【達爾文雀：分布在加拉帕戈斯群島上生活的土著雀鳥，它們由一個個種分化出來而適應(yīng)了不同的生活環(huán)境。這些土里土氣的小雀鳥為達爾文的自然選擇學(xué)說奠定了基石。后人為了紀念這些小雀對達爾文自然選擇理論做出的“貢獻”，就把這些小雀稱為“達爾文雀”?！?/p>

來勢兇猛的互聯(lián)網(wǎng)革命使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生突變，由中生代白堊紀進入新生代，上一個時代里統(tǒng)治一切的“恐龍”可能轉(zhuǎn)瞬就會滅絕。很多工業(yè)時代的經(jīng)營“公理”都在“商業(yè)新生代”里坍塌。我們必須首先研究商業(yè)環(huán)境到底發(fā)生了什么樣的變化，才能重新設(shè)定公理，并據(jù)此重新審視所有定理，梳理“商業(yè)新生代”的生存法則。

商業(yè)新生代主要具有以下幾大特征：

1、用戶主權(quán) 你從來都不會被競爭對手打敗，你只可能被用戶拋棄。

2、虛實結(jié)合 線上不可能從此取代線下，線下也不可能反清復(fù)明，消滅線上。

3、去中心化 互聯(lián)網(wǎng)的信息對稱以后，會把中間行業(yè)都干掉，直接B2C。

4、萬物互聯(lián) 這是商業(yè)新生代的本質(zhì)特征。萬物互聯(lián)以后，很多行業(yè)的邊界會被打破重組。

如今我們面對的是一個從來沒有過的偉大變革。面對這樣的變革，沒有人敢說自己是專家；面對這樣的偉大時代，只有智慧而勇敢的嘗試者。商業(yè)環(huán)境正在從中生代的白堊紀進入“商業(yè)新生代”。

達爾文描述了一個“物競天擇，適者生存”的自然進化邏輯。環(huán)境的不同，誘發(fā)或者說“選擇”了不同的生物。商業(yè)也一樣，商業(yè)環(huán)境面臨巨變，這個巨變就是來勢兇猛的互聯(lián)網(wǎng)革命，智能手機的普及讓最遲鈍的人也感覺到了“情況正在起變化”，我把這個新時代稱之為“商業(yè)新生代”。很多工業(yè)時代的經(jīng)營管理經(jīng)典都在“商業(yè)新生代”里坍塌。

管理經(jīng)典坍塌 哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授邁克爾·波特提出的五力分析模型，估計是所有企業(yè)管理者最耳熟能詳?shù)膽?zhàn)略分析工具之一，被很多人當作是在殘酷的商業(yè)競爭中獲勝的法寶，最重要的思維工具之一?？墒沁~克爾·波特（Michael Porter）于1983年參與創(chuàng)辦的管理顧問公司摩立特集團（Monitor Group），在經(jīng)歷近30年的暴起及衰落之后，于兩年前的2012年11月7日向法院申請破產(chǎn)保護，之后由紐約德勤管理顧問公司收購。

這不由又讓很多五力分析模型的忠實信徒崩潰：“為什么這家公司的高薪顧問們沒有利用波特的‘五力分析模型’來進行自我救贖呢？”

很多商學(xué)院都有營銷管理課程。在營銷管理課程上，寶潔的品牌管理幾乎是最經(jīng)典的案例。你去超市買洗發(fā)水的時候，你就挑吧，沙宣？飄柔？海飛絲？伊卡璐？潘婷？不管你挑了哪一個牌子，最后都是寶潔的。這是寶潔著名的“多品牌戰(zhàn)略”。可是，2014年8月1日，雷富禮在重掌寶潔帥印14個月后投下一顆重磅：未來2年，砍掉寶潔旗下半數(shù)品牌，數(shù)量高達90到100個，最終留下為寶潔貢獻了95%利潤的大約80個品牌。

