做品牌有兩種思路：燒錢的高舉高打和不少錢的低調(diào)做事，這方面的途家和木鳥就是兩個代表。而隨著流量成本的增高，低流量情況下，這兩家如何增長？這篇文章，我們看看作者的分析。

根據(jù)公開資料，自2011年創(chuàng)立至2017年最后一輪融資，途家民宿已經(jīng)融資超過53億，在2020年之前，途家民宿與京東合作，在線下鋪設(shè)大批量廣告等頻頻發(fā)力。真金白銀的投入奏效了，但燒錢換增長不是長久之計。2020年4月，途家民宿因為現(xiàn)金流問題斷臂求生，這不是個好的信號。資本市場此前對途家民宿的燒錢故事充分買單，但在攜程外部環(huán)境變化、內(nèi)部增長問題待解的情況下，一切都被蒙上了一層不確定。

晏濤在文章中說過，做品牌有兩種思路。

一種是燒錢的，高調(diào)開場，通過廣告等傳播行動高舉高打。這種燒錢打法，多半虧著玩，缺乏造血能力，沒投資就歇菜了。比如途家民宿。

另一種是不燒錢玩法，低調(diào)入場。先做銷售，做渠道，先賣貨賺錢。比如木鳥民宿。

品牌更重要的是用戶的復(fù)購和分享。據(jù)木鳥民宿2023年年度報告顯示，31%的用戶全年入住3次民宿及以上，據(jù)云掌柜2020民宿報告中顯示，全國民宿復(fù)購率為14.9%，木鳥民宿這種玩法，被稱為“關(guān)系型品牌”。

一、流量+供應(yīng)鏈：木鳥與途家的對抗

民宿預(yù)訂平臺的流量主要來自自有流量與站外流量，木鳥與途家就恰好分屬兩類——在途家和美團為流量困擾時，木鳥民宿憑借80%的自有流量率先走過盈虧平衡點，這也是木鳥民宿作為國內(nèi)唯一一家獨立運營的民宿預(yù)訂平臺的立身之本。

途家民宿則以攜程作為主要的流量入口，2019年上任的前途家CEO楊昌樂曾透露，在途家主站上產(chǎn)生的交易量，實則比攜程集團帶來的交易量少。顯然，途家民宿依靠攜程獲取流量。但是，依賴外部合作伙伴提供核心流量，本身具有巨大的風(fēng)險，特別是隨著流量成本高企，如果只將攜程作為流量來源，途家很快會觸碰天花板。

加之?dāng)y程流量成本升高。以2019年為例，攜程獲客成本高達32.6元，比阿里巴巴（31元）還高?？焖偕叩墨@客成本使得攜程系流量越發(fā)珍貴，攜程的機酒產(chǎn)品分薄了大量流量，途家民宿只能夾縫求生。

除用戶流量的競奪外，供應(yīng)鏈同樣重要。

木鳥民宿的核心競爭力除自有流量外，就是平臺一直宣傳的網(wǎng)紅民宿。自2012年成立，木鳥民宿效仿愛彼迎選擇了C2C的運營模式，大量具有特色的中小網(wǎng)紅民宿主入駐。優(yōu)勝劣汰下，大批富有特色的網(wǎng)紅民宿被推到了臺前，受到平臺流量扶持。木鳥民宿也憑借民宿特色吸引了以00后為主的年輕用戶。在暑期報告中木鳥民宿提到，平臺00后用戶占比60%。暑期民宿訂單構(gòu)成中，新一線城市民宿訂單占比46%，這也是民宿的主要消費目的地。

途家民宿的優(yōu)勢產(chǎn)品則在酒店式公寓的搭建。2016年途家民宿合并攜程、去哪兒旗下公寓房源后，平臺房源量迅速由當(dāng)時媒體預(yù)測的45萬套漲至230萬套，酒店式公寓成為途家民宿的優(yōu)勢產(chǎn)品，加之途家在2020年之前一直依靠自營房源擴張，平臺產(chǎn)品更類似于酒店式體驗，自2020年途家關(guān)停自營房源之后，平臺幾經(jīng)轉(zhuǎn)型，但酒店式公寓仍然是平臺的拳頭產(chǎn)品。

二、低流量下木鳥與途家如何增長？

在流量時代下，大多強調(diào)“多快好省”，隨著流量成本升高，平臺更需要優(yōu)先考慮全新的“供”、全新的“需”，同時能夠做到精準化。隨著用戶不斷細分，年輕人價值訴求越來越多元。

灰度認知社在文章中曾經(jīng)提到過一套增長戰(zhàn)略，即宏觀增長－中觀增長－微觀增長。筆者將用木鳥和途家民宿的案例來拆解。

在宏觀增長戰(zhàn)略上，木鳥民宿拿到了諸多紅利。木鳥作為獨立平臺能夠和背靠攜程的途家民宿分庭抗禮，最重要的就是在成立之時就效仿愛彼迎采用了C2C模式，這一模式幫助木鳥在民宿非標產(chǎn)品上吸納了眾多的中小民宿主，保障了平臺的民宿多樣性和特色，并在2019年之后維持穩(wěn)健的現(xiàn)金流超車，這是模式紅利。

途家民宿則在攜程系的流量及公寓房源的涌入下，拿到了民宿滲透率逐漸提升的趨勢紅利。而途家民宿在早期依靠B2C模式及自帶的房地產(chǎn)基因快速在全國拿房，這是模式紅利。途家在2020年之前自營房源對服務(wù)標準的把控，是核心能力。

在中觀增長策略上，木鳥民宿偏向運營型增長和產(chǎn)品型增長，穩(wěn)扎穩(wěn)打，并未像途家民宿一樣燒錢換增長，而是更聚焦精細化運營帶來的內(nèi)部效率提升。重心在網(wǎng)紅民宿產(chǎn)品優(yōu)勢上的品類打法。途家民宿偏向戰(zhàn)略型增長和營銷型增長，相對激進，相對于木鳥民宿做產(chǎn)品的思路，途家民宿更傾向在全國快速發(fā)展B端房東迅速拓量，由于酒店式公寓本身的同質(zhì)化較為嚴重，廣告投入和活動傳播的品牌打法對途家而言就尤為重要。

在微觀增長指標上，木鳥民宿的營收模式較為清晰，主要為10%的交易傭金。所以木鳥的品類資源和內(nèi)容份額、心智份額融合得比較好，在用戶復(fù)購和心智占領(lǐng)上，要明顯高于途家。途家民宿的業(yè)務(wù)因果較為清晰，主要依靠攜程，自身的品牌資源在合并到攜程后逐漸弱化，但在商旅用戶中的渠道效率較高。

但總而言之，好的產(chǎn)品是一切經(jīng)營發(fā)展的前提。有了好的產(chǎn)品，營銷、品牌、渠道都是1后面的若干個0。但如果沒有1，有多少個0都沒有用。在好產(chǎn)品之外，用戶洞察是一切工作的焦點。