，各個公司都很好奇，如何能夠用互聯(lián)網(wǎng)，用非常黑客、信息化、高科技的手段來獲客？

第二階段：「數(shù)據(jù)度量」意識階段

傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)增長方式有如 Airbnb，借助一次總統(tǒng)大選帶來一波增長；再如 Facebook，借助一輪代碼優(yōu)化，就能夠在非洲打開市場。

而這個階段，我們會更加意識到「數(shù)據(jù)度量」。我們要看到每一個手段的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，要有一套「數(shù)據(jù)度量」的業(yè)務(wù)體系，要能根據(jù)目標(biāo)拆解手段，衡量通過手段達(dá)到的目標(biāo)效果，要用數(shù)據(jù)來監(jiān)測指標(biāo)的表現(xiàn)差異；我們還會做很多“點”上的優(yōu)化，例如對于運(yùn)營，要做注冊轉(zhuǎn)化率的優(yōu)化、訂單下單率的優(yōu)化等等。

第三階段：「道，術(shù)，器」階段

假設(shè)我們終于通過減少彈框、優(yōu)化文案、強(qiáng)化視覺等手段把下單轉(zhuǎn)化率提升了，度過了前兩個階段。但由于業(yè)務(wù)價值導(dǎo)向，產(chǎn)品經(jīng)理又增加了某些降低轉(zhuǎn)化率的設(shè)計。

比如某鋼廠提出，他們賣的一批貨屬于質(zhì)量余材，需要在平臺上強(qiáng)制提示 —— 不受理售后。這樣的強(qiáng)制提示在售前環(huán)節(jié)，會以彈出框或者非常明顯的風(fēng)險提示去呈現(xiàn)。而這一定會降低我們已經(jīng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)化率，在這種情況下我們就得去思考：

• 平臺到底有什么樣的價值？
• 作為中間人，我們僅僅做一道撮合就夠了嗎？我們還需提供平臺的監(jiān)管義務(wù)嗎？
• 整個平臺、產(chǎn)品中，我們能夠扮演的角色是什么？為什么需要這樣一款平臺來滿足他們的采購需求？
• 為何在 2013 年這樣一個時間節(jié)點，整個鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)了平臺模式？
• 增長的短期效益和產(chǎn)品的長期核心價值的關(guān)系是什么？到底是誰帶來了產(chǎn)品的增長？

在這種情況下，我們不僅要看成交轉(zhuǎn)化率，不僅要去找 GrowingIO 這樣的工具來做成交轉(zhuǎn)化率的數(shù)據(jù)監(jiān)測；也要理解整個增長的方法論是什么、產(chǎn)品的生命周期是什么，要上升到「道，術(shù)，器」階段。

第四階段：商業(yè)模式階段

做產(chǎn)品和用戶之間的連接，我們要理解運(yùn)作產(chǎn)品的商業(yè)模式，才能設(shè)計能帶來轉(zhuǎn)化的手段。比如：為什么是這樣一個業(yè)態(tài)？2008 年危機(jī)以后，什么人才是我們的用戶，是終端嗎？是貿(mào)易商嗎？他們當(dāng)前處于什么階段？行業(yè)的痛點是什么？平臺應(yīng)該往什么方向發(fā)力才能順勢發(fā)展？這是我們對商業(yè)模式的思考。

第五階段：數(shù)據(jù)中臺階段

當(dāng)我們要想回答更深層次的業(yè)務(wù)問題時，矛盾就來了。我們要用的數(shù)據(jù)不僅僅是行為數(shù)據(jù)，因為平臺上的行為非常有限。不像 2C 產(chǎn)品，所有的行為都能在 App 上完成。

用戶在平臺上可能會有瀏覽資源、下單行為，但是貨運(yùn)、使用材料等環(huán)節(jié)都是線下的，而且我們會有非常多的業(yè)務(wù)團(tuán)隊做地推，而這些數(shù)據(jù)是在 CRM 里的。

隨著數(shù)據(jù)分析需求的深入，做增長的人必須推動企業(yè)做數(shù)據(jù)中臺，讓需要分析的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)測等通過大數(shù)據(jù)平臺的搭建，成為每一個人都能用的工具。