這一下子讓很多商學(xué)院不知道這課應(yīng)該怎么教了。這個著名案例的主角自己改變了策略。

當商業(yè)環(huán)境發(fā)生突變時，我們驀然發(fā)現(xiàn)，我們以前學(xué)習(xí)的看似理所當然的商業(yè)知識和理論，突然變得并非那么堅不可摧。我們所堅信的一切東西，可能只是在特殊環(huán)境下的臨時解決方案。如果整個時代變了，中生代白堊紀進入新生代，那么上一個時代里統(tǒng)治一切的恐龍，可能轉(zhuǎn)瞬就會滅絕。商業(yè)世界里這個新的“特殊環(huán)境”正在逐漸變成常態(tài)，我稱之為“商業(yè)新生代”。

重新設(shè)定公理

從管理學(xué)的角度看，我們把一些東西叫作公理，把一些東西叫作定理，把一些東西叫作推論。

公理是不需要證明的看似理所當然的假設(shè)，也就是所有人都認可的基本規(guī)律。在自然世界中，這就是自然環(huán)境，在商業(yè)社會中，那就是商業(yè)環(huán)境。我們在商學(xué)院學(xué)到的絕大部分是定理，定理是根據(jù)假設(shè)不變的商業(yè)環(huán)境推導(dǎo)出來的一些管理理論。定理再往下是推論，推論是將定理結(jié)合自身企業(yè)狀況形成的一些方法。

因為巨變的到來，我們突然發(fā)現(xiàn)，我們假設(shè)不變的公理如果可以發(fā)生變化，那么絕大部分定理都是可以被推翻的。比如，在過去的很長時間，我們在銷售渠道上花了很大精力，渠道的強大可能彌補產(chǎn)品的不足。但在距離被互聯(lián)網(wǎng)消除的今天，渠道為王已經(jīng)完全不適用了。2013年，蘇寧的銷售額增長了7%，但利潤下降了百分之九十幾，再到今年上半年，蘇寧虧損了。用戶和企業(yè)距離很遠的“公理”不再成立的時候，渠道為王的“定理”可能瞬間就被推翻了。原來供應(yīng)商是上游，用戶是下游?，F(xiàn)在倒過來了，因為在用戶主權(quán)時代，用戶是上游，他是勢能所在，供應(yīng)商反而變成下游了。

在研究我們應(yīng)該怎么“進化”之前，我們必須首先研究商業(yè)環(huán)境到底發(fā)生了什么樣的變化，才能重新設(shè)定“公理”，并據(jù)此重新審視所有定理，梳理“商業(yè)新生代”的生存法則。

那么這個撲面而來的“商業(yè)新生代”到底是個什么樣子？

第一特征：用戶主權(quán)

如果說商業(yè)環(huán)境正在從中生代末期的白堊紀轉(zhuǎn)向新生代，那么“用戶主權(quán)”就是這個“商業(yè)新生代”的一個重要標志。今天大家需要認真回顧商業(yè)史，才能看清用戶主權(quán)時代的本質(zhì)。

產(chǎn)品為王

我們經(jīng)歷過一個產(chǎn)品為王的時代，這個時代持續(xù)了相當長的一段時間。20世紀80年代，海爾賣冰箱的時候，中國的冰箱就像當年美國的福特汽車一樣供不應(yīng)求，人們一定要塞條子才有可能買到一臺海爾的冰箱，但這種現(xiàn)象很快消失了。

渠道為王

供給開始遠遠大于需求，于是就開始了競爭，競爭來了以后，開始從產(chǎn)品為王的時代進入了渠道為王的時代，渠道商擁有主權(quán)。以圖書為例，中國每年大概有20萬部新書會出版，加上過去市面流通的書，假如說有40萬冊。中國最大的書店是北京的西單圖書大廈，它同時能擺出的圖書有4萬冊。在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，作者或出版社如果希望把一本書賣得好，他要想方設(shè)法把自己的書從這40萬冊書里面脫穎而出，擺在西單圖書大廈里面，不但要擺進去，更要以正面擺在消費者面前。書店實際上幫讀者做了第一輪的篩選，從40萬冊里選了4萬冊，是消費者賦予了它權(quán)利。人們進了書店之后，再從這4萬冊書里挑選自己要買的書。但在互聯(lián)網(wǎng)的時代，渠道發(fā)生了很大的變化。

