小品牌走向大品牌的過(guò)程必然離不開(kāi)成本思維，成本不止是簡(jiǎn)單的金錢，筆者就成本思維解說(shuō)了品牌做大做強(qiáng)的制約點(diǎn)和突破方法。

世界已經(jīng)從大眾品牌時(shí)代，進(jìn)入到了小眾品牌時(shí)代。市場(chǎng)越來(lái)越細(xì)分、消費(fèi)者的需求越來(lái)越個(gè)性化。巨頭的指縫之間難免會(huì)漏出金沙，可以喂飽一個(gè)個(gè)小眾品牌。

例如，以前我們買家具只能去“宜家”、“居然之家”這些大賣場(chǎng)，而現(xiàn)在你可以在淘寶上選擇“吱音”、“利物因”一類的小眾家居品牌。

另一方面，巨頭們也開(kāi)始擴(kuò)充產(chǎn)品線，主動(dòng)孵化小眾品牌、網(wǎng)紅品牌，以帶動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。例如，寶潔旗下就有Metamucil，這個(gè)是減肥代餐產(chǎn)品。

打個(gè)比喻來(lái)說(shuō)，品牌世界已經(jīng)從“趙本山時(shí)代”，進(jìn)入到了“TFboy時(shí)代”。

本山大叔代表了一種全民偶像，從3歲孩子到90歲老人無(wú)一不知，無(wú)一不曉；而TFboy則代表了新時(shí)代的偶像，一部分人愛(ài)他們愛(ài)得要死要活，另一部分人連他們的名字都沒(méi)聽(tīng)過(guò)。

小品牌們崛起之后，馬上會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題：為什么我一直就是做不大呢？

比如，同樣是開(kāi)燒烤店，為什么“很久以前”可以開(kāi)到全國(guó)五十幾家直營(yíng)店？為什么你的燒烤店永遠(yuǎn)開(kāi)不出后街？

同樣是賣彩妝，為什么“完美日記”可以在成立2年后估值到10億美金？而你的貨還積壓在渠道商手里？

做個(gè)小品牌也許只需要一個(gè)機(jī)會(huì)和一點(diǎn)點(diǎn)匠心，但如果想變成一個(gè)大品牌，你還需要的管理、營(yíng)銷、技術(shù)、資本等各種知識(shí)，以及更多的靈魂逼問(wèn)。

那么，為什么你的品牌一直做不大？

在我看來(lái)，“品牌一直做不大”的核心原因是企業(yè)沒(méi)有用成本思維去經(jīng)營(yíng)品牌。

什么是“成本思維”呢？

就是不是只有錢才算成本，你的時(shí)間、精力、創(chuàng)新、管理等等方面都是成本。

我們具體看一下這個(gè)問(wèn)題?！白霾淮蟆蹦蔷鸵馕吨袞|西限制住了你的發(fā)展，能夠限制住品牌發(fā)展的原因至少有三個(gè)：

1. 市場(chǎng)形態(tài)
2. 競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系
3. 自身經(jīng)營(yíng)

而這三個(gè)因素都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)“成本”，每種成本都會(huì)制約公司的持續(xù)發(fā)展：

市場(chǎng)形態(tài)=機(jī)會(huì)成本

競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系=競(jìng)爭(zhēng)成本

自身經(jīng)營(yíng)=復(fù)制成本

一、市場(chǎng)形態(tài)：檢查一下你的“機(jī)會(huì)成本”

很多人都聽(tīng)過(guò)一個(gè)詞，叫“市場(chǎng)容量”，它是我們創(chuàng)業(yè)之初最先考慮的問(wèn)題。市場(chǎng)容量的大小，將決定你的市場(chǎng)規(guī)模。

比如，如果你是一個(gè)國(guó)外的飲料品牌，你把核心市場(chǎng)定位在中國(guó)，那么你將擁有幾個(gè)億的市場(chǎng)，但如果你把市場(chǎng)定位在瑞典，你的市場(chǎng)的最大規(guī)模就是1018萬(wàn)人。

但“市場(chǎng)容量”只是一個(gè)基礎(chǔ)因素，不能把它作為衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

比如中國(guó)的飲用水市場(chǎng)非常大，2019年大約就有1500億的市場(chǎng)規(guī)模。這個(gè)市場(chǎng)容量足夠大，但你敢進(jìn)入嗎？連含著金鑰匙出生的恒大冰泉都敗北了，小型創(chuàng)業(yè)者想都別想。

