隨著C端外賣需求剛性提升，B端外賣服務(wù)的需求正在增長——外賣生意開始有向B端轉(zhuǎn)移的跡象。

法國經(jīng)濟學(xué)家讓·巴蒂斯特·薩伊認為，供給是財富之源。經(jīng)濟學(xué)上講需求決定供給，而薩伊定律表明，當供給端發(fā)愈發(fā)完善，多樣化的供給也同樣可以創(chuàng)造新的需求。

外賣平臺的興起，就是薩伊定律的有力例證：當美團、餓了么通過補貼的方式培養(yǎng)起用戶習(xí)慣之后，隨著C端外賣需求剛性提升，B端外賣服務(wù)的需求正在增長——外賣生意開始有向B端轉(zhuǎn)移的跡象。

近日，據(jù)國內(nèi)多家媒體報道，快遞“一哥”順豐的同城業(yè)務(wù)線正式推出“豐食”平臺，入局本地生活領(lǐng)域。對此，順豐方面回應(yīng)稱，“豐食”用于順豐同城內(nèi)部員工用餐，接受內(nèi)部訂單，由公司內(nèi)部項目組進行管理和運營。

此前曾有順豐同城“豐食”相關(guān)人士對新京報表示：“該平臺原為新冠疫情期間，公司針對順豐同城幾十萬的員工開發(fā)的訂餐程序，后來發(fā)現(xiàn)這個經(jīng)驗可取，這才‘試水’打造成服務(wù)于企業(yè)團餐的平臺?！?/p>

順豐入局外賣領(lǐng)域的“商業(yè)冗余度”原則

雖然順豐嘴上說著不要，但身體卻很誠實。推出“豐食”涉足外賣領(lǐng)域，對順豐來說意味著商業(yè)邊界的拓展，同時也透出順豐的轉(zhuǎn)型焦慮。

根據(jù)最近順豐發(fā)布的2020年第一季度財報，疫情影響之下，得益于順豐在航空領(lǐng)域的布局，公司在疫情影響下營業(yè)收入達到335.41億元，同比增長了39.59%，不過雖然營收大幅增長，但凈利潤只有9.07億元，同比還下降了28.16%。

換言之，即使位于快遞物流行業(yè)頂端的順豐，掙得依舊是“辛苦錢”。

從2012年上線“順豐優(yōu)選”涉足新零售，到近年來布局供應(yīng)鏈物流尋求多元化業(yè)務(wù)增長，順豐不斷在尋找自己下一條增長曲線。而后隨著順豐旗下社區(qū)生鮮超市品牌“順風(fēng)優(yōu)選”在全國范圍內(nèi)關(guān)閉線下門店，順豐新零售業(yè)務(wù)宣告失敗。

此次推出“豐食”涉足外賣領(lǐng)域，則是順豐探索業(yè)務(wù)邊界的又一次嘗試。

為什么是外賣領(lǐng)域？

互聯(lián)網(wǎng)江湖團隊認為，歸根結(jié)底還是在于對順豐來說，團餐外賣有較大的商業(yè)冗余度。

所謂冗余度是指從安全性、可靠性等角度考慮，在產(chǎn)品設(shè)計之初就留有的性能余量，比如我國高鐵的最高設(shè)計時速在300——350km/h的動車，而在實際運營中時速一般在300km/h左右。

同樣，企業(yè)在拓展業(yè)務(wù)邊界時也遵循一定的“商業(yè)冗余”原則。

比如，字節(jié)跳動在疫情期間推出的線上辦公應(yīng)用飛書文檔，其開發(fā)目的一開始出于內(nèi)部文檔辦公協(xié)同需求，后來疫情期間在線上辦公市場需求爆發(fā)，字節(jié)跳動順勢而為將飛書文檔開放給第三方企業(yè)，并以此作為為日后對To B領(lǐng)域的拓展的楔子。

對于順豐而言同樣如此，“豐食”一旦成功，就有可能開辟新業(yè)務(wù)增長，做不好則滿足員工自用需求即可，以獲得足夠的“商業(yè)冗余度”。

其次，外賣與快遞的最大共同點在于，完整的配送體系下，對用戶端的觸達能力。

比如，今年4月份華為P40正式發(fā)售時，就曾以美團外賣為銷售平臺，彼時“美團買手機”一度被網(wǎng)友熱議。由此可以看出，依賴完善的配送體系，外賣本身是有更大的拓展空間的。