用戶為王

在當當網(wǎng)上書店，陳列一冊圖書的邊際成本已經(jīng)接近于零。理論上說在當當上可以陳列的圖書是無限的。另外，人們在當當上買東西的習(xí)慣跟以前也不一樣了，現(xiàn)在買一本書，它的下面會顯示買過這本書的人同時也買過哪幾本書，你就知道喜歡這本書的人也喜歡看另外幾本書。這本書的下面還會有一些看過這本書的讀者的評價，假如說有一個人評價說這本書是東抄西湊的，你本來還有興趣的，但看到評論可能決定不買了。在互聯(lián)網(wǎng)上，在當當這樣的書店，選擇權(quán)已經(jīng)完完全全地交到了消費者的手上，真正由用戶來選擇他到底要看哪幾本書。

從生產(chǎn)者主權(quán)，進化到渠道商主權(quán)，再進化到用戶主權(quán)，每一輪進化都意味著商業(yè)行為的革命性變化。在用戶主權(quán)時代，C2B（Customer toBusiness）成為了很多企業(yè)應(yīng)對的主戰(zhàn)略。

創(chuàng)造價值的企業(yè)都想做用戶喜歡的東西，但大家不知道用戶喜歡什么。怎么破？一種辦法是靠自己的經(jīng)驗、直覺去猜。這種判斷有運氣成分。后來發(fā)展出一種相對理性的辦法——做市場調(diào)研。調(diào)研會準確一些，但有時候也不靠譜。你調(diào)查用戶時，他是根據(jù)自己粗略的感受做的判斷，而實際購買時，他會用更加理性的方式做決策——說一套做一套是生活的常態(tài)。

不管是靠猜還是靠調(diào)查，都只能解決一部分問題。創(chuàng)造價值這個環(huán)節(jié)總的來說是“受制于信息不對稱”的，我們無法真正知道用戶喜歡什么。今天互聯(lián)網(wǎng)讓信息變得對稱了，企業(yè)與用戶之間的距離大大縮短，創(chuàng)造價值這個環(huán)節(jié)將得到很大的提升。企業(yè)可以用最快捷、便利的方法跟消費者直接接觸，C2B成為可能。

創(chuàng)造價值的企業(yè)今后轉(zhuǎn)型的路徑只有一條：從用戶出發(fā)，做出更好的產(chǎn)品。你從來都不會被競爭對手打敗，你只可能被用戶拋棄。在用戶主權(quán)時代，專注在用戶身上，而不是對手，發(fā)自內(nèi)心地思考：“我到底還能為客戶做什么？”其他的一切，自然而然。

小米幾年前就已經(jīng)在做C2B了。小米手機有個功能特別好玩。我有時出差忘記給手機充值，10086會發(fā)短信說你手機要充值了，小米手機的這條短信里會帶有一個按鈕“立即充值”，這是我在其他手機里沒看到過的。我點一下這個按鈕，它就跳到了小米充值的頁面，很方便。

我充完值一想，要么順便也給老爸充值吧。我就把他的號碼輸進去，輸完之后剛要點確認時，心想萬一輸錯了怎么辦，我就回到通訊錄檢查一遍，發(fā)現(xiàn)沒錯就回來點確認，但這時又糾結(jié)了，要不要再檢查一下——這就是傳說中的強迫癥。幸好小米手機有個功能，我把父親的手機號碼輸完之后，它能啪一下跳出我老爸的名字。我知道這個功能不難設(shè)計，只要把充值號碼和手機通訊錄匹配一下就行，但這個功能對我來說很有價值。

這個功能的設(shè)計來自小米用戶在小米論壇里的抱怨。小米要求工程師一定要逛論壇，這個抱怨就被工程師看到了，他看到這個功能很好，可以做。每周五小米會發(fā)布手機操作系統(tǒng)的更新，然后下周二問用戶是否喜歡這個功能。用戶喜歡的話，小米就給開發(fā)這個功能的工程師發(fā)“爆米花獎”，用一桶爆米花表示獎勵。這樣每周更新一次，干了幾年的時間，小米的操作系統(tǒng)不斷迎合用戶的最新喜好。這就叫C2B，從客戶出發(fā)，回到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)。

