智慧醫(yī)療產(chǎn)品經(jīng)理的1613天入行思考

羅福如
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🔗 B端产品经理需要更多地关注客户的商业需求、痛点、预算、决策流程等,而C端产品经理需要更多地关注用户的个人需求

筆者總結(jié)了四年、1613天里,他在智慧醫(yī)療領(lǐng)域的收獲與自我反思。

的確,在智慧醫(yī)療領(lǐng)域,工作機會沒有那么多

2015年初,那時的我剛從和幾位兄弟創(chuàng)辦的智能家居公司走出來,當(dāng)然我的第一家公司沒有倒閉只是自己當(dāng)時年輕氣盛離家出走罷了,現(xiàn)在我和那幾位還是很好的兄弟。

與此同時我也要對自己的職業(yè)賽道重新做出選擇。

有幸接觸到一個機會 —— 是一家「軍轉(zhuǎn)民用」做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)公司,就這樣,我稀里糊涂地就進入到了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域,并開始了產(chǎn)品經(jīng)理的工作。最后雖然因為個人發(fā)展換了公司,但還是在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療這條賽道里不斷地深耕落地。

一直做到了今天,已經(jīng)四年有余。

那么作為一個產(chǎn)品經(jīng)理要深耕一個準(zhǔn)風(fēng)口領(lǐng)域,還是做一位“萬金油”的產(chǎn)品經(jīng)理呢?這是一個很重要的問題,我思考了很久。

我找過兩次工作,當(dāng)我在各大招聘平臺里面進行搜索我相關(guān)的職業(yè)的時候,我是絕望的。因為當(dāng)時大部分title都不會以醫(yī)療產(chǎn)品經(jīng)理來招聘,但是對電商、金融、教育、等等的產(chǎn)品經(jīng)理遍地都是。

的確,在智慧領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理工作機會沒那么多,我該轉(zhuǎn)行還是繼續(xù)前行?

暫且不說領(lǐng)域劃分,現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)進入了存量時代,會越來越多的新PM走向市場。高學(xué)歷高智商的人才,沒有核心競爭力不出一年就會被這些新生趕上。

這就是為什么大部分產(chǎn)品經(jīng)理離職后找不到工作的原因,這個寒冬理應(yīng)屬于你自己,市場上是從來不缺人才供給的。

扎根于一個行業(yè)和一個領(lǐng)域的人,只要勤奮肯干,就有機會成為對應(yīng)領(lǐng)域的專家并躋身頭部,只學(xué)皮毛、不愿扎根、期待速成的產(chǎn)品經(jīng)理,未來會越來越不好過。

在智慧醫(yī)療領(lǐng)域拼的不是產(chǎn)品經(jīng)理基礎(chǔ)能力,而是靠業(yè)務(wù)邏輯和行業(yè)認知,是靠扎根和縱深。時間是最好的度量尺,未來的產(chǎn)品專家都是業(yè)務(wù)專家,也都是行業(yè)專家。所以最后選擇了自己熟悉的行業(yè)繼續(xù)前行,沉淀那么屬于自己的核心競爭力。

選擇了賽道后,我們要繼續(xù)選擇車,那么這個車就是公司。這個時候就是創(chuàng)業(yè)公司與大廠的抉擇了,要知道 3 到 5 年的產(chǎn)品經(jīng)理,需要通過優(yōu)質(zhì)的項目來加速成長,因為這個時候進階的瓶頸就要來臨,你得提前做好準(zhǔn)備。

對于智慧醫(yī)療領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)且有鍛煉意義的項目本來就少,所以大部分成長期的產(chǎn)品經(jīng)理在這個窗口期就卡住了。

所以這個時候我選擇了初創(chuàng)公司,因為初創(chuàng)公司愿意把項目交付給你,從項目中實施研究和落地實踐的過程中吃到業(yè)務(wù)的核心層面,只有落地了你的產(chǎn)品可以通過用戶等多方位的角色給予你建議,不斷地進步發(fā)現(xiàn)問題。

之后才會把業(yè)務(wù)理解得透徹,而且也知道醫(yī)療產(chǎn)品該如何找切入、以及未來市場規(guī)劃在哪里。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品已經(jīng)滲透到各行各業(yè),如果不懂行業(yè)、不懂業(yè)務(wù)、不懂運營,很難把產(chǎn)品做好,很難與產(chǎn)品共同成長。

