編輯導(dǎo)語：一個(gè)產(chǎn)品，如何找到它與眾不同的地方？如何讓新興的品牌立足？找到如今人們需要什么，找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺少什么等等，這才能讓你的產(chǎn)品脫穎而出；本文作者詳細(xì)分析了如何關(guān)于換維打擊，寫出攻擊型的產(chǎn)品文案，我們一起來學(xué)習(xí)一下。

1984，一個(gè)大放異彩的年份。

那一年，百事可樂砸下500萬美元重金，邀請(qǐng)巨星麥克爾·杰克遜代言，發(fā)起有史以來最大手筆的廣告運(yùn)動(dòng)。

那一年，蘋果推出Macintosh個(gè)人電腦，并在超級(jí)碗上對(duì) IBM 老大哥發(fā)起攻擊；《1984》被譽(yù)為世上最經(jīng)典的廣告之一，直到今天，依然讓人印象深刻。

1984，兩大品牌幾乎同時(shí)選擇了大規(guī)模的攻擊型戰(zhàn)略。發(fā)起了轟轟烈烈地正面攻擊；然而，結(jié)局卻截然不同。

蘋果陷入慘敗，喬布斯被董事會(huì)踢出了局；百事可樂卻由此進(jìn)入了快車道。

曾經(jīng)可口可樂與百事可樂市場(chǎng)銷售額之比是3:1，這一年變?yōu)?.15:1，幾乎平手。

為什么同樣的攻擊型策略，帶來截然不同的命運(yùn)？

一、找準(zhǔn)弱點(diǎn)攻擊，就會(huì)贏？錯(cuò)

找到對(duì)手的弱點(diǎn)，發(fā)起攻擊——這是很多人對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的第一反應(yīng)。

百事可樂就曾針對(duì)可口可樂的弱點(diǎn)發(fā)起過數(shù)次攻擊：

• 第一次是價(jià)格戰(zhàn)，訴求同樣的價(jià)格可以買更多百事；
• 第二次是口味站，百事用盲測(cè)證明自己味道更好。

但這些所謂的“弱點(diǎn)”，都只是可口可樂的相對(duì)弱點(diǎn)，而可口可樂很容易對(duì)這些所謂弱點(diǎn)發(fā)起反擊。

例如吉利是剃須刀領(lǐng)域的絕對(duì)霸主；攻擊它刀片不夠鋒利、體驗(yàn)不夠好、功能不強(qiáng)的對(duì)手，注定都會(huì)失?。灰?yàn)楫?dāng)巨人醒過來，將會(huì)以恐怖的速度補(bǔ)上弱點(diǎn)，碾壓對(duì)手。

所以當(dāng)你試圖發(fā)起正面攻擊時(shí)，正確做法是什么呢？

大衛(wèi)戰(zhàn)勝巨人歌力亞的故事，大家應(yīng)該都不陌生吧，巨人力大無窮，無人能敵；而大衛(wèi)看到，正因?yàn)轶w格巨大的優(yōu)勢(shì)，所以巨人無法快速閃躲；于是大衛(wèi)放棄近戰(zhàn)，改成遠(yuǎn)攻，成就以弱勝?gòu)?qiáng)的故事。

當(dāng)你試圖發(fā)起攻擊時(shí)，正確做法不是找對(duì)手的弱點(diǎn)，而是找對(duì)手強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)；這和太極或者柔道的思想極類似，利用對(duì)手的力量來反擊，借力打力。

百事可樂在1984年的攻擊戰(zhàn)中，正是找到了可口可樂強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)；可口可樂發(fā)明了可樂，歷史悠久，是美國(guó)人的摯愛品牌——這是它的優(yōu)勢(shì)。

但優(yōu)勢(shì)也蘊(yùn)含了一個(gè)弱點(diǎn)，就是有歷史感，老一套——所以百事可樂提出了“新一代的選擇”。

在人們的認(rèn)知中，強(qiáng)弱一體的天然聯(lián)想有很多。

例如：

• 一家網(wǎng)紅餐廳的味道和環(huán)境很好，那它必然會(huì)有大排長(zhǎng)隊(duì)的問題；
• 一家世界500強(qiáng)機(jī)構(gòu)規(guī)模龐大，那就會(huì)有決策流程太長(zhǎng)的問題；
• 如果洗滌劑的清潔功能很強(qiáng)，就會(huì)讓人擔(dān)憂傷害皮膚，因而立白主打“不傷手”；
• 如果空調(diào)制冷制熱功能很強(qiáng)，那一定很費(fèi)電，因而格力提出了“一晚只需一度電”。