工程師自己可能一輩子都想不出這個功能，因為他們未必會遇到這個具體的使用場景。而他們自己想的不少功能又是用戶用不到的，因為他們是從技術(shù)出發(fā)來設(shè)計功能的。因此，你必須讓用戶在他們無窮的場景中不斷提出自己的需求，才能真正做出他們喜歡的東西。

這個時代賦予了創(chuàng)造價值的企業(yè)特別好的機會，企業(yè)能與用戶進行非常近距離的互動，然后用最快的時間做出他們想要的東西，它們不必再靠猜測去制造大量不符合用戶需求的產(chǎn)品。對真正能做好產(chǎn)品的企業(yè)來說，這是前所未有的好時代！

第二特征：虛實結(jié)合

前微軟亞太研發(fā)集團主席、百度集團總裁張亞勤在2014年11月烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會上發(fā)言說：未來三十年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展將走向何方？是把數(shù)字世界互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、商業(yè)模式又送回到物理世界。他用了一個形象的詞叫“互聯(lián)網(wǎng)的物理化”，張亞勤認為未來的互聯(lián)網(wǎng)是“由虛到實”的一個過程。

其實，他們在描繪一個統(tǒng)一的未來：虛實結(jié)合（O2O：Online toOffline & Offline to Online）。線上（虛）不可能從此取代線下（實），線下也不可能反清復(fù)明，消滅線上。中國的O2O正在走一條“有中國特色的”融合道路。

中美O2O的不同

我發(fā)現(xiàn)，中美的互聯(lián)網(wǎng)化在走向非常不同的兩條道路。比如，我們討論到百貨業(yè)時，美國人很自然地認為，O2O是線上下單，然后到線下（如沃爾瑪）自提；中國由于網(wǎng)上商品明顯比百貨商店便宜，O2O是線下體驗，然后掃描二維碼到線上下單。所以美國百貨業(yè)的O2O主流方向是線上到線下，而中國百貨業(yè)的O2O更多是線下到線上。方向完全相反。

中國叫互聯(lián)網(wǎng)化，指的是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，更多是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層面；美國叫digital，是因為它把線下的商業(yè)模式用數(shù)字的方式營銷出去，互聯(lián)網(wǎng)只是營銷工具，更多是企業(yè)營銷戰(zhàn)術(shù)層面。人們還是會到線下來，美國亞馬遜網(wǎng)站最近也在線下開店。所以在美國，線下的傳統(tǒng)企業(yè)未必會遇到像在中國一樣的巨大壓力。

線上線下再平衡

因為線上線下實際情況的巨大差異，中美互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展方向截然不同。但是，我在副欄中總結(jié)的四個原因也會發(fā)生變化，然后會影響互聯(lián)網(wǎng)化的結(jié)果。

首先，很多人發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上開店成本低，紛紛把自己的店從線下搬到線上。這會導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)租金降低、售價下降，目前中國商業(yè)地產(chǎn)的供應(yīng)激增也在加劇這一趨勢。最終商業(yè)地產(chǎn)的售價和租金會回歸到“正?！彼?。這將縮小線上線下的差距。

第二，隨著中國勞動力供給的減少，物價的上漲，以及90后、00后吃苦精神的下降，中國勞動力的價格一定會越來越貴，所以物流成本會上升，這將導(dǎo)致電商優(yōu)勢不再明顯。

第三，傳統(tǒng)企業(yè)正在努力創(chuàng)新，提升效率，這是中國經(jīng)濟的進步。

我的結(jié)論是，中國的線下商業(yè)一定不會被消滅，但它正在經(jīng)歷一輪線上線下再平衡的進程。過高的利潤會被消除，過低的效率會被提高，過高的租金成本會被降低，過低的物流價格會回到正常水平。這些大的變革完成后，線上線下商業(yè)的格局會穩(wěn)定下來。中國這一輪互聯(lián)網(wǎng)化大的格局大致會確定下來。

零距離是O2O的終極競爭 我們從成本角度分析了中國O2O的演變趨勢，接下來我們再從時空不對稱的角度分析中國O2O的趨勢與機遇。

我認為互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)功能是更好、更全面地消滅了信息不對稱，例如我們可以在網(wǎng)上看到很多用戶對商品質(zhì)量、性價比的評價，這種信息透明是傳統(tǒng)商業(yè)做不到的。但互聯(lián)網(wǎng)并不能非常好地解決時空不對稱的問題。