看準(zhǔn)賽道,持續(xù)深耕,必有作為。

有你們這樣一群愿意慢下來研究智慧醫(yī)療的人的存在,也一直讓我們無比堅信智慧醫(yī)療這個行業(yè)會有向善的未來。

洞察真需求、解決真難題

做好一款產(chǎn)品真的很難,尤其一款好的醫(yī)療產(chǎn)品更難。

做智慧醫(yī)療產(chǎn)品,行業(yè)壁壘高、患者滲透成本高、盈利模式跑空,商業(yè)模式不清晰、需求不定向、政策界限多。這是我遇到過的問題。

對于這一領(lǐng)域的產(chǎn)品來說,不僅僅面對的是設(shè)計、調(diào)研、測試上線。其實更多更重要的還是BD能力。醫(yī)療產(chǎn)品屬性就是太過于依賴業(yè)務(wù),你想想假如不懂就醫(yī)具體流程、不懂醫(yī)護工作流程等等,跨行的兄弟們該從何下手?

思考一:如何解決行業(yè)壁壘?

借力,假如沒有醫(yī)療基因的公司想要去涉入這個領(lǐng)域,最好的辦法就是借力,與醫(yī)療基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的公司合作,做上層服務(wù)業(yè)務(wù)。

舉一個例子,我們在做智慧病房業(yè)務(wù),智慧醫(yī)院的業(yè)務(wù)所有的信息基礎(chǔ)都來源于項目醫(yī)院的HIS廠商,是否可以通過一個HIS廠商產(chǎn)品將自己公司的只要業(yè)務(wù)組合起來,或許能成為破局點,例如費用清單的查詢就是高頻且有留存性的一個功能。

思考二:患者滲透成本高?

用戶痛點就是恐懼,對疾病預(yù)后未知的恐懼,對疾病治療費用未知的恐懼等等。

那么如何從醫(yī)院的一個患者滲透到一個家庭的滲透效果,那就是幫他們消除恐懼,科普恐懼。醫(yī)療需求,是作為人的最底層需求存在的剛需,回避不了,無法抵抗。

舉個例子,有一篇文章是寫一種疾病界定分類,再說如何去防治?!对侵匕Y糖尿病患者,他堅持這個神奇的事情發(fā)生了》這種的文章可以說每個家族微信群都有看過,傳播速率非常之快。

當(dāng)然我不是教大家去做這種營銷的文章,我想表達的意思是宣教,尤其是健康宣教是最好的滲透手段,成本且低。

思考三:商業(yè)模式,盈利模式與政策界限的融合

智慧醫(yī)療行業(yè)是一個對政策敏感的行業(yè),大部決定權(quán)都把握在政府側(cè)。/我們在2017年落地推廣智慧病房的時候,很多醫(yī)院因為沒有政策要求,醫(yī)院對于這種新型的設(shè)備與產(chǎn)品是處于排斥的態(tài)度。

直到2018年我們的前線業(yè)務(wù)員反饋回來的是大部分醫(yī)院是開始接受這些產(chǎn)品,我不斷的從患者服務(wù)以及醫(yī)護工作流程入手,因為這兩個重要用戶有需求了院方才會考慮采購,當(dāng)時的切入點是做好醫(yī)院的患者滿意度。

再到了2019年政策智慧化改造下來對于評級要求有限定的時候,在此基礎(chǔ)上,基于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式,為患者提供更多的增值服務(wù)與患者分群的垂直健康服務(wù),最后得到了醫(yī)院的青睞。

所以,對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)來說,盈利模式需要跟政策走,其商業(yè)模式就是幫助醫(yī)院移動互聯(lián)網(wǎng)化,連接患者,連接醫(yī)護工作者,連接遠程診療與分級診療體系。

還有最重要的是活著。

思考四:需求不定向

醫(yī)療需求特點是多樣化的,醫(yī)療供給特點是量少且集中。如何捕捉用戶的真實需求,如何高效解決醫(yī)患、醫(yī)院的問題,業(yè)務(wù)熟悉程度是重點。

需求的不定向,是我遇到過最棘手的問題,如何把項目平臺化?

對于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)需求的把握,例如移動查房等。需要手握醫(yī)護的工作流程,移動查房的業(yè)務(wù)流程,醫(yī)療產(chǎn)品如果對需求沒有把控力,很難去設(shè)計相關(guān)的醫(yī)療產(chǎn)品去服務(wù)醫(yī)院與患者。

除此之外,只有不斷地調(diào)研、整理案例、業(yè)務(wù)實踐,用戶需求得以有效疏導(dǎo),用自身在信息技術(shù)方面長期積累的優(yōu)勢和實踐經(jīng)驗,結(jié)合新時代下醫(yī)療政策的要求,洞察醫(yī)院的真需求,解決患者的真難題。

思考五:醫(yī)療產(chǎn)品設(shè)計的主要核心是什么?

