作為即時(shí)零售行業(yè)最重要的一種模式，前置倉(cāng)模式通過(guò)縮短配送距離提升效率，吸引了大量企業(yè)入局。然而，這一模式在快速發(fā)展的同時(shí)，也在驗(yàn)證著侯毅所言“偽命題”的判斷！

一、優(yōu)勢(shì)凸顯：極速配送，分秒必爭(zhēng)

前置倉(cāng)的核心布局策略是將倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施設(shè)立在消費(fèi)者密集的區(qū)域，這種布局直接縮短了配送半徑，使得商品能夠?qū)崿F(xiàn)“分鐘級(jí)”送達(dá)。

以叮咚買菜為例，其在全國(guó)范圍內(nèi)廣泛布局前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起了一套高效的配送體系。從源頭的農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)，到中間的倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)，再到最后的配送環(huán)節(jié)，各個(gè)流程緊密銜接。

通過(guò)優(yōu)化配送路線、合理安排配送人員以及利用智能化的訂單分配系統(tǒng)，叮咚買菜成功地把生鮮從田間采摘到送至消費(fèi)者餐桌的流轉(zhuǎn)時(shí)間壓縮到了30分鐘以內(nèi)，完美契合了都市人群在快節(jié)奏生活中對(duì)新鮮食材的迫切需求。

無(wú)論是上班族下班后急需的新鮮蔬菜，還是家庭臨時(shí)需要的生鮮食材，叮咚買菜都能迅速送達(dá)，為消費(fèi)者節(jié)省了寶貴的時(shí)間。 成本優(yōu)化，效益提升 相較于傳統(tǒng)門店，前置倉(cāng)有著獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)。前置倉(cāng)無(wú)需大面積的展示空間，也無(wú)需進(jìn)行豪華的裝修，在選址上更為靈活，可選擇租金相對(duì)較低的區(qū)域。

樸樸超市在福建區(qū)域的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐就是一個(gè)很好的例證。樸樸超市通過(guò)精細(xì)化的成本管理和高效的運(yùn)營(yíng)模式，其單倉(cāng)運(yùn)營(yíng)成本相較于傳統(tǒng)商超降低了約30%。

在倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，樸樸超市利用先進(jìn)的庫(kù)存管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)庫(kù)存的精準(zhǔn)控制，減少了不必要的庫(kù)存積壓，降低了庫(kù)存成本。同時(shí)，短距離配送不僅提高了配送效率，還大幅減少了運(yùn)輸過(guò)程中的損耗。

做了8年产品经理后，我是这么看产品经理的

我个人是从非常初级的产品经理做起，再到负责一个大产品的项目管理，现在有幸跳出了日常基础的工作更多的去看产品的PMF，product strategy...

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以生鮮產(chǎn)品為例，傳統(tǒng)配送模式下的損耗率通常在20%左右，而樸樸超市通過(guò)前置倉(cāng)模式，將生鮮損耗率成功降至5%以下，大大提升了經(jīng)濟(jì)效益。 區(qū)域深耕，脫穎而出 部分企業(yè)通過(guò)精準(zhǔn)定位區(qū)域需求，充分驗(yàn)證了前置倉(cāng)模式的可行性與巨大潛力。七鮮在北京市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)策略就極具代表性。七鮮精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)北京的中高端客群，深入了解這部分消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和需求偏好。

在商品供應(yīng)上，不僅提供豐富多樣的進(jìn)口食材，滿足消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)、國(guó)際化食材的需求，還推出定制化服務(wù)，如根據(jù)消費(fèi)者的特殊需求定制食材套餐、提供個(gè)性化的烹飪建議等。

憑借這些特色服務(wù)，七鮮在北京市場(chǎng)的單倉(cāng)日均訂單量超過(guò)2000單，在特定的市場(chǎng)場(chǎng)景下展現(xiàn)出了顯著的競(jìng)爭(zhēng)力，成為區(qū)域深耕的成功典范。

二、困境重重：流量受制，缺乏自主

當(dāng)前，多數(shù)前置倉(cāng)企業(yè)嚴(yán)重依賴美團(tuán)、餓了么等大型平臺(tái)進(jìn)行引流，處于一種“流量寄生”的被動(dòng)狀態(tài)。

很多從業(yè)者認(rèn)為，大家就像是在為平臺(tái)做嫁衣，前期投入大量資源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓和培育，而一旦平臺(tái)覺(jué)得時(shí)機(jī)成熟，便可能自建倉(cāng)儲(chǔ)，切斷對(duì)創(chuàng)業(yè)者的流量支持。