如果說(shuō)市場(chǎng)是一個(gè)立體的形態(tài)，“市場(chǎng)容量”只是其中一個(gè)維度，我們?cè)僭黾訋讞l維度去審視一下你的市場(chǎng)。

體積問(wèn)題：市場(chǎng)規(guī)模

你所在的市場(chǎng)到底是一個(gè)千億級(jí)的市場(chǎng)，還是十億級(jí)別的市場(chǎng)？這里是否還有需求沒(méi)被充分滿足？

速度問(wèn)題：市場(chǎng)增速

你現(xiàn)在所在的市場(chǎng)是已經(jīng)接近飽和啦？還是仍然在穩(wěn)定增長(zhǎng)？增長(zhǎng)率是3%還是30%？

例如，中國(guó)的一二線市場(chǎng)對(duì)于大部分品牌而言都是飽和的，而三四線是可以掘金的；再比如，中國(guó)的寵物經(jīng)濟(jì)、銀發(fā)經(jīng)濟(jì)未來(lái)的增長(zhǎng)很強(qiáng)勁，但是廚電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)這兩年已經(jīng)飽和了。

時(shí)長(zhǎng)問(wèn)題：是否剛需

“剛需”是說(shuō)某樣產(chǎn)品，我們是不是一直需要它，它不會(huì)輕易地過(guò)時(shí)。

例如，在消費(fèi)品上，牛奶就是剛需的消費(fèi)品，某種風(fēng)味的飲料可能在幾年之后就會(huì)過(guò)氣；在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上，微信這樣的即時(shí)通信軟件是剛需，但在行這樣的專家問(wèn)答軟件就不是剛需。

頻次問(wèn)題：是否高頻

“高頻”是說(shuō)我們消費(fèi)產(chǎn)品夠不夠頻繁。

例如，面巾紙是高頻消費(fèi)產(chǎn)品，但是婚紗攝影產(chǎn)業(yè)就是典型的低頻消費(fèi)產(chǎn)品，正常人一生也就結(jié)1-2次婚。

分布問(wèn)題：市場(chǎng)集中度

“集中度”就是這個(gè)行業(yè)是把持在幾個(gè)巨頭手里，還是被一群“螞蟻”瓜分啦？

例如，中國(guó)奶業(yè)就是被伊利、蒙牛這樣的巨頭把持，行業(yè)集中度高。但是餐飲業(yè)受地理位置影響，就是典型的行業(yè)集中度低，不可能被幾家大品牌瓜分。

濕度問(wèn)題：用戶的聚合效應(yīng)

所謂的“市場(chǎng)濕度”只是一個(gè)比喻，就是你的市場(chǎng)最好是活躍的，用戶是抱團(tuán)的，可以很容易把用戶聚合在一起。

什么樣的市場(chǎng)是濕的呢？

比如，泡泡瑪特本來(lái)定位為潮流百貨買手店，主要賣創(chuàng)意禮品、數(shù)碼周邊、日韓文具、潮流飾品等。后來(lái)一款潮流玩具的熱賣引發(fā)了他們的關(guān)注，公司整體轉(zhuǎn)型、All In“潮玩”市場(chǎng)?，F(xiàn)在已經(jīng)成為潮玩界的第一零售商，全國(guó)已經(jīng)有100多個(gè)門店、400多個(gè)自動(dòng)販賣機(jī)。

比如，近幾年在綜藝圈，大家都在做圈層文化的生意?！吨袊?guó)新說(shuō)唱》、《這就是街舞》、《樂(lè)隊(duì)的夏天》……這些爆款綜藝都是切入了一個(gè)粘性極高的小眾群體。

以小眾去帶動(dòng)大眾，以圈層文化去引領(lǐng)潮流，這不是偶然的商業(yè)行為，這已經(jīng)是一種創(chuàng)業(yè)思路。

如果你發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者很高冷，可能就是你的市場(chǎng)賽道太干了，請(qǐng)給它澆澆水。

俗話講“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，市場(chǎng)本身就是每個(gè)品牌的“行”和“郎”。

創(chuàng)業(yè)品牌，想要?dú)⑷肴魏我粋€(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域都要有“機(jī)會(huì)成本”。

