2016年 將是音樂流服務優(yōu)勝劣汰、飛速進化的一年。隨著上一年Pandora 點播服務的出現(xiàn)，音樂產(chǎn)業(yè)將有五大類音樂訂閱模式，爭奪樂迷以及整個產(chǎn)業(yè)的認可。正如達爾文發(fā)現(xiàn)加拉帕格斯雀一樣，每個模型都已經(jīng)形成，并隨著它們周遭的環(huán)境變化著。如果植物、動物或天氣會造成變化，有些服務就可能無法適應。

一個成功的模型需要在復雜的制約之下進行工作。純粹免費的模式，在需要所有聽眾付費的模式的競爭之下，在近兩年一直受到攻擊。版權的擁有者和歌曲的創(chuàng)作者不希望毫無權限地進行提供他們的權利，并想借此來吸引更多付費用戶。他們成功以自己的意愿來平衡自己的權利。

然而目前為止的矛盾——純粹免費的模式是五個模式中最成功的一個。到底是版權擁有者和歌曲創(chuàng)作者的力量不可阻擋？還是免費服務的地位繼續(xù)不可撼動？

有些商業(yè)模式利用其母公司或是高科技巨頭的規(guī)模和優(yōu)勢，來獲得用戶。沒有企業(yè)的資助，一個服務需要在低利潤運作的情況之下，獨自面對搭建用戶意識的挑戰(zhàn)。以近乎無限的泡沫資產(chǎn)運營，這些服務可以最大限度的適應當下的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

雖然現(xiàn)在處在下載時代，但即使在 CD 售賣的全盛時期，許多大型的音樂銷售商也是以 CD 作為吸引顧客的工具，而不是像 Tower Records 一樣做單純的音樂特有零售商。無論如何，音樂在幫助銷售其他產(chǎn)品時，確實通常都能起到非常好的效果。

簡單來說，下面將要提到的五種模式，代表了不同的獲取用戶和市場的方式。（版稅支付，以及他們在這些模式的成功背后所扮演的角色，均不在此討論。）在一次次的調查中，消費者都表示對于訂閱服務更感興趣，并且他們對于支付訂閱服務的意愿也比公司實際訂閱人數(shù)要多。

最近的 Nielsen 調查顯示，78%的樂迷表示有意愿或者一定會在未來的 6 個月為音樂流媒體服務進行支付。這個數(shù)字非常鼓舞人心，但只有近乎于零的人會成為真正的訂閱者。所面臨的挑戰(zhàn)是如何讓消費者體驗服務，并且了解它的功能。讓消費者對服務建立消費意識的這一步，是非常困難也昂貴的一項工作。下面提到的模式中，大部分都是以調和這些問題而建立的。

樂觀主義者可能會認為這五個模式可以在這個不斷成長的市場中和諧競爭。悲觀主義者則可能會認為，訂閱服務市場需要極大的規(guī)模，只有極少數(shù)的服務才能在這個贏者通吃的市場中存活下來，就像我們看到的 Netflix 和付費視頻流媒體。最可能出現(xiàn)的結果出現(xiàn)在這兩者之間。最具優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)支持的模式可以幫助推動一些服務，并將其他的數(shù)字音樂淘汰。

純粹免費增值模式

代表：Spotify、YouTube

免費的訪問通常會導致付費的訪問。這就是所謂的免費增值模式。商業(yè)運作假定不會所有的用戶都會變成支付消費者。秘訣是讓一小部分免費使用者，升級為付費服務，以提供更多的功能。這種模式在以云服務為基礎的服務中很常見，因為可以良好的進行擴展，并且不斷增加用戶的成本也很低。

Spotify 的是免費增值模式的標準范例。它可以提供無限的，以廣告為支持的免費流媒體服務，并形成了大約 9%的年收入。免費的服務只是其訂閱服務的入口，而訂閱服務組成了年收益的另外 91%。