曾經(jīng)有一個(gè)區(qū)域前置倉(cāng)品牌，在某平臺(tái)的流量扶持下，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)積累了一定的用戶基礎(chǔ)。然而，當(dāng)該平臺(tái)決定在該地區(qū)自建倉(cāng)儲(chǔ)后，這個(gè)區(qū)域品牌的訂單量瞬間驟降60%，陷入了經(jīng)營(yíng)困境，抗風(fēng)險(xiǎn)能力之薄弱暴露無(wú)遺。這也凸顯出過(guò)度依賴平臺(tái)流量對(duì)前置倉(cāng)企業(yè)發(fā)展的巨大風(fēng)險(xiǎn)。 引流昂貴，燒錢難止 即時(shí)零售領(lǐng)域的流量競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化階段。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在2024年，行業(yè)平均獲客成本高達(dá)150元/人，這一數(shù)字是線下門店獲客成本的3倍。

為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中搶占市場(chǎng)份額，部分企業(yè)不惜將30%以上的營(yíng)收投入到促銷補(bǔ)貼活動(dòng)中，試圖通過(guò)燒錢的方式換取流量。

有前置倉(cāng)企業(yè)創(chuàng)始人曾無(wú)奈地表示，平臺(tái)抽成加上高昂的引流費(fèi)用，幾乎吞噬了企業(yè)80%的毛利。企業(yè)在這種“燒錢換流量”的循環(huán)中苦苦掙扎，盈利空間被不斷壓縮，生存壓力巨大。 供應(yīng)鏈復(fù)雜，管控艱難 多倉(cāng)運(yùn)營(yíng)模式對(duì)供應(yīng)鏈管理提出了近乎苛刻的要求。以叮咚買菜為例，其在全國(guó)擁有2000多個(gè)前置倉(cāng)，需要管理超過(guò)5000個(gè)SKU（庫(kù)存保有單位）。

• 在采購(gòu)環(huán)節(jié)，涉及到從全國(guó)各地甚至全球范圍內(nèi)的跨區(qū)域采購(gòu)，要確保采購(gòu)的商品品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格合理，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)不同供應(yīng)商的合作問(wèn)題。
• 在倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，由于生鮮產(chǎn)品對(duì)存儲(chǔ)環(huán)境要求各異，需要設(shè)置多溫區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)，精準(zhǔn)控制溫度、濕度等條件，以保證商品的新鮮度和品質(zhì)。
• 在配送環(huán)節(jié)，要實(shí)現(xiàn)即時(shí)配送調(diào)度，確保訂單能夠在最短時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確送達(dá)消費(fèi)者手中。而且，生鮮產(chǎn)品的每日損耗管控誤差必須小于1%，這就要求采購(gòu)預(yù)測(cè)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)必須精準(zhǔn)無(wú)誤，稍有差池，就會(huì)引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致成本增加、用戶體驗(yàn)下降等問(wèn)題。 價(jià)格廝殺，利潤(rùn)微薄 整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)陷入了一種“囚徒困境”。商家們?yōu)榱藸?zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額，紛紛打起價(jià)格戰(zhàn)，不斷壓低商品價(jià)格。而在這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，平臺(tái)卻坐收漁利。

以社區(qū)團(tuán)購(gòu)為例，在2023年，行業(yè)均價(jià)同比下降了15%，然而平臺(tái)傭金卻逆勢(shì)上漲了5%。部分前置倉(cāng)企業(yè)為了保住市場(chǎng)份額，不得不將毛利率壓至8%以下，這一數(shù)值遠(yuǎn)低于零售行業(yè)15%的健康毛利率水平。

長(zhǎng)期處于這種低利潤(rùn)狀態(tài)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，不僅難以進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)升級(jí)，甚至連基本的運(yùn)營(yíng)成本都難以覆蓋。

三、破局之道：構(gòu)建私域，自主獲客

擺脫對(duì)平臺(tái)的過(guò)度依賴，關(guān)鍵在于建立起屬于企業(yè)自身的自主流量池。樸樸超市在這方面做出了成功的探索。樸樸超市通過(guò)精心打造自己的APP，構(gòu)建了完善的會(huì)員體系。

在會(huì)員權(quán)益方面，提供專屬折扣、積分兌換、優(yōu)先配送等服務(wù)，吸引消費(fèi)者成為會(huì)員并在其APP上進(jìn)行購(gòu)物。通過(guò)這些舉措，樸樸超市的私域訂單占比成功提升到了45%。

此外，企業(yè)還可以充分利用企業(yè)微信、社群運(yùn)營(yíng)等方式，直接觸達(dá)用戶。例如，某區(qū)域品牌通過(guò)在社群開(kāi)展預(yù)售活動(dòng)，提前收集用戶需求，根據(jù)訂單進(jìn)行采購(gòu)和配送。這種方式不僅提高了用戶的參與度和忠誠(chéng)度，還將復(fù)購(gòu)率提升到了70%，同時(shí)引流成本降低了40%，實(shí)現(xiàn)了高效的自主獲客和用戶留存。 柔性供應(yīng)，數(shù)字賦能 數(shù)字化技術(shù)正在為供應(yīng)鏈管理帶來(lái)全新的變革。叮咚買菜借助大數(shù)據(jù)分析與AI算法，實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)需求的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。