“機(jī)會(huì)成本”就是我到底要花多大的代價(jià)，才能有資格坐到牌桌前玩一把？又要花多大的代價(jià)才能贏一把？還要花多大的代價(jià)才能一直贏下去？

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)品牌一直做不大時(shí)，首先第一步是要做市場(chǎng)形狀的自檢，看看自己所在的市場(chǎng)目前到底在發(fā)生什么。

比如，你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)接近飽和了，你可能要做的是開(kāi)創(chuàng)新的品類市場(chǎng)，以較低的機(jī)會(huì)成本，獲得更大的收益。

市場(chǎng)本身，僅僅是一種客觀的制約因素，如果品牌一直做不大，大部分原因還是來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和自身運(yùn)營(yíng)。

二、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：你的競(jìng)爭(zhēng)成本有多高？

一個(gè)企業(yè)如果能夠做大，它一定在某種程度上消滅了競(jìng)爭(zhēng)。

請(qǐng)記住這句話，這句話告訴我們?nèi)绾握_地看待競(jìng)爭(zhēng)，即競(jìng)爭(zhēng)不是賽跑上的兩個(gè)人你追我趕，而是要盡力做到不和對(duì)手在一個(gè)賽道上PK。

近幾年能夠做大的品牌，無(wú)一不符合這個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)邏輯，我們就拿大家最熟悉的瑞幸舉例吧。

Luckin coffee，18個(gè)月做到上市，侵蝕巨頭星巴克在中國(guó)的市場(chǎng)。瑞幸和星巴克雖然都是賣咖啡，但兩者的商業(yè)模式完全不同。

最大的不同在哪里？在于瑞幸的獲客方式完全迥異于星巴克。

傳統(tǒng)的咖啡店的獲客場(chǎng)景是線下，他們通過(guò)合理的選址，選擇人流、消費(fèi)階層合適的地方開(kāi)店，從而將店周圍幾公里的咖啡人群轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者。例如，他們一般喜歡選擇商場(chǎng)、寫(xiě)字樓底商店、類似SOHO這種辦公區(qū)進(jìn)行開(kāi)店。

但瑞幸的獲客場(chǎng)景不是線下門店，它打破了星巴克的門店經(jīng)營(yíng)模式。它的獲客場(chǎng)景主要來(lái)自線上流量，來(lái)自朋友圈、APP、公眾號(hào)等的裂變分享。例如，我在我的朋友圈里，經(jīng)常刷到瑞幸的這個(gè)優(yōu)惠劵分享。

連鎖餐飲店最大的護(hù)城河，是行業(yè)不集中所帶來(lái)的門店運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。

這話有點(diǎn)繞，直白說(shuō)就是雖然都是賣一樣口味的咖啡，一樣品質(zhì)的門店環(huán)境，但是因?yàn)殚T店的位置不一樣，門店的消費(fèi)者就不一樣；門店工作的人員不一樣，那每家門店的管理運(yùn)營(yíng)就大不一樣。所以，這各種不一樣就帶來(lái)了如何選址、如何進(jìn)貨等各種細(xì)碎的問(wèn)題。

如果瑞幸去和星巴克PK這些東西，即便它有雄厚的資本實(shí)力，它也不可能有今天的成績(jī)，至少不會(huì)這么快就上市。

瑞幸的做法是把這些事盡量依托數(shù)據(jù)去完成，而不是人去完成。瑞幸91%的門店叫快取店，這種店面積只有20-60平，小一點(diǎn)的連座位都沒(méi)有。

但是請(qǐng)注意，瑞幸不是一家單純的“外賣咖啡”，在2019年它的外賣訂單已經(jīng)從61%降到了28%。前期大量的外賣訂單讓它知道消費(fèi)者是誰(shuí)，他們?cè)谀睦?，從而為門店選址提供大數(shù)據(jù)依據(jù)，再通過(guò)密集的開(kāi)店，提高消費(fèi)者購(gòu)買咖啡的便利性。

通過(guò)資本快速占領(lǐng)線下市場(chǎng)，通過(guò)用戶補(bǔ)貼吸引用戶嘗試，通過(guò)線上場(chǎng)景獲得客源，通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行店鋪選址、提高店面運(yùn)營(yíng)效率，這是瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)策略。這種競(jìng)爭(zhēng)策略避開(kāi)了星巴克的優(yōu)勢(shì)，它的“競(jìng)爭(zhēng)成本”是低的。