關于 Spotify 的爭議不可被忽視。許多版權擁有者和歌曲創(chuàng)作者反對免費增值模式（這一模式和下文將提到的下一模式）因為每個廣告支撐的流服務的數(shù)量。根據(jù) David Lowery 的 Trichordist 博客顯示，Spotify 每個流媒體的平均版權是 0.521 美分，遠遠低于只提供付費服務的 Rhapsody （1.12 美分）, Xbox Music（0.32 美分）和 Google Play（0.46 美分）。

YouTube 和 SoundCloud 也同屬于這一分類。2005年 推出的 YouTube 一直以來就是個免費的視頻流媒體服務。去年年 底，YouTube 增加了一項優(yōu)質層級的服務，叫做 YouTube Red，提供給訂閱用戶無廣告的服務以及更多額外的獨家內(nèi)容。SoundCloud 是另外一個免費服務，將一些流媒體進行廣告銷售。

相比較之下，Spotify 所包含的獨立音樂以及音樂衍生作品（混音作品等）會更加昂貴，并且沒有音樂公司所包含的全面。因此它正在計劃添加一些付費服務，以補充免費的服務。

純免費增值服務可以吸引大量的用戶，也因此對于其存在所導致的威脅形成了諸多異議。一些唱片公司想要改變無限提供的模式，在要求聽者支付進入之前，可以在試用期按需收聽。在創(chuàng)新社群里，最值得注意的 Taylor Swift，以及最近的 Adele 和 Rihanna，都為自己在以廣告為支持的免費增值服務中的版權和辦稅斥責或抱怨過。

盡管聽眾可能會因為 Spotify 在免費進入的前提下強制設定限制，而轉頭去 YouTube，但這也將是一個好機會，讓 Spotify 改變其免費的屬性，以安撫各公司繼續(xù)向 Spotify 提供他們的音樂。如果這種情況發(fā)生，可以免費收聽的歌曲數(shù)量可以得到限制，或是允許歌手將自己的歌曲設置為不可以被免費收聽。

有限免費增值模式

代表：Slacker、Pandora

有限免費增值模式是免費增值模式里面爭議較少的一種模式。最關鍵的不同是，它提供上層聽眾支付的、按需的服務。Slacker 已經(jīng)采用了這種方法。最新一個入局者是 Pandora。

對 Pandora 而言，免費增值模式的最大限制來自聽眾，運作一個廣播服務本質上是不需要交互的，因為它不是按需點播。聽者可以收聽的歌曲數(shù)量、跳歌、收聽同一個歌手的頻率，都受到限制。

美國著作權法第 114 條規(guī)定了對于那些希望得到法律許可的無交互服務的限制（沒有點播歌曲的選擇權，禁止預先發(fā)布的歌曲列入播放列表，統(tǒng)一藝人或專輯的歌曲的播放頻率的限制）一個服務如果選擇直接的許可而不是法定的許可，就如 Slacker 一樣，會被唱片公司要求遵守相同或相似的規(guī)則。

在美國以外的地區(qū)，法定許可不被提供，免廣告的廣播和點播服務都需要直接的授權。

Pandora 擁有著獨特的優(yōu)勢：它的出發(fā)點是它極其大量的非常受歡迎的網(wǎng)絡電臺服務。這需要常年的訂閱服務，來建立消費者的品牌意識，以及誘導消費者前往免費服務或是付費服務的試用體驗。

Pandora 建立自己的用戶，從每個月將近 8000 萬聽眾以及數(shù)目不詳?shù)淖杂脩糸_始。品牌意識就不再是個問題。讓注冊用戶使用免費服務的任務就完成了。事實上，Pandora 在美國具有強有力的領導地位。

根據(jù) Triton Digital 的 12月 份的數(shù)字顯示，Pandora 已經(jīng)開啟了 50%的節(jié)目，遠遠多于 Spotify，并且將有將近 7 倍的節(jié)目作為接下來的大型無交互廣播服務開啟，作為 iHeartRadio。

鑒于 Pandora 的用戶群組成和規(guī)模——每月只為音樂支付很少或根本不支付的大量低價值的用戶——想形成免費用戶大規(guī)模升級到付費用戶幾乎是不可能的。