綜上五個階段，其實，增長的本質(zhì)就是一種指導(dǎo)思想、思維方式，真正的總結(jié)來源于實踐。

增長的內(nèi)涵，是通過數(shù)據(jù)度量細(xì)節(jié)指標(biāo)的變化并驅(qū)動該指標(biāo)的增長，而增長的外延，是兼顧指標(biāo)所處的商業(yè)模式，讓精細(xì)化的工作結(jié)果更加長久，并且對業(yè)務(wù)開展方式做優(yōu)化建議。

2. B2B 如何做增長？

在整個行業(yè)已經(jīng)有的業(yè)態(tài)環(huán)境下，B2B 應(yīng)該怎樣做增長？

2.1? 學(xué)習(xí) 2C 的經(jīng)典增長體系

知己知彼，我們要知道 2C 怎么干。2C 的經(jīng)典獲客模型是：首先去觸達(dá)想要營銷的用戶，觸達(dá)方式非常多；觸達(dá)完后要讓用戶產(chǎn)生興趣，體驗好了才有轉(zhuǎn)化，也就是下單。

來看右邊這張「多巴胺」圖，能夠給人帶來愉悅。用戶體驗的核心關(guān)鍵在于愉悅感的產(chǎn)生，而愉悅感的產(chǎn)生在于「多巴胺」的分泌。

我們可以充分利用人性（比如情懷、紅包、焦慮、榜單、虛榮、成就等）來設(shè)計黑客手段，把這樣的人轉(zhuǎn)化為用戶。

那么在這個過程中，數(shù)據(jù)起什么作用？其實我們一直想要度量的是 —— 「多巴胺」的分泌量。但數(shù)據(jù)獲取能力有限，目前我們還沒有一個儀器，能夠隔著屏幕度量用戶被觸達(dá)的過程中產(chǎn)生了多少多巴胺，我們就需要用一些顯性的變量去描述這樣的隱性變量。

舉個例子，我們認(rèn)為一個人分泌「多巴胺」后，一定會發(fā)生點擊行為。點擊數(shù)就是我們能夠獲得的顯性變量，相同的還有轉(zhuǎn)化率、活躍度、新用戶跳出率、停留時長等等。這是統(tǒng)計學(xué)中經(jīng)典的結(jié)構(gòu)方程模型。

這一整套增長體系想要證明的是：增長的上半場關(guān)注于用戶數(shù)，而下半場重于用戶體驗。用戶體驗需要通過變量去刻畫指標(biāo)，去多維度衡量，簡單來說就是 —— 人有沒有被觸達(dá)手段打動，產(chǎn)生愉悅感。

2.2 從歐冶云商看 B2B 與 2C 營銷對象的本質(zhì)差別

要跟大家解釋一下，我們的業(yè)態(tài)是一家鋼鐵電商，一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺。

一個鋼卷從高爐鋼廠生產(chǎn)出來，有了訂單后，它會從場內(nèi)庫運(yùn)送至指定的社會倉庫里，轉(zhuǎn)化成現(xiàn)貨資源，再通過流通環(huán)節(jié)到達(dá)貿(mào)易商手中，這就是我們的業(yè)態(tài)。

歐冶云商在整個過程中充當(dāng)?shù)氖欠?wù)商、中間人角色。我們連接的是兩端，一端對貿(mào)易商提供發(fā)票、合同、金錢、售后服務(wù)等；另一端，我們的市場團(tuán)隊要去吸引高爐鋼廠入駐商城。與此同時，我們也提供以下兩種服務(wù)：

• 服務(wù)一：一套 SaaS 服務(wù)體系。我們給平臺上的高爐鋼廠提供結(jié)算、數(shù)據(jù)報表服務(wù)等，吸引它們留下來。
• 服務(wù)二：一個技術(shù)營銷平臺。作為一個專業(yè)的做技術(shù)營銷的平臺，我們能提供融資、提貨、小票、牌號通服務(wù)等服務(wù)，吸引貿(mào)易商上平臺采購。