時(shí)間回到1984。

《1984》是蘋果最經(jīng)典的廣告，直到今天都感動(dòng)著我們；但它在廣告層面的成功，無法挽救戰(zhàn)略層面的失敗——在商用計(jì)算機(jī)的領(lǐng)域，蘋果選擇對(duì) IBM 發(fā)起正面攻擊，就像神風(fēng)敢死隊(duì)的自殺式襲擊；因?yàn)樵谌藗兊男闹侵?，IBM是大型商用計(jì)算機(jī)和個(gè)人商用計(jì)算機(jī)的絕對(duì)霸主，而MAC更像是家用的玩具。

所幸，20年后，面對(duì)巨頭微軟和眾多PC，喬布斯終于找到了正確打法——PC的強(qiáng)項(xiàng)是主流商務(wù)電腦，因而它只會(huì)工作，有點(diǎn)呆板，不夠娛樂不夠時(shí)尚；于是MAC發(fā)起了一輪教科書級(jí)別的比較式廣告，成功地通過對(duì)比，成功地將MAC的用戶塑造成又潮又聰明的形象。

像下面這樣狠的 TVC，蘋果一口氣拍了60多條：

二、更好更強(qiáng)，就能贏？錯(cuò)

傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯是：我更好更高更快更強(qiáng)，就能贏。

就像看電影時(shí)，為了獲得更好的視野，一個(gè)人先站起來看了，被他擋住的人不得不也站起來，最后大家都不得不站起來看電影。

考大學(xué)時(shí)，一個(gè)孩子上輔導(dǎo)班，逼得大家都去上輔導(dǎo)班；但既然大學(xué)招生名額還是恒定的，那么后來的每個(gè)人只有比其他人加倍努力上更多輔導(dǎo)班。

這就是陷入內(nèi)卷的惡性競(jìng)爭(zhēng)，一旦內(nèi)卷開始，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)越發(fā)激烈；但既然市場(chǎng)總量是不變的，那大家只能加倍激烈地爭(zhēng)奪，甚至不惜你死我活。

例如手機(jī)拍照，你有1200萬像素，那我就有1億像素；你是一小時(shí)快充，我是半小時(shí)超級(jí)快充；汽車，你是0到百公里加速8秒，我就是3秒；甚至一個(gè)電熱洗腳盆，你是加熱按摩二合一，那我就是沖浪紅外殺菌之類的八合一。

按照內(nèi)卷的競(jìng)爭(zhēng)邏輯，也許有一天，手機(jī)能拍攝2億像素（小米手機(jī)現(xiàn)在已經(jīng)有1億像素了），汽車從0到百公里加速只需要1秒，微波爐能3秒加熱等等……但用戶會(huì)因此愿意付出更多價(jià)格嗎？

在性能進(jìn)化上存在一個(gè)臨界點(diǎn)——達(dá)到臨界點(diǎn)前，每次性能進(jìn)步，都能極大地改變用戶體驗(yàn)；但是當(dāng)?shù)竭_(dá)了臨界點(diǎn)，再繼續(xù)升級(jí)，大部分普通用戶已經(jīng)體驗(yàn)不到更多的好處了。

而市場(chǎng)營(yíng)銷的金科玉律是：“消費(fèi)者不愿意為超過其需求的東西支付溢價(jià)”。

一味追逐比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更好的性能、更低的價(jià)格、更強(qiáng)大的渠道，就像泡妞的時(shí)候只盯著對(duì)手，而忘了滿足妞——這一套競(jìng)爭(zhēng)邏輯，在今天正在失效。