我們一提到競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)詞，一般人只會(huì)聯(lián)想到價(jià)格，其實(shí)真正的競(jìng)爭(zhēng)是多元而復(fù)雜的，最簡(jiǎn)單的劃分方式就是回歸到最經(jīng)典的4P理論，也就是從產(chǎn)品、渠道、價(jià)格和推廣四個(gè)方面去看你的“競(jìng)爭(zhēng)成本”。

1. 產(chǎn)品：最好的競(jìng)爭(zhēng)，就是從產(chǎn)品層去消滅競(jìng)爭(zhēng)

如果你開(kāi)發(fā)了一個(gè)產(chǎn)品，需要的人非常多，而且其他對(duì)手都沒(méi)有，這就是最好的生意?？上?，這種產(chǎn)品非常少，一般只存在于一些高新技術(shù)企業(yè)。

而業(yè)內(nèi)最常見(jiàn)的作為是做品牌定位，而品牌定位里最常見(jiàn)的定位方法就是“品類創(chuàng)新”，就是通過(guò)對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行微調(diào)整，添加或升級(jí)某些元素，讓這個(gè)產(chǎn)品成為一種大家沒(méi)見(jiàn)過(guò)的新型產(chǎn)品。

2017年，君樂(lè)寶推出了一款酸奶產(chǎn)品，叫“漲芝士啦”，第一年就銷售了2億包，預(yù)計(jì)2019年能達(dá)到4億包的銷量。

酸奶是一種“容器”，它可以融合很多其他原材料，變身成各種口味的食品。之前中國(guó)酸奶市場(chǎng)一直靠果肉+酸奶去擴(kuò)展品類，例如著名的蒙牛大果粒系列，就是各種水果和酸奶的組合。而“芝士”這個(gè)香甜的事物從來(lái)沒(méi)和酸奶嫁接過(guò)，君樂(lè)寶算是首創(chuàng)。

在推出市場(chǎng)之后，這款產(chǎn)品并沒(méi)有同質(zhì)化的競(jìng)品，其他口味的酸奶只能算是間接競(jìng)品，所以，“漲芝士啦”這款產(chǎn)品的“競(jìng)爭(zhēng)成本”是非常低的，它的母公司君樂(lè)寶贏得超高的市場(chǎng)增長(zhǎng)。

但這種品類創(chuàng)新也存在軟肋，如果產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，那么對(duì)手可以在短時(shí)間內(nèi)快速模仿，比如，伊利就推出了自己的芝士酸奶產(chǎn)品，看包裝設(shè)計(jì)和文案風(fēng)格，就是在對(duì)標(biāo)漲芝士啦這款產(chǎn)品。

產(chǎn)品本身才是最大的護(hù)城河，就算我們和對(duì)手賣一樣的產(chǎn)品，也要盡量增加產(chǎn)品被模仿的成本。

例如ofo和摩拜之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，雖然ofo倒下的原因是復(fù)雜的，但是對(duì)于用戶而言，ofo的致命軟肋就在產(chǎn)品上。很多人應(yīng)該和我的使用體驗(yàn)一樣，街邊有摩拜的時(shí)候，就幾乎不會(huì)選擇ofo，因?yàn)閛fo的車十輛有七輛是壞的，剩下三輛好的還可能被人上了私鎖。

從產(chǎn)品上看，摩拜比ofo強(qiáng)的地方也就是更結(jié)實(shí)而已，但就這一個(gè)強(qiáng)點(diǎn)，成了摩拜除資本之外的致命武器，讓它在顏色大戰(zhàn)中“?！钡搅俗詈?。

2. 渠道：你打江山的成本有多高？

所謂渠道，就是你的產(chǎn)品交給誰(shuí)去售賣，擺在哪里去售賣。

因?yàn)橹袊?guó)幅員遼闊，所以很多年以來(lái)，往往渠道鋪貨的范圍大小，就等同于產(chǎn)品的銷量大小。如果產(chǎn)品是皇帝，那么渠道就是產(chǎn)品的“江山”。

飲料界的加多寶、食品界的達(dá)利、白酒界的牛欄山、乳業(yè)的伊利蒙?！袊?guó)有很多企業(yè)，是以渠道力量生猛而著稱的?；蛘呖梢哉f(shuō)，他們的壯大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。