例如我吃完晚飯在小區(qū)附近散步，突然想到要喝酸奶。我去京東或1號店買酸奶，會比身邊的小賣部要便宜，但我不能到網(wǎng)上買，因為我馬上就想喝酸奶，而1號店送到我手里最快也要明天早上了?；ヂ?lián)網(wǎng)解決不了這種時間不對稱。

第二種是空間不對稱，我看電影會在家附近3公里看，買菜、吃飯一般會在1公里范圍內(nèi)——每個人必然會有自己的生活半徑，以家和單位為圓心，畫一個距離圈。線下商業(yè)的便利性使其有存在的合理性。

我把離你家1公里，叫作社區(qū)。我們走路1公里一般花10到15分鐘，這個范圍內(nèi)能找到的是便利店。沃爾瑪之類的大商超一般在5公里范圍圈。今天我們發(fā)現(xiàn)沃爾瑪開始不斷地關(guān)店了，而便利店開得很好。這說明五公里范圍還是遠，并沒有解決空間不對稱的問題。未來1公里范圍內(nèi)（包含100米、零距離）的社區(qū)經(jīng)濟將迎來大發(fā)展。我們來看幾個例子。

順豐的“嘿客”幾年之內(nèi)要在社區(qū)里開出3萬家社區(qū)店，它的商業(yè)模式最終是否可行尚屬未知，這是術(shù)的問題，從戰(zhàn)略上看，順豐選擇社區(qū)是非常正確的。為此，我專門飛到了深圳，和順豐嘿客的總裁袁萌聊了近3個小時，我說：你把店開到社區(qū)，我覺得非常正確，但是開的方法也許可以是這樣、這樣、這樣的。袁萌說，是的。不過當年王衛(wèi)請他負責(zé)嘿客的時候說了一句話，你要先把店開進社區(qū)，就算不知道怎么開也沒關(guān)系，因為你一旦開進去了，就會有人飛到深圳來教你應(yīng)該怎么來開這家店。我當時坐在那里唯有贊嘆：王衛(wèi)確實是一個戰(zhàn)略家。

京東在連接線上線下方面動作很大，它與上海、哈爾濱、溫州、西安、烏魯木齊、東莞等十余座城市的萬余家便利店達成了戰(zhàn)略合作，承諾15分鐘快遞。那么，京東為什么不找大商超合作？1公里范圍圈的商業(yè)就很好地解決了時空不對稱的問題——便利店以及SPA、精油等服務(wù)都很受歡迎。京東選擇便利店而非大商超合作是很有道理的。

現(xiàn)在民生銀行要開社區(qū)銀行，要么離你家特別近，要么離你辦公室特別近。因為如果離我不夠近，我就會選擇在網(wǎng)上解決問題。社區(qū)銀行我認為也是非常有前景的。

距離再近一步就是小區(qū)了，小區(qū)是100米之內(nèi)的范圍。

現(xiàn)在有企業(yè)免物業(yè)費去做小區(qū)的物業(yè)服務(wù)，它賺的是各種服務(wù)的錢——比如業(yè)主訂餐可以打電話給我，我再找相應(yīng)的飯店買過來，我可以賺飯店的錢。它還可以掌握小區(qū)業(yè)主的消費記錄，衍生出各種商業(yè)模式。地產(chǎn)商開發(fā)社區(qū)經(jīng)濟有天然優(yōu)勢。今年6月，以社區(qū)O2O為主要概念的彩生活，在香港上市，就以高達60多倍的市盈率發(fā)行，成為港股房地產(chǎn)類上市公司中的“黑馬”。

比小區(qū)更近的是家庭，真正的零距離——小米、華為、海爾都在做智能家居，這里面有很多商機。未來離消費者最近的是智能家居。例如洗衣機、冰箱能上網(wǎng)之后，就可以跟服裝、食品企業(yè)下訂單。