對于順豐來說，這種配送能力的延伸，意味著不用自己從0到1的搭建配送團隊，從而“輕裝上陣”以獲得更多的“商業(yè)冗余度”，以獲得更多的“試錯空間”。

這樣的“商業(yè)冗余度”原則，也體現(xiàn)在順豐對與細分賽道的選擇上。“豐食”之所以選擇競爭烈度較低的團餐這一細分賽道，也是竭力避免與美團、餓了么直接競爭，從而避免因市場競爭帶來更高的試錯成本。

對于美團與餓了么來說，順豐入局團餐外賣，短期來看，并不會對現(xiàn)有C端外賣市場格局形成挑戰(zhàn)，畢竟無論是美團還是餓了么自身的壁壘都已經(jīng)很深，但順豐同城“豐食”所在團餐外賣這一新賽道，也需要美團、餓了么給予更多關(guān)注，團餐外賣一旦有成為外賣行業(yè)新的增長點的跡象，便可迅速跟進。

團餐外賣生意的“靈魂拷問”：ToB OR not ToB

一直以來，中國商業(yè)的一條隱藏主線就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的碰撞和對抗?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的流量、用戶、技術(shù)等大多是一種顯性的實力，而傳統(tǒng)行業(yè)就像很多以往積累的資源難以數(shù)字化和顯性化，比如，餐飲行業(yè)占比三分之一的團餐領(lǐng)域。

如果說，To C的餐飲外賣，是顯性商業(yè)，那么To B的團餐則一直以來的都是餐飲行業(yè)的“隱性商業(yè)”。據(jù)iiMedia Research（艾媒咨詢）數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，預(yù)計2020年中國團餐市場規(guī)模將增長12.67%，屆時中國團餐市場總規(guī)模將達到1.69萬億元，為在線外賣的6倍。

實際上，B端的團餐實際上分為兩種，一種需求相對標準化的團餐，比如工廠、學(xué)校等，另外一種則是需求端更加多元化的B端團餐，比如在寫字樓中辦公的企業(yè)人員用餐需求。

前者的團餐市場被中小企業(yè)以及個體經(jīng)營者占據(jù)，后者大部分則被C端外賣市場以及線下餐飲分流，此次順豐同城入局團餐外賣市場，明顯意在后者。此次疫情期間，出于復(fù)工復(fù)產(chǎn)的需要，很多企業(yè)開始為員工統(tǒng)一點餐，部分C端的外賣需求開始向B端轉(zhuǎn)移。

由于用戶需求的差異，之前很少有企業(yè)將團餐外賣作為長期業(yè)務(wù)，只是將其作為一個業(yè)務(wù)上的補充。比如，今年2月中旬，美團、餓了么等聯(lián)合地方政府、工業(yè)園區(qū)等機構(gòu)，分別發(fā)起“放心工作餐直供”、“企業(yè)團餐安心送”行動，嘗試團餐業(yè)務(wù)，疫情防控的長期化，使得這一小眾餐飲市場，似乎有了一絲長期化的可能性。

而對于順豐說，從外賣“外行”到“內(nèi)行”可能需要解決以下問題：

問題一：“團餐外賣”究竟是B端需求還是C端需求？

疫情期間的B端外賣生意，拆分來看還是滿足C端的需求，當疫情結(jié)束后，暫時的“團餐”供給必然還是回歸C端本質(zhì)，畢竟后者選擇更多，更能滿足多元化的餐飲需求。

部分C端外賣需求向B端轉(zhuǎn)移，是否是一個長期趨勢仍然不確定。畢竟疫情期間企業(yè)更多的是出于安全需求才考慮團餐，疫情結(jié)束后，B端的團餐需求可能不會有大幅增長。

問題二：團餐外賣，做B端的資源整合，還是做C端的流量分發(fā)？

據(jù)智研咨詢的一份報告顯示，美國團餐市場集中度為80%、日韓為60%，在國內(nèi)，團餐市場以個體經(jīng)營者和中小企業(yè)為主，占據(jù)著95%的市場份額。

換言之，雖然團餐市場的空間足夠大，行業(yè)集中度低，但大多數(shù)市場空間被以中小企業(yè)和個體經(jīng)營者占據(jù)，團餐市場的“大蛋糕”是一門ToB的餐飲生意，順豐同城如果要想切這部分市場，需要整合餐飲供應(yīng)鏈以及深入B端做餐飲供給端的資源整合，比如依托產(chǎn)業(yè)鏈物流能力，打通農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，整合B端餐飲供應(yīng)。