大多數(shù)免費廣播的聽眾很滿足于作為免費的廣播收聽者。（根據(jù)參考文獻，Pandora 的 8000 萬活躍用戶中，大約 400 萬用戶購買了免廣告的 Pandora One 服務。）盡管如此，付費點播服務讓 Pandora 保留住了一定用戶，填補了現(xiàn)有 Pandora 用戶的點播支出，并且吸引新的消費者。

也有相對安全的方法。由于 Pandora 已經(jīng)開始專注將免費聽眾貨幣化，因此它不會被內(nèi)容的成本所拖累。再并且它的免費服務基于法律許可，所以至少在美國境內(nèi)，音樂廠牌無法對 Pandora 的模式進行威脅。（廠牌也擁有許多辦法。他們中有些已經(jīng)在去年年 底談妥了增加分成比例。）

各種各樣跡象表明，有限免費增值服務模式會凌駕于沒有限制的免費增值模式。大型唱片公司希望縮減 Spotify 的無限制免費收聽服務。Taylor Swift 仍然在社交網(wǎng)絡里反對免費增值模式，以及它提供免費無限制的音樂。

Pandora 的方法就像在限制與不限制模式中的一個折中辦法。有限制的模式提供了無限制的收聽，但卻沒有付費模式的部分功能。結果看來，它會是一種吸引聽眾的美妙方式。

（關于如何正確理解 “有限免費增值模式” 強烈建議讀一讀這篇：Pandora 老總的一封公開信：音樂真的不能再免費了！）

垂直付費模式

代表：Apple Music

一大部分科技公司擁有獨立的訂閱服務以完善他們的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品通過垂直整合，一個堆疊在另一個之上，就像一條價值鏈上的幾個步驟將產(chǎn)品和消費者聯(lián)系在一起。

在實例中，價值鏈起始于計算機制造和移動設備，通常是被公司直接購買，進而到一個公司的應用商店中下載的應用，然后到它的音樂服務。這些步驟與品牌和市場的努力相關。

上面的例子描述了 Apple 對它自己的音樂訂閱服務所使用的辦法，即 Apple Music。Apple 擁有它自己獨特的優(yōu)勢。截至 12月31日，它的活躍移動端已經(jīng)在這個季度里增長到了 10 億。它在向全世界范圍內(nèi)的用戶推廣自己的服務上，具有非常明顯的優(yōu)勢。

Apple 是全世界最大的科技公司（也是全世界最具價值的公司），它擁有巨量的資源，即使是最小的進展，也可以得到最廣泛的媒體關注。

根據(jù) Forbes，Apple Music 和 Google Play Music 對于世界第一大和第四大科技公司來說，只是非常小的工具。一些通訊應用，也會使用音樂來完善它們的核心業(yè)務。LINE 就在泰國和日本提供音樂訂閱服務。早些時候，Kakao 也兼并了韓國最大的音樂流服務 MelOn。

獨立付費模式

代表：Netflix

（音樂領域沒有成功者）

一些訂閱服務本身就是一個孤島。它們不是母公司的組成產(chǎn)品或服務，也不會無限制的進入來吸引聽眾。它們只需要人們支付訂閱費用。Netflix 已經(jīng)成功在視頻流媒體領域做到了這點，但在音樂服務領域幾乎沒有成功者。

這里提到的 “獨立” 僅僅表示從屬關系上的獨立。使用獨立付費模式的公司更多的與通訊公司形成合作，以獲得更多的用戶。這樣的合作關系和垂直模式很相似。以 Apple 為例，它可以平衡它的產(chǎn)品和市場，來為 Apple Music 提供便利，諸如 Deezer 的獨立服務通過和 Orange 以及其他通訊公司的合作關系來獲得用戶。

直到 Apple Music，消費者已經(jīng)對于支付訂閱服務非常遲鈍了。相對地，消費者中已經(jīng)很少為不屬于大型科技或電商公司的訂閱服務付費了。Deezer 有將近 400 萬訂閱者可以產(chǎn)生回報。Rhapsody 在 12月 份公布其擁有 350 萬的可收益訂閱者，Tidal 擁有超過 100 萬。