真正的零距離，是O2O的終極競爭。線下商業(yè)不可能被替代。但是互聯(lián)網(wǎng)在用信息對稱加上高效物流的方式不斷向零距離進攻，而線下在用更好的體驗不斷突圍。一個新的平衡將在幾年后形成。

第三特征：去中心化

互聯(lián)網(wǎng)的信息對稱以后，會把中間行業(yè)都干掉，直接B2C，這就是所謂的“去中心化”（也有人稱之為“去中介化”）。

京東的創(chuàng)始人劉強東則提出了著名的“甘蔗理論”，他說：“產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容，品牌商做創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價，零售商做營銷、交易、倉儲、配送、售后。為什么京東越做越重，因為我們堅持認為，在這個產(chǎn)業(yè)里面，做的事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，死是必然的，只是不知道什么時候死?！?/p>

P2P干掉中間環(huán)節(jié)

消減中間環(huán)節(jié)，是去中心化的一種體現(xiàn)。但是，去中心化最典型的商業(yè)模式，是P2P。P2P全稱是Peerto Peer，即個人對個人，人與人之間直接以物易物是原始社會的基本交易模式。很多人對P2P的理解局限于借貸，其實借貸只是P2P的應(yīng)用方式之一。今天很多人說的分享經(jīng)濟，也是P2P的一種形式。要真正理解當今P2P模式的顛覆性，必須理解人類社會為什么會發(fā)展出商業(yè)。

我舉個例子來說明。人類早期的保險形式是這樣的，一戶人家要辦大事（例如婚喪），但很窮沒能力辦，大家就都給他包紅包，把事情給辦了。此后另外一家要辦大事，大家也包紅包把他的事給辦了。這種互助會是保險的雛形，但只能在互相信任的熟人之間小范圍進行。如果是大規(guī)模的陌生人交易，就需要中介機構(gòu)來組織。

現(xiàn)在的保險公司在保監(jiān)會有準備金，有國家機構(gòu)保證它的信用，大家就可以放心把錢交給它，讓它把錢給真正遇到困難的人。銀行則是在人們的存款和貸款之間充當中介。這類中介機構(gòu)的出現(xiàn)顯然可以大幅提高社會的組織效率。因此商業(yè)的大規(guī)模發(fā)展是以其中介功能為基本邏輯的。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是萬物互聯(lián)，縮短了人與人之間的距離，極大地提高了溝通效率。信息對稱后，陌生人之間的匹配度可以很高，人們可以直接交易，中介模式就受到了挑戰(zhàn)。這是全世界的商業(yè)千百年來沒遇到過的情況。

先從一個很有意思的網(wǎng)站講起吧。這個網(wǎng)站叫作“抗癌公社”，這是一個對抗癌癥的合作社、抱團互助組織。幾萬人互相約定，你若患癌我們每人捐你幾塊錢，我若患癌你們每人捐我?guī)讐K錢，共幫助患癌者籌集30萬（能夠治療一般的癌癥），也讓沒患癌的人得到安心和保障。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，要找到這幾萬人是不容易的，互聯(lián)網(wǎng)讓尋找的成本變得極低。

假設(shè)抗癌公社成員達到3萬名，當其他成員患癌，你須通過抗癌公社網(wǎng)站提供的支付通道，向其援助10元錢?？拱┕缬幸惶淄晟频臋C制增強可行性和防范風(fēng)險，比如：參加抗癌公社，須經(jīng)過1年觀察期，這可防止很多人得了癌癥之后紛紛加入，最終成員們不堪重負而導(dǎo)致組織解體；成員患癌后病情是公示的，經(jīng)過公證的，保證大家無異議；不設(shè)立基金，會員捐助是P2P的，通過支付工具從捐助人直接到受捐人，不需要擔(dān)心有人從中截留——如果要求事先把錢交給組織，有非法集資的嫌疑；如果不幫助患癌癥的成員，則視為自動退出公社，由于捐幾塊錢也不多，絕大部分人為了獲得未來的保障會選擇捐款；根據(jù)成員數(shù)量動態(tài)調(diào)整捐助金額，例如成員到達30萬人，一人捐一塊錢就可以湊足30萬。