當(dāng)年的娃哈哈集團(tuán)，可以這個(gè)月推出一個(gè)新品，第二個(gè)月這款產(chǎn)品就可以在全國(guó)的各大商超、夫妻老婆店，乃至報(bào)刊雜志亭都出現(xiàn)在貨架上。

所以，在營(yíng)銷的四個(gè)因素里面，渠道的護(hù)城河是最高的。

作為一個(gè)新品，你在這個(gè)領(lǐng)域，與巨頭PK的成本是最為昂貴的，你付出的可能不是代價(jià)，而是生死代價(jià)。

我們看，這些年很多新銳品牌在崛起，他們的成功很大程度都因?yàn)槔@開(kāi)了渠道戰(zhàn)爭(zhēng)，把打江山的成本降到了最低。

三只松鼠，渠道是電商，最開(kāi)始并沒(méi)有和良品鋪?zhàn)釉诰€下競(jìng)爭(zhēng)；喜茶，因?yàn)槟滩璧晷袠I(yè)集中度不高，所以沒(méi)有巨頭可以壟斷；TST/麥吉麗等微商，渠道是人頭和微信，也沒(méi)有和美妝行業(yè)的對(duì)手直接碰撞。

這幾年如果想做大做強(qiáng)，不論你在什么行業(yè)，都要爭(zhēng)取先成為電商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社區(qū)品牌。繞過(guò)渠道為王的巨頭，先占領(lǐng)某個(gè)山頭，再圖謀整個(gè)江山。

3. 價(jià)格：定價(jià)，定的不是利潤(rùn)，而是你的競(jìng)爭(zhēng)成本

很多創(chuàng)業(yè)者以為定價(jià)就是找到一個(gè)消費(fèi)者能接受，我還能賺得最多的數(shù)字。

這種理解太過(guò)粗淺，其實(shí)定價(jià)是你企業(yè)營(yíng)銷模式的終極體現(xiàn)。

定一個(gè)低價(jià)，只是因?yàn)橐氨±噤N”嗎？

不止。當(dāng)年寶潔和聯(lián)合利華進(jìn)入中國(guó)，旗下的飄柔、潘婷等洗發(fā)水品牌就定了一個(gè)超低價(jià)格，中國(guó)消費(fèi)者一看明星代言的國(guó)外大牌，居然比國(guó)產(chǎn)品牌還便宜，自然選了國(guó)外大牌。如今，國(guó)產(chǎn)洗護(hù)品牌的市場(chǎng)，已經(jīng)被寶潔和聯(lián)合利華打壓不斷萎縮。

這種價(jià)格策略，是先以低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，形成壟斷效應(yīng)，然后再想辦法漲價(jià)收割市場(chǎng)，或研發(fā)其他高利潤(rùn)的品牌收割市場(chǎng)。

這種價(jià)格策略帶來(lái)的“競(jìng)爭(zhēng)成本”是高了還是低了？

那同樣是快消品，加多寶和紅牛為什么在飲料界定了高價(jià)？

高價(jià)可以帶來(lái)更多利潤(rùn)，高價(jià)也可以定位高消費(fèi)人群，但高價(jià)的意義不止如此。

這種高價(jià)帶來(lái)的高利潤(rùn)可以支撐他們每年巨額的廣告投入，他們可以憑借鋪天蓋地的廣告壓制其他對(duì)手，對(duì)手即便在市場(chǎng)上有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也在品牌力上永遠(yuǎn)弱于自己。所以，這種高價(jià)也一樣拉低了“競(jìng)爭(zhēng)成本”。

4. 推廣：流量成本并不是越低越好

當(dāng)我們研發(fā)了好產(chǎn)品，有了銷售渠道，定了一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格，馬上就會(huì)遭遇流量戰(zhàn)爭(zhēng)。無(wú)論你是哪一種類型的創(chuàng)業(yè)品牌，你都必須通過(guò)流量去獲客，通過(guò)流量去侵占消費(fèi)者心智，夯實(shí)你的品牌定位。

麻煩的是好的流量都很貴，哪個(gè)品牌不想冠名CCTV的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)？但你有幾億的廣告費(fèi)嗎？

前幾年，為什么很多APP品牌開(kāi)始做線下推廣？因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)線下人頭拉客，也比采購(gòu)線上流量更便宜；現(xiàn)在火熱的私域流量，就是在利用微信社群這些互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，盡量多地觸達(dá)用戶、留存用戶，以便生意能夠細(xì)水長(zhǎng)流。