醫(yī)療始終是圍繞著醫(yī)院主題來展開話題的。因為在醫(yī)療領(lǐng)域,醫(yī)院永遠是醫(yī)療服務(wù)的主體,不能脫離主體天馬行空的去做一些產(chǎn)品。

很多互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司都強調(diào)要顛覆創(chuàng)新,畢竟這是一個容錯率極低產(chǎn)品,他們的行為是特定的,更重要的是傳承創(chuàng)新。

信任與權(quán)威。而依托醫(yī)院開展的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新才更能獲得患者的信任。在有效的強大背書后面才能有更多的案例可以去實施。

2016年我做過慢病管理服務(wù),護理護工上門服務(wù)等等。一開始是想要從養(yǎng)老院、大健康機構(gòu)入手,原因是切入門檻低,我們?nèi)狈︶t(yī)療資源,想找一些試驗田進行驗證市場。跑了一大圈回來發(fā)現(xiàn)如果沒有醫(yī)院驗證,背書的東西其實用戶是不會買單的。

然后嘗試去跑醫(yī)院市場,注意是公立醫(yī)院,結(jié)果大家可想而知也是宣告失敗的。

是否可以嘗試一下民營醫(yī)院?這個留給大家思考了。

還要以人文本去設(shè)計產(chǎn)品,讓醫(yī)療有溫度。中國醫(yī)院信息化仍然無法實現(xiàn)以人為本,打通服務(wù)與管理到人的“最后一公分”。移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院一方面通過患者移動服務(wù)平臺連接患者,讓患者隨時隨地可以獲取醫(yī)療服務(wù),參與診療過程,讓服務(wù)行云流水。

另一方面通過醫(yī)院移動工作平臺連接醫(yī)護工作者、醫(yī)療管理者、醫(yī)院決策者,讓他們隨時隨地可以溝通、分享、協(xié)作、處理業(yè)務(wù)、做出決策,讓管理觸手可及。

共資源、共知識

2018年底我利用閑暇時間整合了一些資源,讓相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品人了解一些架構(gòu)、解決方案、產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)推廣等等。在做粗淺的介紹的同時也讓自己不斷地進步。

HPM和讀者,不是簡單的知識共享,我們要成為一種相互成全的關(guān)系,2020年我將會搭建資源共享平臺,個人基于平臺進行資源整合這是一個公眾號的發(fā)展方向。

另外我會不斷的解析產(chǎn)品的設(shè)計,核心結(jié)構(gòu)難題以及很多有意義的思考和探索。才能創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品,才能實現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)深耕到產(chǎn)業(yè)再造的躍變。

2020年,智慧醫(yī)療市場的機會窗口就在眼前,因為我感受到了這個市場的熱情前所未有。

HPM的道路沒有萬眾矚目,只有幕后深耕,我還也在路上。

#專欄作家#

Rolia,微信公眾號:pmsummit,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前??挡┦柯?lián)合創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總監(jiān),涉及智慧醫(yī)療領(lǐng)域需求產(chǎn)品化5年,致力于智慧醫(yī)療領(lǐng)域產(chǎn)品體驗設(shè)計以及新商業(yè)模式研究。

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  1. 平臺搭建了嗎?我想加入

    來自重慶 回復(fù)
  2. 能分享一些關(guān)于架構(gòu)、解決方案、產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)推廣的資料嗎?

    來自廣東 回復(fù)
  3. 醫(yī)療行業(yè)“錢”途未卜,前進難度高、速度慢,認識好些同行干了幾年后都選擇離開。作者也是看到了這些危機,才準(zhǔn)備做個人品牌,去搞資源變現(xiàn)了。

    來自廣東 回復(fù)
    1. 有理??茨闶莻€行家,不像1歲產(chǎn)品人。

      來自北京 回復(fù)
    2. 就換個地方從明天跟房東

      來自北京 回復(fù)
    3. 哈哈哈哈真理

      回復(fù)
    4. 我從事醫(yī)療產(chǎn)品7年時間,當(dāng)前變現(xiàn)的難點在于做不好沒人要,做的好投入太大。但是醫(yī)藥類的投資都是如此,比如藥物研發(fā)。還有一點現(xiàn)在從事醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品的人員很多專業(yè)度不夠,產(chǎn)品做不到點上。