以下是我們平臺商業(yè)模式的簡化圖。

接下來講一講我們運(yùn)作的對象，不是單個的人，而是一個組織架構(gòu)，比如：

• 總經(jīng)理：是這一組織架構(gòu)的關(guān)鍵決策人。但這個角色不容易被觸達(dá)，因為沒有任何一個渠道獲得的手機(jī)號能夠?qū)⒙殬I(yè)角色告訴你。
• 營銷部：我們需要與營銷部確定整個資源的銷售體系。
• 定價部：對于鋼鐵行業(yè)來說，傳統(tǒng)的定價模式是一天一定價，或者一周一定價，非常不市場化。我們要做互聯(lián)網(wǎng)的銷售方式，一定有新零售的轉(zhuǎn)型過程。定價部在這個過程中起到了非常重要的作用，我們要去利用平臺上營銷的熱度、用戶的行為、銷售速度、銷售率等數(shù)據(jù)，來幫助我們?nèi)プ龆▋r決策。
• 技術(shù)部：單純做資源上架，會導(dǎo)致鋼廠資源管理困難。所以我們需要去營銷鋼廠的技術(shù)部，讓他們也認(rèn)可這樣一種模式，促進(jìn)鋼廠做銷售體系的轉(zhuǎn)型。
• 分子公司：除了總經(jīng)理及三個部門外，分公司掌握著資源、渠道。

以上就是我們要營銷的組織架構(gòu)，跟 2C 營銷對象有著本質(zhì)的差別。

2.3 B2B 營銷對象如何觸達(dá)？

抓住兩個觸達(dá)上的銜接

對于 B 端來說，我們通過各種各樣的方式觸達(dá)到某個人，那打動他的方式應(yīng)該是什么呢？我們需要銜接兩點：作為個人被打動的關(guān)鍵因素，和這個人在企業(yè)中要去營銷整個組織架構(gòu)的因素。

如果通過一個美女，他可能會發(fā)生點擊行為，而且點擊率的表現(xiàn)是非常好的。但他會因為一個美女去營銷整個組織架構(gòu)，去做銷售體系的變革嗎？會把這樣一個銷售渠道引入到公司嗎？基本不可能。

他在組織架構(gòu)中，是有職業(yè)標(biāo)簽的。如果我們的銷售體系對他來說是一個降本增效的好方案，因為和我們合作，他的職業(yè)路徑更加寬闊了，公司組織的績效變得更好了，那么這個人的職業(yè)屬性就發(fā)生作用了。他就可以有理有據(jù)地幫助我們牽線搭橋，去營銷他的整個組織架構(gòu)。

所以，這個活動的重中之重就是兩個觸達(dá)上的銜接。如果被忽視，即使數(shù)據(jù)表現(xiàn)非常好，但對最后的供方入駐來說是沒有用的。

理解 2C 和 B2B 從度量到增長上的差異

做 2C 的時候，為了去提升某個指標(biāo)，我們會依賴對社會學(xué)、人性、心理學(xué)的理解能力去設(shè)計增長手段。但是在做 B2B 的時候，光有這些是沒用的。我們要去了解宏觀經(jīng)濟(jì)、整個貿(mào)易生態(tài)、整個企業(yè)組織，甚至是中國的革命史；要去理解這個生態(tài)圈中的參與者、當(dāng)前所處的社會階段，才能提出降本增效的有利手段。這就是 2B 和 2C 理論基礎(chǔ)要求的差異。

我想要表達(dá)的核心觀點是 —— B2B 想要刺激的是企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的改變。

一個渠道、工具，被一家企業(yè)引入以后，他們的整個生產(chǎn)關(guān)系是要發(fā)生變革的。在原來的生產(chǎn)關(guān)系下，一張 Excel 表格就能做銷售體系管理，通過打電話、線下紙質(zhì)單據(jù)的方式，就能完成一個合同的銷售。

但是要做互聯(lián)網(wǎng)，更多的人要轉(zhuǎn)技術(shù)營銷，更多的重復(fù)勞動會被平臺替代，生產(chǎn)關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了徹底的改變，核心就是商業(yè)價值。

2.4 B2B 增長過程中的三大誤區(qū)

在實際的增長工作中，從業(yè)者容易有幾個誤區(qū)：

誤區(qū) 1：度量的指標(biāo)和增長手段沒有強(qiáng)因果關(guān)系。

比如說，我們設(shè)計了一些新手任務(wù)，因為新手能帶來非常好的「留存」，但有些人會覺得新手對「交易量」沒有影響。

當(dāng)新手注冊完后，需要做第一步交易前的動作——營業(yè)執(zhí)照的上傳及公司資料的認(rèn)證。這一步動作是新手的主要工作，我們需要針對這個功能刻畫更加細(xì)節(jié)的指標(biāo)。比如說「認(rèn)證轉(zhuǎn)化率」是否提升了，「轉(zhuǎn)化周期」是否縮短了，都需要更加合理的去度量。