近幾年，新消費(fèi)品牌迅速崛起，打敗老霸主的故事屢屢發(fā)生；例如王飽飽，在麥片市場(chǎng)反超了桂格等老牌。

但王飽飽真的是搶了桂格的市場(chǎng)么？

從人群和消費(fèi)場(chǎng)景來看，王飽飽的用戶群體，和傳統(tǒng)麥片的消費(fèi)群體完全不同；王飽飽的用戶集中在18-25歲女性這個(gè)細(xì)分群體，從消費(fèi)動(dòng)機(jī)來看，桂格的用戶是想吃麥片所以購(gòu)買；而王飽飽的用戶是想控制體重才買；消費(fèi)者是因?yàn)橥躏栵柖I麥片，而不是因?yàn)辂溒刨I王飽飽。

所以王飽飽不是在傳統(tǒng)麥片的領(lǐng)域戰(zhàn)勝了桂格，而是跑到了健康和高顏值代餐的風(fēng)口上，順手打敗了桂格；顏值更高、口味更好等只是表象。

鏈接新技術(shù)、新供給、新渠道，找到新人群、新場(chǎng)景、新消費(fèi)趨勢(shì)，這才是新消費(fèi)品牌快速崛起的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。也是換維打擊的核心思路。

三、什么叫換維打擊？

善于以小勝大的周鴻祎也說過：“一個(gè)人怎么才能打敗一只大鱷魚？在水里抱著打肯定是打不過的，但是，你把鱷魚引到樹上，即便是猴子也能收拾它。”當(dāng)對(duì)方只能用缺點(diǎn)跟你的優(yōu)點(diǎn)打時(shí)，它就被鎖死在低維空間了，空有實(shí)力卻發(fā)揮不出來。

生態(tài)學(xué)中有個(gè)關(guān)鍵概念叫生態(tài)位，可以幫助我們理解這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，生態(tài)位就是指一個(gè)物種占據(jù)的分布單位；鷹擊長(zhǎng)空、魚翔潛底、獅子白天顯威、老虎傍晚橫行、狼深夜覓食，無論強(qiáng)弱，都各有各的生態(tài)位。

也許你會(huì)問，同一個(gè)生態(tài)位會(huì)不會(huì)存在多種生物呢？按照生態(tài)進(jìn)化論，可能一開始會(huì)，但隨著物種間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，最后一個(gè)生態(tài)位只能容納一個(gè)物種。

例如新零售領(lǐng)域慘烈燒錢廝殺的背后，是生態(tài)位的爭(zhēng)奪和分布：盒馬鮮生占據(jù)3公里范圍圈；每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)，搶占1公里范圍，如火如荼的社區(qū)生鮮社交團(tuán)購(gòu)，搶占300米；而京東到家、美團(tuán)、阿里等正在爭(zhēng)奪進(jìn)門的最后一厘米……幾乎每一種潛在的可能性，每一個(gè)潛在的“生態(tài)位”，正在被各個(gè)物種占據(jù)。

按照生態(tài)位法則，生物要想活下來，首先就要找到自己不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生態(tài)位，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，避開內(nèi)卷。

占領(lǐng)生態(tài)位可以考慮從這幾個(gè)角度出發(fā)：

1. 新人群

在寶潔時(shí)代，曾經(jīng)一家人用一瓶洗發(fā)水就夠了。

但是今天，看看你家浴室的架子上，可能至少會(huì)有一瓶女生用的無硅油洗發(fā)水，一瓶男士去屑洗發(fā)水，也許還會(huì)有一瓶是深度滋養(yǎng)、一瓶是兒童專用無添加等等。

當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展成熟到一定程度，超級(jí)大單品的時(shí)代就成過去式；個(gè)性化、小眾化的需求爆發(fā)出來，不同年齡、性格、身份的人群，都希望可以通過品牌表達(dá)自我。

用雕爺?shù)脑拋硇稳?，中?guó)是一個(gè)龐大的國(guó)中國(guó)；有些細(xì)分人群的規(guī)模，就相當(dāng)于歐洲的一個(gè)小國(guó)；例如只是在漢服這個(gè)中國(guó)特色的亞文化下，還能再細(xì)分出：復(fù)原黨、改良黨、制作研習(xí)黨、仙女黨、三姐妹黨等不同群體。

2. 新需求

消費(fèi)升級(jí)的浪潮下，很多舊的消費(fèi)觀正在被打破，新的需求正在覺醒。

例如消費(fèi)者的健康意識(shí)日漸成熟，控糖的新需求成就了元?dú)馍郑幌牒饶滩栌峙屡值男枨?，成就了代餐品牌Wonderlab；沒錯(cuò)，就是你朋友圈廣告評(píng)論最多的那個(gè)品牌。