這個(gè)時(shí)代去創(chuàng)業(yè)，品牌早期要做的不是采買流量，而是要想辦法生發(fā)流量。

怎么才能“生發(fā)流量”呢？就是把你的用戶、你的員工、你的產(chǎn)品、你的渠道商，把你所能利用的一切都作為媒體來(lái)看待，把采購(gòu)流量的成本補(bǔ)貼到他們身上，想辦法讓他們幫品牌分享、轉(zhuǎn)發(fā)。這樣的案例就太多了，前有小米，后有拼多多、完美日記等。

實(shí)際上，這幾年能夠快速崛起的品牌，幾乎都是玩用戶經(jīng)營(yíng)的高手。

但很多品牌之所以做不大，也是被這個(gè)成功模式給限制住了，很多時(shí)候是他們固守流量的ROI（投資回報(bào)率），不愿意增加流量的成本投入。

通過(guò)用戶經(jīng)營(yíng)去獲取用戶的確成本更低、也更加優(yōu)質(zhì)。但是這種方法本質(zhì)上是靠社交關(guān)系去裂變，而社交關(guān)系鏈條也是有流量天花板的。成功的企業(yè)難免會(huì)有“路徑依賴”，他們嘗過(guò)了一些低成本獲客的甜頭，就不愿意為企業(yè)的未來(lái)做高成本投入。

這一點(diǎn)上，有遠(yuǎn)見(jiàn)的反而是一些微商企業(yè)，比如麥吉麗。麥吉麗原本是一個(gè)微商品牌，但微商想要做的更大就必須進(jìn)入主流市場(chǎng)、進(jìn)入大眾視野。所以，麥吉麗這幾年在大量地做內(nèi)容冠名，努力轉(zhuǎn)型做一個(gè)有品牌力的企業(yè)。

我想重復(fù)一下這個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)如果能夠做大，它一定在某種程度上消滅了競(jìng)爭(zhēng)。

什么是競(jìng)爭(zhēng)？競(jìng)爭(zhēng)就是打仗，而打仗的話不僅要看能不能打得贏，還要看能不能打得起。

三、自身運(yùn)營(yíng)：你考慮過(guò)公司的“復(fù)制成本”嗎？

僅從企業(yè)經(jīng)營(yíng)視角來(lái)看，如果你的發(fā)展遭遇了瓶頸，很可能是你過(guò)往的經(jīng)營(yíng)模式不靈了。也就是說(shuō)，你的過(guò)去的成功沒(méi)法“復(fù)制”了。

這樣的例子有很多，比如樂(lè)純酸奶。樂(lè)純是一家典型以“用戶”為導(dǎo)向的公司，它的組織架構(gòu)就是圍繞用戶的運(yùn)營(yíng)和體驗(yàn)去設(shè)計(jì)的，例如員工每周會(huì)進(jìn)行用戶訪談，收集對(duì)產(chǎn)品的建議，然后傳達(dá)到后端的產(chǎn)品研發(fā)部門，樂(lè)純的榴蓮口味酸奶就是被樂(lè)純的粉絲們呼吁出來(lái)的。

樂(lè)純?cè)缙谥饕蕾囄⑿拧⑽⒉┻@樣平臺(tái)的內(nèi)容營(yíng)銷，通過(guò)一些互動(dòng)故事?tīng)I(yíng)銷、配方制作公開(kāi)等手法，收獲了一票忠實(shí)酸奶粉。盯著用戶而不是對(duì)手、注重產(chǎn)品體驗(yàn)、社群運(yùn)營(yíng)……可以說(shuō)樂(lè)純貼滿了“未來(lái)營(yíng)銷模式”的所有標(biāo)簽。

憑借這些思維和手段，樂(lè)純成了一家十分成功的小品牌。但當(dāng)它不滿足自身的弱小，想走進(jìn)大眾市場(chǎng)時(shí)，問(wèn)題就來(lái)了。

沒(méi)有自己的生產(chǎn)線，導(dǎo)致產(chǎn)能不夠。

為了擴(kuò)大銷量，樂(lè)純將配送范圍從北京三環(huán)里，擴(kuò)展到了全國(guó)；但全國(guó)配送低溫儲(chǔ)存的酸奶，就帶來(lái)了第二問(wèn)題“冷鏈物流”，于是樂(lè)純花銷了大半的融資搭建了冷鏈體系；由于冷鏈體系耗掉了巨額資金，樂(lè)純就無(wú)法線下投入更多的渠道經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和市場(chǎng)推廣費(fèi)用，而線下商超、便利店、以及天貓京東都需要人力和資金的投入。