如果順豐同城想借“豐食”以B端為通道，切入C端市場，如何獲取流量依舊是問題。一個事實是，無論是美團還是餓了么，本質(zhì)上是做的餐飲C端流量的分發(fā)，背后依賴的是美團本地生活和阿里本地生活的流量生態(tài)。

問題三：如果美團和餓了么跟進做B端團餐，“豐食”的壁壘在哪？

如前文所言，B端團餐生意的95%的市場份額，由專業(yè)的團餐企業(yè)和個體商戶占據(jù)，行業(yè)集中較低，如果順豐“豐食”依托自身的產(chǎn)業(yè)鏈物流優(yōu)勢，整合B端餐飲市場，自然能夠形成商業(yè)壁壘。

但是，如果順豐“豐食”只是通過以初期階段的“低傭金”吸引商家入駐，其實并不能形成很好商業(yè)壁壘，雖然“豐食”可能會很好的解決配送問題，但餐飲商家對于流量的渴求始終存在，而流量則會成為“豐食”的軟肋。另外“低傭金”確實是前期拓展商家數(shù)量的有效手段，但日后能否成為“常態(tài)化”的“低傭金”可能還是需要時間去驗證。

外賣平臺的衍化路徑：從“供需匹配”到“供需干預(yù)”

至今為止，中國商業(yè)的發(fā)展史，用一句話來概括，就是創(chuàng)造供給、匹配供需。

互聯(lián)網(wǎng)對于商業(yè)的革命在與重構(gòu)了線下的人貨場之后，壓縮了供給鏈條，打破了信息不對稱的市場，從而極大的提升了傳統(tǒng)商業(yè)的供需匹配效率。

從這個本意上來講，外賣平臺對于餐飲行業(yè)的意義在與，一定程度上打破了物理空間對餐飲服務(wù)的限制，使得線下餐飲觸達范圍極大得到拓展，從而提升餐飲行業(yè)的供需匹配效率。

從需求和供給的角度來看，B端團餐與C端外賣的區(qū)別在于，B端更加趨向標準化、規(guī)?；牟惋嫻?yīng)，優(yōu)點在與供需匹配的效率更高；而C端的餐飲需求的個性化需求更高，因此，相較于團餐，外賣的供需匹配效率相對較低。

而順豐“豐食”似乎想要通過“團餐外賣”的方式尋求B端餐標準化（效率導(dǎo)向）與C端餐飲個性化（個人需求導(dǎo)向）之間的平衡，即：通過配送環(huán)節(jié)對運力的整合以及對餐飲商家的整合，提高外賣餐飲供給的效率。

但既然是提升供需匹配，不僅要做到供給端效率提升，需求端（C端流量）的效率也同樣需要提升。因此，如何提高C端流量效率，也是“團餐外賣”需要真正解決的問題。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來，外賣平臺的衍化路徑，也是餐飲供需匹配效率的升級路徑，即：由創(chuàng)造供給到供需匹配（調(diào)節(jié)）再到“供需干預(yù)”的一個演進過程。

如果說，團餐的1.0時代，是B端餐飲的標準化供給，比如為工廠、學(xué)校等單位提供社會化的第三方餐飲服務(wù)，那么團餐的2.0時代則是解決B端需求多樣化以及標準化供給之間的矛盾（供需匹配）。

未來的團餐3.0時代，則有望依托大數(shù)據(jù)分析，以技術(shù)的方式去解決端餐飲供需匹配的效率問題。

比如通過大數(shù)據(jù)分析對于需求端的精準預(yù)測，對供給進行直接干預(yù)，將個性化的餐飲需求，分解為更為標準的餐飲供應(yīng)，從而滿足用戶個性化飲食需求的同時，實現(xiàn)餐飲供匹配的效率升級。

也許，在團餐的3.0時代，餐飲服務(wù)不再有B端C端之分，所有的個性化飲食需求將會有一個高效、合理、快速，且成本低廉的解決方案。

結(jié)語

順豐同城以“豐食”團餐外賣切入本地生活領(lǐng)域，或許是一個信號，一個本地生活領(lǐng)域“硝煙”再起的信號。在本地生活這個涉及衣食住行等領(lǐng)域的“萬億市場”門口，有更多的“門外漢”在臺階前眺望，本地生活領(lǐng)域的還會有誰進入？行業(yè)何時進入下個競爭階段？值得人們期待。

#專欄作家#

劉志剛，微信：13124791216；微信公眾號：互聯(lián)網(wǎng)江湖（ID：VIPIT1）。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。資深媒體人，36氪/鈦媒體等多家專欄特約撰稿人，TMT領(lǐng)域深度報道。

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