誤區(qū) 2：沒有尊重增長過程的試驗性。

我們需要持之以恒的去做一些手段。比如說，為了提高用戶發(fā)票給我們的及時度，要做「到票率展示」，把好與不好的行為都公示出來，讓平臺起到檢查督導(dǎo)的作用。

在這個過程當(dāng)中，我們需要不斷地做試驗，沒有定論說「到票率展示」就是非常完美的解決方案，「到票率」可能沒有提高，成交量可能也沒有提升，這時候，你需要去尋找 2C 中的案例去幫助你理解手段的本質(zhì)，比如張貼高分榜，能夠帶來考試分?jǐn)?shù)的提高嗎？

誤區(qū) 3：分析沒有梯度，淺嘗輒止。

數(shù)據(jù)團(tuán)隊本身跟業(yè)務(wù)之間有非常強(qiáng)的綁定關(guān)系，而這個綁定關(guān)系依賴于人的運(yùn)作，取決于人的主動性。業(yè)務(wù)最初始的需求就是幫忙統(tǒng)計用戶、報表層面的數(shù)據(jù)，監(jiān)測平臺的活躍用戶數(shù)是否有升降，如果到這就結(jié)束了，對于工作的開展并沒有好處。

數(shù)據(jù)團(tuán)隊承接業(yè)務(wù)，做到卓越是不夠的，更要探索深度，這需要我們自己通過“點”的累計去找到業(yè)務(wù)敏感點，做驗證假設(shè)。比如說，業(yè)務(wù)模式發(fā)生變更：平臺的競價場次增多，是好還是不好？用戶數(shù)會不會下降？會不會有一些終端用戶因不愿在采購上花太多時間而流失？這都是數(shù)據(jù)團(tuán)隊要培養(yǎng)的業(yè)務(wù)敏感度，才能給出完整的分析框架，多角度認(rèn)知一個業(yè)務(wù)事件。

主動思考完后，可以把成果反哺給業(yè)務(wù)單元，做以增長為目的的數(shù)據(jù)分析。這就是數(shù)據(jù)分析的幾個層次（統(tǒng)計——驗證假設(shè)——以增長為目的的數(shù)據(jù)分析）。

3.? 歐冶云商的增長實踐

回到 B2B 的業(yè)態(tài)，我們來看歐冶云商的增長實踐。

3.1 「鋼廠端」的增長三板斧

歐冶云商作為中間人角色，要對接鋼廠。鋼廠是平臺上非常重要的價值單元產(chǎn)出者，是平臺的主力租戶，能夠直接帶來平臺流量。

面對他們，我們要營銷的是組織架構(gòu)，怎么做呢？

（1）地推。雖然這在 2C 非常 Low ，但對于 B2B 來說必不可少。因為我們無法通過短信、App 觸達(dá)要營銷的關(guān)鍵決策者，而且營銷周期可能長達(dá) 6 個月甚至 1 年。

（2）產(chǎn)品。我們要產(chǎn)出的不僅僅是一個平臺，而是一個理念。我們希望鋼廠愿意打破當(dāng)前已經(jīng)建立的銷售系統(tǒng)，給平臺一個機(jī)會。平臺還必須要開發(fā)出非常多交易類的工具：競價、優(yōu)惠、用戶管理工具等等。這些都是平臺的價值，甚至是管理辦法。