通過(guò)對(duì)海量的歷史訂單數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，結(jié)合季節(jié)變化、節(jié)假日、天氣等多維度信息，叮咚買菜能夠提前準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)不同區(qū)域、不同時(shí)段的消費(fèi)者需求。

在夏季，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)到西瓜、桃子等水果的市場(chǎng)需求量將會(huì)大增，叮咚買菜便提前與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地建立緊密合作，加大采購(gòu)量，并根據(jù)各個(gè)前置倉(cāng)的歷史銷售數(shù)據(jù)和實(shí)時(shí)庫(kù)存情況，合理分配庫(kù)存。

這一系列操作使得庫(kù)存周轉(zhuǎn)從原來(lái)的6天縮短至3天，損耗率降低了25%，極大地提升了運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。 小象超市在供應(yīng)鏈創(chuàng)新方面也取得了顯著成效。小象超市采用“訂單農(nóng)業(yè)”模式，與云南的蔬菜種植基地建立了深度合作關(guān)系。雙方根據(jù)市場(chǎng)需求共同制定種植計(jì)劃，基地嚴(yán)格按照小象超市的標(biāo)準(zhǔn)和訂單量進(jìn)行蔬菜種植。

在種植過(guò)程中，小象超市會(huì)為基地提供技術(shù)指導(dǎo)和質(zhì)量監(jiān)控，確保蔬菜的品質(zhì)符合要求。以生菜為例，從云南基地采摘后，通過(guò)全程冷鏈物流直送小象超市的前置倉(cāng)，再快速配送到消費(fèi)者手中，整個(gè)過(guò)程在12小時(shí)內(nèi)完成。

這種模式不僅保證了蔬菜的新鮮度，讓消費(fèi)者能夠享受到口感鮮美的生菜，而且成本相比傳統(tǒng)采購(gòu)模式降低了18%，實(shí)現(xiàn)了從田間到餐桌的高效供應(yīng)鏈運(yùn)作。 業(yè)態(tài)融合，創(chuàng)新發(fā)展 前置倉(cāng)與多元零售形態(tài)的融合互補(bǔ)，為行業(yè)發(fā)展開(kāi)辟了新的路徑。山姆會(huì)員店憑借其強(qiáng)大的品牌影響力和會(huì)員基礎(chǔ)，借助前置倉(cāng)覆蓋周邊3公里的配送圈，為會(huì)員提供生鮮、日用品等商品的即時(shí)配送服務(wù)。這一舉措不僅延伸了山姆會(huì)員店的服務(wù)半徑，滿足了會(huì)員對(duì)于即時(shí)購(gòu)物的需求，還進(jìn)一步提升了會(huì)員的滿意度和忠誠(chéng)度。

便利蜂試點(diǎn)“店倉(cāng)一體”模式，將門店與倉(cāng)儲(chǔ)功能相結(jié)合。通過(guò)優(yōu)化店鋪布局，在有限的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了商品的展示銷售和倉(cāng)儲(chǔ)存儲(chǔ)功能的有機(jī)融合。這種模式使得便利蜂的坪效（每坪的面積可以產(chǎn)出的營(yíng)業(yè)額）提升了30%，有效提高了店鋪的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。

錢大媽則將生鮮前置倉(cāng)與社區(qū)代收點(diǎn)相結(jié)合。在社區(qū)內(nèi)設(shè)立代收點(diǎn)，消費(fèi)者可以在錢大媽的線上平臺(tái)下單，選擇到附近的代收點(diǎn)自提商品。這種模式不僅方便了消費(fèi)者取貨，還增強(qiáng)了用戶粘性。消費(fèi)者在自提商品的過(guò)程中，可能會(huì)順便購(gòu)買其他商品，從而促進(jìn)了銷售增長(zhǎng)。

回歸本質(zhì)，品質(zhì)至上 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，品質(zhì)始終是企業(yè)取勝的關(guān)鍵。盒馬通過(guò)推出“日日鮮”系列產(chǎn)品，樹(shù)立了良好的品質(zhì)形象?！叭杖挣r”系列嚴(yán)格把控產(chǎn)品的采購(gòu)源頭，只選擇新鮮、優(yōu)質(zhì)的食材，并且承諾當(dāng)天銷售，絕不售賣隔夜商品。這一舉措贏得了消費(fèi)者的高度認(rèn)可，使得盒馬前置倉(cāng)訂單中高端商品占比達(dá)到了65%。