      來自北京 回復(fù)
  4. 其實 智慧醫(yī)療 和診后管理 在現(xiàn)階段的探索真的很淺,醫(yī)療互聯(lián)網(wǎng)化的前5年全在掛號上,人們似乎還沒有意識到 現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院其實本質(zhì)上也是一種“掛號”,醫(yī)生服務(wù)和醫(yī)院的流轉(zhuǎn)效率 并沒有得到實質(zhì)的提升,相反現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院實質(zhì)上更像一種為了政績的面子工程,話說回來:未來醫(yī)療應(yīng)該 提升醫(yī)院的流轉(zhuǎn)效率,提升醫(yī)生收益,患者享受 更好的就診服務(wù)上–以上個人愚見

    來自重慶 回復(fù)
    1. 樓下服務(wù)變現(xiàn)說的點比較貼近,但我個人認為,健康管理服務(wù)會是一個不錯的切入點。信息傳遞對等,已經(jīng)同質(zhì)化嚴(yán)重了,醫(yī)院的體系不可能這么輕易的改變?;谟脩艚】禉n案的服務(wù)延伸會成為重要的路徑。

      來自廣西 回復(fù)
    2. 個人覺得:健康管理服務(wù)這個切入點 更貼合醫(yī)+養(yǎng),類似與重癥康復(fù)還有醫(yī)療養(yǎng)老,對一般的慢病這個切入點并不太實用(還需要很長的市場教育),目前的健康檔案 全部都集中著去做慢病管理 ,畢竟投入產(chǎn)出穩(wěn)定.

      來自重慶 回復(fù)
    3. 比如云病歷?

      來自上海 回復(fù)
    4. 明白人 ??

      來自江蘇 回復(fù)
    5. 不管是智慧醫(yī)療還是診后管理,都要求產(chǎn)品人對業(yè)務(wù)有深入細致的了解才行。只有深入調(diào)研分析醫(yī)師(醫(yī)生或者護士)、病患實際中的業(yè)務(wù)細節(jié),找出其中的問題和痛點,才能設(shè)計出有實際意義的產(chǎn)品,而不只是迎合政績的面子工程

      來自北京 回復(fù)
    6. 我國的醫(yī)療體制如此 醫(yī)生勞動的投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡導(dǎo)致了 醫(yī)療合法灰色產(chǎn)業(yè),醫(yī)生想要提高收入只能接受“灰產(chǎn)”,在復(fù)雜的醫(yī)患關(guān)系中 醫(yī)生具有絕對的話語權(quán),患者一方面想要更加細致的就醫(yī)服務(wù),另一方面又想診療費用便宜便民。如果這組矛盾不能調(diào)和 再優(yōu)秀的產(chǎn)品也無法打開這個市場。

      來自重慶 回復(fù)
  5. 比較感興趣你最后提的在公立醫(yī)院還失敗的事情,2019年互聯(lián)網(wǎng)+護理政策試點都正式下來,還會失敗嗎?!沒有再去公立醫(yī)院試一下呀,還是比較認同依托醫(yī)院為主體解決信任問題的觀點,似乎現(xiàn)在大家都反應(yīng)過來了,呵呵??春罄m(xù)誰家跑得快做的好了(●°u°●)??」

    回復(fù)
    1. 像百度還有丁香醫(yī)生那種網(wǎng)絡(luò)問診平臺,也還是需要一坨醫(yī)院為主體嗎

      來自福建 回復(fù)
  6. 剛剛做完高端醫(yī)療的方案,做了一些調(diào)研和方案,寫一下感悟。醫(yī)療本質(zhì)是生病,找醫(yī)生解決問題。不同人群,不同場景,流程不同。高凈值人群選擇私立醫(yī)院和私立醫(yī)生,有專門的綠色通道,不用走關(guān)系。普通人群更多要去公立排號等待醫(yī)療。政策同時也利好。私人醫(yī)生和其背后的私立醫(yī)療機構(gòu),如果能被整合,平臺從中間解決信任問題,不管高低端人群,都可以一手抓??偨Y(jié),醫(yī)生或者私立醫(yī)療機構(gòu)~平臺~個人。醫(yī)生賣的是服務(wù)變現(xiàn),個人解決就醫(yī)。也是結(jié)合共享經(jīng)濟的思路,以上。

    回復(fù)
  7. 希望你能多寫點跟醫(yī)療有關(guān)的產(chǎn)品信息

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