（3）價值觀。B2B 的營銷時機(jī)依賴于鋼廠和平臺理念的吻合度，以及做體系化變革的動力。

其實我們很少去衡量鋼廠端的數(shù)據(jù)，因為難之又難。假設(shè)我們想要度量一個變量——「鋼廠合作深度」，它的影響因子可能是：

• 平臺用戶數(shù)。比如鋼廠是做螺紋鋼的，平臺上是做汽車板的，用戶數(shù)完全沒有吻合，那能夠營銷成功嗎？這個平臺用戶數(shù)在我們的業(yè)務(wù)庫里面。
• 平臺價值契合度。我們平臺是走新零售路線的，但如果鋼廠不愿意走新零售，就是想做直銷，就是希望不依賴平臺把螺紋鋼直接賣到工地去，在這種情況下要怎樣去打動他？
• 鋼廠銷售體系變革動力。不同鋼廠，有著不同的市場競爭環(huán)境和歷史，其變革動力也完全不同。比如寶鋼，自建立起就是一家現(xiàn)代化鋼企，它投入了非常多的資源去做信息化建設(shè)。所以在整個行業(yè)中，它能夠引領(lǐng)企業(yè)信息化變革。
• 理念營銷效果。很多鋼廠成立得早，他們本身就是一個地理范圍之內(nèi)的霸主，會認(rèn)為自己的分銷體系已經(jīng)非常成熟穩(wěn)定，不需要變革，也不愿意變革。
• 關(guān)鍵人物拜訪。關(guān)鍵人物有沒有拜訪，拜訪的次數(shù)、每次拜訪的時間、每次聊的內(nèi)容等，都可以成為我們做鋼廠合作深度這樣一套模型的輸入變量。
• 外部環(huán)境刺激。外部的數(shù)據(jù)變化，在我們的度量體系中，有可能就是一個隨機(jī)誤差項。
• 鋼廠資源數(shù)。鋼廠的產(chǎn)銷控制得非常好，沒有很多現(xiàn)貨資源能夠掛到平臺上做新零售。

這些都是我們的影響變量。隨著數(shù)據(jù)分析需求的深入，我們對于數(shù)據(jù)中臺的需求就起來了。主要矛盾已經(jīng)變成了「認(rèn)可數(shù)據(jù)分析價值」和「落后的數(shù)據(jù)生產(chǎn)力」之間的矛盾，這是一個轉(zhuǎn)折點。

有了這個轉(zhuǎn)折點以后，做數(shù)據(jù)的人就可以不遺余力的，去推動公司的數(shù)據(jù)化變革了。

3.2 「貿(mào)易商端」的用戶運(yùn)營大框架

另外一邊的貿(mào)易商，我們要觸達(dá)的是采購部的某一位職員，往往，采購部的人對于在什么渠道采購，是有充分的話語權(quán)的，除非大終端，要做采購招標(biāo)。

而我們平臺 99% 的用戶，可能都是小終端或者小貿(mào)易商，沒有跟鋼廠達(dá)成長協(xié)，沒有好的采購渠道，他們有非常強(qiáng)的自主權(quán)，采購渠道完全依賴于自己的選擇。

對于他們，我們可以用這樣一個獲客模型去觸達(dá)他、轉(zhuǎn)化他。在設(shè)計這樣一個產(chǎn)生興趣、分泌多巴胺的過程中，你需要去看他作為一個采購人員的心理是怎樣的：

（1）能買到便宜的好貨。只要能買到便宜的好貨，讓采購能夠降低成本，就能夠觸動他。

（2）使用起來方便。采購人員會在平臺上做采購，那這個平臺一定要操作方便。

這就是我們能夠觸達(dá)的一些手段，能夠產(chǎn)生轉(zhuǎn)化手段的設(shè)計差異。所以，針對這樣的貿(mào)易商端，我們提煉出一個用戶運(yùn)營的大框架：

1. 主動吆喝 – 獲客

市場部把主力租戶（鋼廠）引入商城，貨上架了。此外，還得想辦法留住這些主力租戶，以證明貨在我們的商城里能賣出去。但是很多貿(mào)易商可能并不知道這個平臺，這就需要我們主動去吆喝，比如：

（1）線下推介會。通過某一個貿(mào)易商感興趣的主題，將目標(biāo)對象在物理位置上集中起來，然后設(shè)計一些利益動機(jī)，比如行業(yè)貢獻(xiàn)獎、和 KOL 的拍照墻、好運(yùn)抽獎等，激發(fā)參與用戶的分享意愿，做一波基于熟人的宣傳。

（2）基于貿(mào)易商地理位置分布的地推。像一些貿(mào)易商集中的鋼市或樓盤，我們可以在當(dāng)?shù)刈鲆恍┬⌒屯扑]會，讓貿(mào)易商知道有歐冶這樣一個平臺。

（3）通過社群搭建私域流量，聚集貿(mào)易商。通過社群調(diào)動貿(mào)易商之間的強(qiáng)大社交鏈，讓他們在群內(nèi)活躍，從而能夠在群內(nèi)觸發(fā)對資源的興趣，這就是我們現(xiàn)在做的。