胖東來(lái)在服務(wù)品質(zhì)方面堪稱行業(yè)典范。胖東來(lái)的配送員在上崗前都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的商品知識(shí)考核，確保他們能夠解答消費(fèi)者關(guān)于商品的各種疑問(wèn)。無(wú)論是產(chǎn)品的產(chǎn)地、營(yíng)養(yǎng)價(jià)值，還是烹飪方法，配送員都能為消費(fèi)者提供專業(yè)的建議。這種對(duì)服務(wù)品質(zhì)的極致追求，使得胖東來(lái)的NPS（凈推薦值）高達(dá)85分，在消費(fèi)者心中樹(shù)立了極高的口碑，吸引了大量忠實(shí)客戶。

四、趨勢(shì)洞察：市場(chǎng)分化，優(yōu)勝劣汰

當(dāng)前，即時(shí)零售行業(yè)呈現(xiàn)出一種“啞鈴型”格局。一端是美團(tuán)、餓了么等互聯(lián)網(wǎng)巨頭憑借其強(qiáng)大的資金實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和龐大的用戶基礎(chǔ)，構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化的倉(cāng)網(wǎng)體系，在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的布局和運(yùn)營(yíng)；另一端是區(qū)域品牌通過(guò)深耕本地市場(chǎng)，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的獨(dú)特需求，提供精細(xì)化的服務(wù)和特色商品，在區(qū)域市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。而處于中間層的企業(yè)，如果既沒(méi)有巨頭的資源優(yōu)勢(shì)，又缺乏區(qū)域品牌的特色和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，若無(wú)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，就很容易在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在2024年，前置倉(cāng)企業(yè)數(shù)量較峰值時(shí)期減少了40%，而頭部企業(yè)的市占率則升至65%，市場(chǎng)分化趨勢(shì)明顯。 技術(shù)驅(qū)動(dòng)，效率飛躍 隨著科技的不斷進(jìn)步，無(wú)人倉(cāng)、智能分揀、無(wú)人機(jī)配送等先進(jìn)技術(shù)逐漸投入應(yīng)用，為即時(shí)零售行業(yè)帶來(lái)了效率的飛躍。

美團(tuán)在深圳試點(diǎn)無(wú)人機(jī)配送，通過(guò)利用無(wú)人機(jī)的快速配送能力，成功將單均配送成本從7元降至3元。無(wú)人機(jī)配送不受地面交通擁堵的影響，能夠在短時(shí)間內(nèi)將商品送達(dá)消費(fèi)者手中，大大提高了配送效率。

同時(shí)，AI選品系統(tǒng)也在發(fā)揮著重要作用。某企業(yè)借助AI選品系統(tǒng)，根據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)買歷史、瀏覽記錄、市場(chǎng)趨勢(shì)等多維度數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)調(diào)整SKU。通過(guò)精準(zhǔn)的選品，該企業(yè)將滯銷品占比從12%壓至3%，優(yōu)化了庫(kù)存結(jié)構(gòu)，提高了資金周轉(zhuǎn)率。 政策規(guī)范，良性競(jìng)爭(zhēng) 為了促進(jìn)即時(shí)零售行業(yè)的健康發(fā)展，《即時(shí)零售服務(wù)規(guī)范》等一系列政策相繼出臺(tái)。這些政策明確了倉(cāng)儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、配送時(shí)效、商品質(zhì)量等方面的要求。

例如，在倉(cāng)儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)方面，對(duì)倉(cāng)庫(kù)的衛(wèi)生條件、存儲(chǔ)設(shè)施、消防設(shè)備等提出了具體規(guī)范；在配送時(shí)效方面，規(guī)定了不同品類商品的最長(zhǎng)配送時(shí)間；在商品質(zhì)量方面，加強(qiáng)了對(duì)商品的抽檢和監(jiān)管力度。

雖然合規(guī)成本的上升在短期內(nèi)會(huì)加速行業(yè)洗牌，部分實(shí)力較弱的企業(yè)可能會(huì)被淘汰，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這有利于構(gòu)建一個(gè)公平、有序、良性競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，促使企業(yè)不斷提升自身的服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)水平。 前置倉(cāng)模式正站在發(fā)展的十字路口。短期內(nèi)，流量爭(zhēng)奪和成本壓力無(wú)疑是擺在企業(yè)面前的主要矛盾；但長(zhǎng)期來(lái)看，其價(jià)值在于重構(gòu)人、貨、場(chǎng)的時(shí)空關(guān)系，為消費(fèi)者提供更加便捷、高效的購(gòu)物體驗(yàn)。

企業(yè)的成功不再僅僅取決于模式本身，而是在于如何將效率優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的盈利能力。劉老實(shí)認(rèn)為，能存活下來(lái)的往往不是發(fā)展最快的，而是最懂平衡的。在即時(shí)零售領(lǐng)域，只有將技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈深耕和用戶價(jià)值創(chuàng)造有機(jī)結(jié)合，才能穿越周期，贏得最終勝利。