這其實就是一種保險。它的神奇之處在于這30萬塊捐款可以一分錢都不損耗，就到了被捐款人的手中，這是空前的100%的高效率。有著中介功能的保險公司，首先各層級的保單業(yè)務(wù)員就要拿走30%的提成，保險公司本身也要很多的運營費。有數(shù)據(jù)表明，2005年的時候，整個中國保險業(yè)只有20%的保費用于賠付，效率還不如買彩票（彩票的返還率在50%以上）。今天這個效率雖然有了不少提高，但估計最終也就只有50%～60%左右的保費花在需要幫助的人身上，效率很低。

抗癌公社這種模式，可能只需要一個人來做網(wǎng)站，就可以組織數(shù)萬人參加保險。互聯(lián)網(wǎng)消滅了信息不對稱，讓人們又回到了原始社會人與人直接交易的模式。而且互聯(lián)網(wǎng)的溝通效率極高，可以迅速匯集一大群人，是更高級的P2P。

P2P用個人與個人交易的方式，來充分利用社會閑置資源。P2P借貸與保險充分利用了閑置資金，P2P租房（如Airbnb）充分利用了閑置房間，P2P租車（如Relayrides）充分利用了閑置車輛。P2P還可以充分利用閑置人力資源。

假如有人上班是從上海莘莊到浦東，可以順便幫人帶快遞，我可以賺快遞費（會比快遞公司收費低），這叫P2P快遞。

海淘是大家比較熟悉的例子，每個人進海關(guān)可以帶5000元的海外商品，這是免稅的。如果你沒買海外商品，而別人想買，你就可以順便幫他買。無數(shù)人的代購加起來，金額會超過最大的進口企業(yè)，這叫P2P海外購物。

互聯(lián)網(wǎng)提高社會效率，集中體現(xiàn)在降低定倍率上。所謂定倍率，就是一雙鞋的出廠價150，你在商場買到手是1500，定倍率是10倍，很多錢是花在一層層的中介渠道上，而不是物質(zhì)財富上。互聯(lián)網(wǎng)縮減了交易環(huán)節(jié)，就提升了整個社會的福利。

本質(zhì)特征：萬物互聯(lián)

但是，我們還是不能滿足于這個答案。這個商業(yè)社會，怎么到了互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶就一下子掌握了主權(quán)了呢？虛實就融合了呢？中介就能被消除了呢？到底推動“新生代”到來，產(chǎn)生這些特征背后的原因又是什么？

我想，這個真正的推動力就是互聯(lián)網(wǎng)的基本訴求：萬物互聯(lián)。

先不說互聯(lián)網(wǎng)到底如何改變了人類、國家、產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的物理本質(zhì)不就是把越來越多的上網(wǎng)設(shè)備連接在了一起嗎？一開始是服務(wù)器上網(wǎng)，后來是PC上網(wǎng)，接著是手機上網(wǎng)，然后是可穿戴設(shè)備，最后是萬物互聯(lián)。

萬物互聯(lián)，導(dǎo)致（企業(yè)與用戶之間的）距離的消除；距離消除，導(dǎo)致了信息越來越對稱；信息對稱，讓用戶主權(quán)得以彰顯，虛擬世界得以連接現(xiàn)實世界，線下中介面臨極大的生存壓力。

所以，萬物互聯(lián)改變了這一切，極大地推動了商業(yè)環(huán)境的變遷，進入“商業(yè)新生代”。在2014年11月世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，雷軍表示將用小米手機來連接一切智能硬件。

很多人覺得手機屏幕很小，我的觀念是，也許未來這個世界到處都是屏幕，而手機是你隨身的電腦，你所有想看的東西會自動映射到離你最近的屏幕上。基于這個理由，我開始做電視，我認為電視是手機的顯示器，而手機是電視的搖控器。

接著我又做了智能路由器，我為什么做路由器這個傳統(tǒng)和古老的東西？因為路由器是家里唯一的24小時開機的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。接著我們把路由器里裝上硬盤，裝上技術(shù)，其實它就是家用的服務(wù)器，是家里7×24小時永不停歇在工作的設(shè)備。