所以，利益動機(jī)和傳播體驗，就是社交營銷的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2. 優(yōu)化路徑 – 轉(zhuǎn)化

吆喝完后，用戶知道有歐冶這個平臺了，但是怎么被我們激活、怎樣成為我們的活躍用戶呢？我們用 GrowingIO 做了一些用戶行為數(shù)據(jù)分析：

第一：注冊轉(zhuǎn)化

什么樣的用戶能成為長留存用戶？我們發(fā)現(xiàn)，有過首單交易的用戶，留存會非常好。但是由于平臺交易規(guī)則很繁雜，用戶進(jìn)行首單交易的轉(zhuǎn)化時長非常長。如果不去引導(dǎo)，首單交易的轉(zhuǎn)化就會非常低。

基于這樣一個分析，我們把對用戶運(yùn)營的工作重點放到激活上，通過新手任務(wù)、幫助中心、新手引導(dǎo)等，設(shè)置一個顧問式的營銷人員幫助用戶做一個平臺新手的轉(zhuǎn)化。

第二：用戶活躍

用戶采購?fù)旰?，怎樣能讓他養(yǎng)成看平臺資源的習(xí)慣呢？怎樣能讓他一采購鋼卷，就能想到平臺呢？我們可以去做一些個性化的信息推送，多次觸達(dá)好貨，引導(dǎo)用戶關(guān)注我們的一些店鋪，然后以店鋪資源上新的方式去觸達(dá)，2C 的套路都可以直接拿來用。

3. 精準(zhǔn)營銷 – 數(shù)據(jù)驅(qū)動

怎樣能夠知道用戶想要的是什么？怎樣能夠把用戶想要的優(yōu)先作為用戶的貨架陳列出現(xiàn)？這就需要我們給用戶做標(biāo)簽、給商品做標(biāo)簽，從而通過數(shù)據(jù)驅(qū)動去實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

第一：用戶標(biāo)簽

以下將用兩個案例給大家分享 B 端用戶標(biāo)簽對于數(shù)據(jù)驅(qū)動精準(zhǔn)營銷的重要性：

案例 1：新手引導(dǎo)功能上線，對新用戶有作用嗎？

對于我們來說，不同渠道獲取的新用戶被轉(zhuǎn)化的效果也是不一樣的。

比如，一部分新用戶是通過鋼廠上線后，協(xié)議維護(hù)平臺直接看護(hù)的用戶，由于線下有鋼廠業(yè)務(wù)員做引導(dǎo)，他們在一周之內(nèi)一定會成為平臺的交易用戶。還有一部分地推注冊的新用戶，沒有好的資源觸達(dá)，也沒有養(yǎng)成平臺上看貨的習(xí)慣，轉(zhuǎn)化可能會偏低。這兩部分新用戶的激活手段一定不一樣。

獲客渠道的重要性、本身的行業(yè)屬性是否終端，對鋼廠的依賴度等都會影響到激活手段，造成數(shù)據(jù)的表現(xiàn)差異。所以做數(shù)據(jù)分析要充分考慮業(yè)務(wù)，去建立相應(yīng)的變量做分析。

案例 2：到票率展示功能上線，能影響供應(yīng)商到票及時度嗎？

同樣，到票率展示功能的效果衡量，也要考慮供應(yīng)商的分類。

有一類鋼廠供應(yīng)商和平臺是有協(xié)議的，發(fā)票到還是不到，對于成交數(shù)的轉(zhuǎn)化沒有任何影響。還有一類流動的供應(yīng)商，其銷售金額、銷售頻次非常高，對于到票率的要求是 80%。

綜上所述，不同的用戶群體會有不同的運(yùn)營手段。而這些總的來說，就是整個企業(yè)做的用戶標(biāo)簽管理。大一點是「用戶畫像精準(zhǔn)營銷」，小一點就是「沉淀每一個用戶標(biāo)簽」。做數(shù)據(jù)的人要主動去沉淀，想辦法在中臺建立用戶標(biāo)簽體系。

第二：商品標(biāo)簽

對于我們行業(yè)來說，用戶的采購需求停留在第一個層次，對價格非常敏感，而對服務(wù)的需求不敏感。我們理所應(yīng)當(dāng)要告訴用戶，什么樣的資源是熱銷資源、降價促銷資源、新資源等。

