本文作者針對“SaaS產(chǎn)品漲價”進行了分析，點明SaaS產(chǎn)品定價的時間窗、漲價或不漲價等一系列問題無外乎是慣性的擔憂和反直覺的思考，指出“定價即定位”，并給出了一些關(guān)于調(diào)價的技術(shù)性建議。

當前會不會是一個調(diào)高SaaS產(chǎn)品定價的時間窗？

未來3~6個月是否應該考慮漲價？

漲價或不漲價，背后的邏輯是什么？

從大形勢上來看，2019~2021年SaaS公司融資太容易，在不夠大的市場上過多SaaS公司拿到了投資。HRM、CRM、ERP、WMS……莫不如此。

錢多就不用追求利潤，大家以營收增速為主要目標。但越是如此，利潤就越差；長期看，營收增速反而有天花板。

從2022年初開始風勢急轉(zhuǎn)，到了今天，90%的SaaS企業(yè)都意識到利潤的重要性，所以漲價成為必然。

說到底，想清楚了，這事情并不復雜。無外乎一些慣性的擔憂和一些反直覺的思考。

一、慣性擔憂vs反直覺思考

1.【擔憂】調(diào)價后銷售過程是否會更難了？

【思考】定價的目的并不是為了讓銷售容易賣（這句話來自我的一位創(chuàng)業(yè)朋友）。筆者認為，如果產(chǎn)品在客戶應用中確實有價值，銷售部門需要提高對產(chǎn)品價值的理解和傳導能力。提供了10倍以上增值價值的產(chǎn)品價格都是合理的。

2.【擔憂】我們漲價是否會讓競爭對手獲得主動？

【思考】產(chǎn)品的“價格”不是簡單的一個數(shù)字，其中包含巨大的信息量。最優(yōu)秀的產(chǎn)品就應該是最高的價格，不敢標高價說明產(chǎn)品底氣不足。筆者作為華為前采購專家團成員，可以從Sourcing（尋找供應商資源）過程中證明這一點。

同時，今天SaaS圈的形勢下，也許你的友商看到你調(diào)價后也會松一口氣，趕緊跟進漲價了。

3.【擔憂】漲價后是否會失去市場份額？客戶會選擇電子表格等工具……

【思考】這樣的客戶就讓他離我們而去吧，這也說明我們的產(chǎn)品對這些客戶確實沒有提供多大差異性價值。

不知大家有沒有發(fā)現(xiàn)，很多價格敏感的客戶反而很難服務好？

他們對付出的幾千塊錢非常看重，因此提出很多令SaaS公司付出高成本的需求例如一個完全不懂自己業(yè)務的小白客戶、或一個沒有IT基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理員可以折磨死一位優(yōu)秀的客戶成功經(jīng)理，耗盡Ta本來可以服務一打優(yōu)質(zhì)客戶的時間。

以往SaaS公司是因為錢太多了，才會服務這樣沒有價值的客戶；今后追求高人效的公司會主動放棄他們。

4.【擔憂】大形勢不好，漲價是否是逆勢而動？

【思考】“SaaS的本質(zhì)是續(xù)費”—— 越是形勢不好，越需要篩選出有未來的客戶，否則將來續(xù)費率太差，會折損SaaS的價值。

二、總結(jié)和推論

這時候請設(shè)法回憶起我過去文章中的一句話——“定價即定位”。沒有清晰的定位，不會有成功的定價。

具體來說，以前資金充沛，我們大多數(shù)SaaS公司都是同時在縱向占領(lǐng)了高、中、低多個分段市場，又在橫向占領(lǐng)了多個行業(yè)；更甚者，有部分SaaS公司還同時做了多個領(lǐng)域的不同產(chǎn)品。我們發(fā)揮一下空間想象力，這是一個三維空間，有的公司占領(lǐng)的空間體積確實過大了。

現(xiàn)在我們要想清楚自己的定位，直白點，需要縮小自己的定位。

如果是重點是中高端市場，就需要提高定價，篩選出真正高端的客戶；由客戶引導我們在產(chǎn)品、服務、營銷上前進。（我感覺這是目前大部分SaaS公司會做出的選擇。）

如果重點是群體巨大的低端市場，PLG、產(chǎn)品的病毒傳播能力（低成本獲客）、電話銷售/客戶自助購買和服務是工作重點；同時，向上適度調(diào)價同樣也是篩選真客戶的有效手段。

三、關(guān)于調(diào)價的一些技術(shù)性建議

我參加過多家SaaS公司、累計幾十次調(diào)價決策，有幾點經(jīng)驗分享給大家：

1. 調(diào)價不宜過于頻繁，18~24個月一次比較合適，否則客戶感知不好；每次調(diào)價都設(shè)法一次到位，管上2年時間。

2. 因此調(diào)價要非常慎重，值得花1~2個月時間反復討論，更需要有專人負責（建議是產(chǎn)品市場經(jīng)理PMM或產(chǎn)品負責人）搜集資料、分析數(shù)據(jù)給出多組建議，上專題會討論。

3. 對于尚未盈利的SaaS公司，調(diào)價是最容易扭轉(zhuǎn)局面的手段，調(diào)價的方向是漲價（幅度請掌握好，與市場地位有關(guān)）。

4. 新客戶用新價格，老客戶續(xù)費時可以有多種過渡措施。

5. 長尾低端客戶與中高端客戶需要的可能就不是一個產(chǎn)品，不要想用定價簡單解決不同產(chǎn)品融合的問題。

6. 如果是多個價格版本，要有非常清晰的客戶類型、應用場景劃分，避免客戶看不出差異而選擇低價版本。

7. 如果以往定價中的“計費對象”設(shè)置不合理，這會是更底層的問題，建議看看我的定價系列文章，重新思考。