根據(jù)法院的破產(chǎn)文件顯示，Rdio 在關門大吉之前，大概只有不到 20 萬的用戶。這些數(shù)字都不足以支撐一個產(chǎn)品有收益地運營，因此被 Spotify 和 Apple 遠遠甩在了身后。

試用體驗期是付費模式的關鍵因素。它能夠搭建用戶的熟悉感，如果運作的好的話，還能夠勾起用戶的付費欲望。試用體驗期時長各有不同。Apple Music 的試用體驗期是三個月。幾年以前時長通常是一周?，F(xiàn)在，一個月是比較普遍的免費試用時長。更長的試用體驗期可能會出現(xiàn)在與通訊公司、或是其他類型的合作中。

真正獨立存在的訂閱服務是注定要失敗的。正如 Rdio 的例子一樣，即使存在合伙關系，也一樣會失敗。

軟性捆綁付費模式

代表：Amazon Prime Music

在軟性捆綁付費模式下，音樂不是其核心的競爭點?？梢员豢醋鲆粋€繁復巨大的流程中的獎勵、功能，或是一個誘因。盡管看起來是免費的，但其實價格隱藏在了消費者背后，版權其實是被授權的，版權擁有者也已經(jīng)被支付過了。比起相對應的現(xiàn)款支付，軟性付費模式可以根據(jù)消費者的訴求而進行提供。

最好的例子是 Amazon Prime Music。十年以來，Amazon 已經(jīng)從一個以免費物流為賣點的購物網(wǎng)站，變成一個功能全面的會員制產(chǎn)品，這其中還新增了視頻流媒體——其中包含許多獨家內(nèi)容、電子書、無限制的照片存儲、音樂等功能。

Amazon 利用音樂和其他 Prime 功能，來鼓勵消費者留存更長的時間并支付更多費用。據(jù)估算，Amazon Prime 在美國境內(nèi)的會員數(shù)在 4400 萬到 5400 萬之間，全球在 6000 萬到 8000 萬之間。已經(jīng)有傳聞稱，Amazon 將按照 Spotify 的方式建立一個全功能的訂閱服務。

另外一種軟性付費模型是 Muve Music。它開始于一種預付費的移動終端 Cricket Wireless 所創(chuàng)建的點播服務。Muve Music 原本是一個月費需要額外支付 5 美刀軟性捆綁產(chǎn)品。后來轉變成部分手機套餐里不需額外消費的硬性捆綁。

Deezer 在 2014年 兼并了 Muve?，F(xiàn)在，Deezer 成為了一個每月需要花費 6 美刀的 Cricket Wireless 套餐中的軟性捆綁。

結論

一個獨立的公司可以領導它的數(shù)字娛樂部門。iTunes 大約占據(jù)了全世界 70%的音樂下載收入。Netflix 在北美的下載流量（從固定接入渠道）份額是 36%，比它的下一名 Youtube 的多出兩倍多，是 Amazon Video 多出 18.5 倍。

在美國境內(nèi)，Pandora 擁有 58%的網(wǎng)絡電臺收聽量，和 9.5%的所有類型廣播收聽量——包括地面和網(wǎng)絡。音樂訂閱市場目前還沒有一個領路人，并且仍然頭重腳輕。Billboard 估算，Spotify 擁有將近全球 50%的訂閱用戶，即使是在 Apple 強勢進入這一領域后。

這里談到的商業(yè)模式問題，第一種與第三種之間的差距，需要在近十年內(nèi)，以數(shù)以千萬美元來填補。第三種則應該提供一個舒適的商業(yè)環(huán)境，但前十名的服務將不會那么幸運。

持續(xù)擴大的產(chǎn)業(yè)只會在乎幸存者，而不會在乎幸存者是誰。但對于任何的獨立服務，特別是獨立模型，把消費者的進入看做生死準則。對于訂閱者而言，哪種服務留存下來，將直接決定他們的音樂體驗。

原文標題為《The Battle of Subscription Business Models: A Look at Their Strengths and Weaknesses》

作者?|?Glenn Peoples

編譯 | 新音樂產(chǎn)業(yè)觀察研究室

譯文地址：https://36kr.com/p/5043183.html