第三：場

有了用戶標(biāo)簽、商品標(biāo)簽以后，人、貨都有了，剩下的就是「場」。要在用戶標(biāo)簽和商品標(biāo)簽已經(jīng)非常成熟的前提下做產(chǎn)品設(shè)計，把用戶和已經(jīng)積累的資源標(biāo)簽，通過合理的路徑串聯(lián)起來。

4. 會員體系 – 評級及權(quán)益設(shè)置

會員體系的建立依賴于業(yè)務(wù)價值。會員的價值主張是什么，什么樣的會員對于平臺來說有價值，不能完全靠模型。

對于我們平臺的供應(yīng)商來說，「鋼廠」屬性是一個非常重要的標(biāo)簽，能夠給平臺帶來流量；而對于貿(mào)易商采購來說，依賴平臺，交易頻次活躍，更加下沉終端的，具有更多的價值，這是我們的價值主張。根據(jù)這個價值主張，我們會拎出來 20 – 30 個變量，再根據(jù)變量的表現(xiàn)去做會員模型，之后把價值度量出來，接下來最重要的就是會員權(quán)益的設(shè)置，最終就構(gòu)成了一個完整的會員體系。

會員體系建立起來以后，能影響供應(yīng)商的搜索排序、授信額度、應(yīng)該入駐哪一個專區(qū)等等。這些權(quán)益的設(shè)置會影響供應(yīng)商對于你所主張的會員價值、依賴的會員體系載體的重視程度。

有了會員體系以后，我們會去理解用戶價值內(nèi)涵是什么，這不僅在于當(dāng)前的表現(xiàn)價值，還在于期望售物，非常的有趣。

我們在做數(shù)據(jù)時，會把“貿(mào)易商采購供應(yīng)商數(shù)”的指標(biāo)作為輸入變量納入模型。這個指標(biāo)肯定跟業(yè)務(wù)理解是不一致的，業(yè)務(wù)會說買一個還是兩個供應(yīng)商對 GMV 沒有影響。雖然買一個供應(yīng)商的用戶往往是長協(xié)用戶，是跟著資源走的，對平臺沒有價值，但只要供應(yīng)商的資源發(fā)生了平臺變遷，這個用戶的流失風(fēng)險就非常大。

相當(dāng)于一個人患了癌癥，他的期望壽命是短的，那么總體來說，他的會員價值偏低。所以我們的會員價值，應(yīng)當(dāng)要考慮每天的現(xiàn)金流，也要考慮能夠在多長的時間范圍內(nèi)能產(chǎn)生現(xiàn)金流，這就是我們用戶價值的內(nèi)涵。

4. 我對數(shù)據(jù)的理解

在這里想和大家分享一下，我對數(shù)據(jù)的幾點理解：

• 數(shù)據(jù)能做的，只是度量；
• 度量結(jié)果的洞見和手段，依賴于業(yè)務(wù)的理解；
• 數(shù)據(jù)只能解決“我知道我不知道”層面的問題，創(chuàng)業(yè)階段的黃金都在創(chuàng)業(yè)者的腦子里，是悟性，靈感，過度依賴數(shù)據(jù)會陷入局部最優(yōu)；
• 不尊重商業(yè)價值的增長，很容易走火入魔；
• Growth 非常輕，看中短期轉(zhuǎn)化；產(chǎn)品核心價值非常重，需要長期眼光；兩者相輔相成；
• 數(shù)據(jù)要和業(yè)務(wù)共同制定增長目標(biāo)，參與業(yè)務(wù)周會，強(qiáng)時間管控，由點及面沉淀能力。
• 最后給大家分享一下，我理解的增長應(yīng)該怎么樣去爆發(fā)？

增長的第一個階段依賴于平臺，人可以去推動，同時它也有自己的發(fā)展周期；第二個階段依賴于產(chǎn)品商業(yè)價值的認(rèn)知；第三個階段依賴于整個公司的機(jī)制；到了第四個階段，就是依賴于我們團(tuán)隊的能力了，我們每個人做好自己價值能力的提升，就一定能夠讓增長爆發(fā)！

今天的分享到此結(jié)束，謝謝大家。

作者：程夏瑩，歐冶云商平臺運(yùn)營負(fù)責(zé)人

來源：GrowingIO 2019 增長大會（北京）演講

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