同樣，更便捷的體驗(yàn)，也正在催生新的需求。

曾經(jīng)，外賣差點(diǎn)干掉了方便面；而今天，米、粉、面、飯等中餐的每個(gè)細(xì)分品類，都正在涌現(xiàn)大量的速食品牌；連肯德基都忍不住跟風(fēng)推出開封菜系列，開賣螺螄粉。

3. 新場(chǎng)景

鐘薛高，在雪糕的季節(jié)性消費(fèi)之外，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新場(chǎng)景：“家庭冰箱里倉(cāng)儲(chǔ)式消費(fèi)的冰淇淋”。

三頓半，在速溶咖啡和外賣咖啡之外，找到了一個(gè)新場(chǎng)景：在飛機(jī)或高鐵上也能喝，而且用冷水、牛奶、蘇打水等都能沖泡。

4. 新價(jià)值帶

新茶飲大戰(zhàn)中，喜茶找到的是20元以上，高端的價(jià)格帶，布局一二線城市；蜜雪冰城找到的是10元以下低端價(jià)格帶，包圍三四五線等下沉市場(chǎng)——在不同的生態(tài)位上，它們都活得很好。

但價(jià)格帶不等于就是價(jià)值帶，例如手機(jī)大戰(zhàn)中，極致性價(jià)比是小米占據(jù)的價(jià)值帶，而跑分只是它的表現(xiàn)形式。

跑分本質(zhì)上不是為了證明性能多強(qiáng)，而是要在用戶腦海中置換一套新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：一樣好的性能，但你不需要為多余的品牌溢價(jià)買單；所以當(dāng)庫(kù)克在發(fā)布會(huì)上給iphone跑個(gè)分的時(shí)候，就像鱷魚放棄了水面，跑到猴子的賽道上；即使贏了，也不過證明了對(duì)手值得重視；小米是值得重視的對(duì)手。

四、攻擊型的產(chǎn)品文案怎么寫？

總結(jié)一下，當(dāng)你的產(chǎn)品想要對(duì)競(jìng)品發(fā)起攻擊前，你需要避開這三個(gè)思維陷阱：

1）找到對(duì)手的薄弱點(diǎn)，發(fā)起攻擊 ？錯(cuò)！

你需要找的是強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，借力打力，讓對(duì)手無力反駁。

2）競(jìng)爭(zhēng)就是搶奪份額？錯(cuò)。

找到新人群、新需求、新場(chǎng)景等，做出新的增量市場(chǎng)。

3）比對(duì)手更高更快更強(qiáng)，就能贏？錯(cuò)！

跳出人有我優(yōu)的內(nèi)卷式思維，找到自己的差異化優(yōu)勢(shì)。

那么，當(dāng)你的產(chǎn)品經(jīng)過系統(tǒng)思考有了清晰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以后，怎么寫，才能寫出讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耿耿于懷的文案呢？

1. 確定對(duì)比參照物

寫文案前，需要明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底是誰？但寫文案時(shí)，需要想清楚：我想讓消費(fèi)者拿產(chǎn)品跟什么對(duì)比？

例如瑞幸曾經(jīng)對(duì)星巴克下戰(zhàn)書，但瑞幸真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？很明顯不是星巴克。

它瞄準(zhǔn)的是在職場(chǎng)、在路上甚至在家中喝咖啡的場(chǎng)景；瑞幸真正的競(jìng)品，其實(shí)是其它外賣咖啡或者速溶咖啡；但在傳播上，瑞幸選擇碰瓷星巴克，樹立中國(guó)咖啡品牌大戰(zhàn)美國(guó)咖啡品牌的形象，無疑更明智。

2. 反其道而行之

制造和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖突，站在他們的對(duì)立面，制造沖突和需求。

例如甲殼蟲經(jīng)典的“think small”（想想還是小的好）。

Renova彩色衛(wèi)生紙制造了和傳統(tǒng)白色衛(wèi)生紙的沖突：“誰規(guī)定手紙一定是白色的?”

英國(guó)的marmite馬麥醬，從味道上和其它醬酒形成沖突，并且放大這種沖突：“要么愛它，要么恨它?！?/strong>