隨著這種連接的開始，我認為未來手機可以連接我們辦公室、家庭和個人的各種各樣設(shè)備以及傳感器。最終，手機會成為人的一部分，成為你的親密伴侶。

智能終端越來越成為這個世界的中心，周邊連接的智能硬件也越來越多，我們沿著這個思路，這一段時間主要的工作就是建立完善的智能硬件的生態(tài)鏈。

在過去的一年多時間里，我們已經(jīng)投了25家公司幫助我們完善整個智能硬件的生態(tài)鏈，像網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控頭、智能血壓計等等各種各樣的智能硬件，圍繞小米手機展開。這么一步一步下去我們所擁有的用戶群的黏度就會越來越高，在上面的增值服務(wù)也會越來越多。把它簡化，就是小米開創(chuàng)這個模式的核心——把硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起。

連接，是改變這一切的原點。沿著雷軍用手機連接各種智能設(shè)備的思路，我們來做進一步的展望。

目前手機在拉近人們的距離，下一階段可穿戴設(shè)備將把人和計算機連接起來（大數(shù)據(jù)），我認為這一輪巨變的終點是萬物互聯(lián)。電視上網(wǎng)大家可以理解，但洗衣機需要上網(wǎng)嗎？它上網(wǎng)有什么用？這個問題我在不同場合問過很多人，絕大部分人的回答是，當人們在上班的時候，可以遠程控制洗衣機洗好衣服。這是典型的用舊眼光看待新事物。

來看一個場景，我把自己的黑色T恤扔進洗衣機，然后又把老婆的白衣服扔進去，這時洗衣機會告訴我，“主人，里面已經(jīng)有黑T恤，白衣服不可以一起洗”。做到這點，只需在衣服上加入成本幾分錢的洗衣標簽，標簽里有品牌、顏色、質(zhì)地等信息，可供洗衣機判斷。然后我把黑色T恤拿出來，準備先洗老婆的白衣服，這時洗衣機居然告訴我說，這件外套已經(jīng)洗了12次了，最近這個品牌正在打折，您是否考慮買一件新的？然后我又把西裝扔進洗衣機，洗衣機跟我說，您可能不知道，西裝是不能水洗的，離您家500米有個干洗店，洗一套西裝只要39塊錢，如果您需要，只要按一下確認，洗衣店的帥哥15分鐘內(nèi)就會上門取衣服。

萬物互聯(lián)以后，很多行業(yè)的邊界將會被打破重組。一輪大的變化在到來，我們首先要理解這是一場什么樣的變化：這場變化開始于PC，爆發(fā)于移動互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在混戰(zhàn)于可穿戴設(shè)備，將來會結(jié)束于萬物互聯(lián)。這個變化對各行各業(yè)都會產(chǎn)生重大的影響。

以“用戶主權(quán)”、“虛實結(jié)合”、“去中心化”為特征的“萬物互聯(lián)”的商業(yè)新生代終于到來！

商業(yè)新生代已經(jīng)來臨，那么企業(yè)應(yīng)該怎么辦？我在研究達爾文的生物進化論理論時，被一句話打動：不是最強壯的能生存，也不是最聰明的能生存，而是最合適的能生存。

每個時代看似不可被打敗的王者，最后都被時代打敗。IBM的開拓者小托馬斯·沃森面對個人電腦不屑一顧：全世界只需要四臺電腦！即便是微軟的創(chuàng)始人比爾蓋茲也曾經(jīng)說過：電腦只需要64K內(nèi)存……所有的恐龍都不認為從白堊紀到了新生代它們會滅絕，它們看不起那些身形瘦小的靈長類動物，今天的強大常常讓它們忘記自己也不過是歷史長河中的一粟，它們的統(tǒng)治也只不過是白駒過隙。

相反，一些看似不起眼的雀類，卻因為生活在不同的島上，吃不同的食物，喙部很不一樣，倒能適應(yīng)不同的生活環(huán)境。這種雀后來被稱為“達爾文雀”。在商業(yè)領(lǐng)域中也有這樣的“達爾文雀”，比如小米，它們在新商業(yè)環(huán)境中誕生且迅猛發(fā)展。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該像這些小雀類學(xué)習(xí)，找到能夠適應(yīng)新生代商業(yè)環(huán)境的“血清”。

作者：劉潤
來源：商業(yè)評論