可以說(shuō)，樂(lè)純?cè)缙诘母?jìng)爭(zhēng)力得益于用極低成本捕獲了一眾粉絲群，但這種成功模式無(wú)法完全復(fù)制給未來(lái)的樂(lè)純，讓樂(lè)純成為一個(gè)大品牌。

我說(shuō)的“復(fù)制成本”就是經(jīng)營(yíng)方式的“標(biāo)品化”和“規(guī)?；?，不能“標(biāo)品”的生意就沒(méi)有“規(guī)?！?，而沒(méi)有“規(guī)?！钡纳饩陀肋h(yuǎn)是小生意。

樂(lè)純的各種新產(chǎn)品雖然好吃，但無(wú)法大規(guī)模量產(chǎn)；樂(lè)純?cè)缙诘臓I(yíng)銷模式雖然有效、獲客成本極低，但無(wú)法破圈。慶幸的是，樂(lè)純?cè)?018年拿到了可口可樂(lè)的億元融資，在做成大品牌的這條道路上，樂(lè)純有了更多的錢和時(shí)間去探索新的經(jīng)營(yíng)方法。

如果一家企業(yè)每次獲得一個(gè)新的客戶、新的消費(fèi)者，方法都是可以復(fù)制的，那么它的“邊際成本”就會(huì)降低。

“邊際成本”是西方來(lái)的一個(gè)概念，直白點(diǎn)說(shuō)就是每獲得一個(gè)新客所要付出的成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)之一，就是不斷降低它的邊際成本。

當(dāng)然，有的行業(yè)“邊際成本”高，有的行業(yè)“邊際成本”低。比如，咨詢行業(yè)，就是一個(gè)“邊際成本”極高的行業(yè)，就是《我的前半生》里賀涵和唐晶的工作。

一來(lái)，它的每一個(gè)客戶都是不同的，也就是意味著它每次服務(wù)的差異化極大，即便同一個(gè)客戶的二次復(fù)購(gòu)，也要給出不同的服務(wù)。二來(lái)，品牌咨詢賣的不是一個(gè)實(shí)體產(chǎn)品，而是人的智力成果，雖然沒(méi)有工廠、設(shè)備、技術(shù)之類的投入，但過(guò)分依賴人的公司，品控是無(wú)法嚴(yán)格保證的。

可以說(shuō)，咨詢不是一門可以做大的生意，咨詢類公司幾乎就沒(méi)有能上市的。但即便在咨詢行業(yè)，那些能做到頂尖的公司，也是將邊際成本降到最低的公司，例如麥肯錫。

麥肯錫在公司內(nèi)部發(fā)明并推廣一系列的知識(shí)型的工具，例如大家都熟悉的近金字塔原理，這些原理讓員工在面對(duì)新客戶時(shí)，能更快地上手，從而降低了公司培育新員工的成本，也降低了服務(wù)新客戶的智力成本。

這些原理讓員工在面對(duì)新客戶時(shí)，能更快地上手，從而降低了公司培育新員工的成本，也降低了服務(wù)新客戶的智力成本。

從小企業(yè)快速成長(zhǎng)為一家大企業(yè)，很多時(shí)候就是一個(gè)“Ctrl C+Ctrl V”的過(guò)程，如果每次都要重新錄入，那么你的發(fā)展必然是緩慢而低效的。

四、總結(jié)

為什么你的品牌一直做不大？

你可能有很多種答案，但不管的你的答案是什么，你都可以用“成本思維”再次思考一下你的答案。

你的市場(chǎng)機(jī)會(huì)成本是不是太大啦？

你的競(jìng)爭(zhēng)成本是不是太高啦？

你企業(yè)的可復(fù)制成本夠低嗎？

影視作品里，常把商業(yè)英雄塑造成一個(gè)敢下重注的冒險(xiǎn)家。但在現(xiàn)實(shí)世界里，商業(yè)英雄一直是那個(gè)常把“成本”掛在心里的保守派。

作者：梁將軍，公眾號(hào)：梁將軍（ID-liangjiangjunisme）。每?jī)芍艽蠹s思考一個(gè)營(yíng)銷課題。

本文由 @梁將軍 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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