編輯導(dǎo)語：在企業(yè)流行高壓管理下的今天，員工能否發(fā)揮最大潛力從而推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展？或者，是否仍存在更高效的管理實(shí)踐方式，從而形成充滿想象力的良性循環(huán)，Netflix或許有自己的解釋。

在這個(gè)或許是本世紀(jì)最冷的冬天，我們熱切追問：

人性化的組織只能小而美，效率、紀(jì)律和996才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)？企業(yè)何以成為有責(zé)任感、可持續(xù)的企業(yè)，個(gè)人在其中又如何自處？

Netflix給出了自己的答案，或者說：一種更善意的可能性。優(yōu)秀員工+開放信任，可以形成一個(gè)充滿想象力的良性循環(huán)。

20年完成千倍擴(kuò)張，創(chuàng)造出《紙牌屋》《黑鏡》等經(jīng)典劇集，位列全球五大互聯(lián)網(wǎng)巨頭FAANG之一……背后是Netflix堅(jiān)固的人才基石，以及獨(dú)樹一幟甚至反常識(shí)的管理哲學(xué)，一份奈飛文化手冊(cè)曾經(jīng)瘋傳。

近期，Netflix CEO里德·哈斯廷斯在新書《不拘一格》（No Rules Rules）中，首次親身揭秘了他的管理秘訣。

01 自由與責(zé)任：不要平庸的忠誠(chéng)，也不要有才華的混蛋

Netflix是怎么發(fā)家的？

2000年是影碟租賃統(tǒng)治家庭娛樂的時(shí)代，Netflix還是一家小公司，又碰上互聯(lián)網(wǎng)寒冬。創(chuàng)始人哈斯廷斯曾向碟片巨頭百視達(dá)（Blockbuster）公司請(qǐng)求收購，估值5000萬美元，后者一口拒絕，覺得報(bào)價(jià)可笑。

后來的轉(zhuǎn)變充滿戲劇性，流媒體大行其道，人們停止租用DVD。20年后，百視達(dá)幾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，如今全球只剩一家門店；而Netflix近千倍擴(kuò)張，當(dāng)前市值超2000億美金。

Netflix近十年間股價(jià)變化。截止2021年1月6日，報(bào)收500.49美元/股，市值超過2000億美金（來源：nasdaq）

為何能有這樣“螞蟻戰(zhàn)大象”的奇跡？除了堅(jiān)定相信數(shù)字時(shí)代將持續(xù)改變娛樂方式，賭贏了時(shí)代，哈斯廷斯也在書中復(fù)盤：當(dāng)時(shí)甚至連我自己都沒有意識(shí)到，Netflix有一點(diǎn)是百視達(dá)所不具備的，那就是人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控。

說到底，人是企業(yè)的核心要素，員工是一切企業(yè)表現(xiàn)的基礎(chǔ)。

而管理的本質(zhì)，就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意，最終通過他人來達(dá)成結(jié)果。

“自由與責(zé)任”文化貫穿了Netflix內(nèi)部管理的始終。哈斯廷斯相信，有責(zé)任感的人因?yàn)樽杂啥砷L(zhǎng)，也配得上這份自由。而給予員工大幅度的自由和授權(quán)的前提是——這支隊(duì)伍里的每個(gè)戰(zhàn)士都不是普通人。

概括起來，即Netflix人才管理的內(nèi)功三字訣：高人才密度，高坦誠(chéng)度，低管控度。

實(shí)現(xiàn)高人才密度，高坦誠(chéng)度，低管控度的三大階段

只有保證每個(gè)崗位上都是高績(jī)效、有責(zé)任感的人才（高人才密度），管理層才能放心解鎖權(quán)限、取消繁瑣制度（低管控度），所有人才能敢于坦誠(chéng)指出各自問題（高坦誠(chéng)度）。

反過來，只有當(dāng)員工無論從薪資還是內(nèi)部氛圍層面，都感到足夠的被認(rèn)可、被重視，才能激發(fā)主場(chǎng)意識(shí)，根據(jù)情景獨(dú)立決策，最大程度釋放創(chuàng)造力。

三者環(huán)環(huán)相扣、互為條件，發(fā)展呈螺旋式上升。從而在Netflix內(nèi)部形成一個(gè)正向飛輪，越轉(zhuǎn)越快，越轉(zhuǎn)越省力。同時(shí)也源源不斷地吸引更多外部人才加入——自由與責(zé)任帶來良性循環(huán)。

有人可能會(huì)問：?jiǎn)T工和公司在根本利益上不完全相同，怎么知道自由不會(huì)被濫用？

首先要承認(rèn)，自由有代價(jià)，或許難免有人鉆空子，這無法杜絕。但自由的代價(jià)比員工受到種種束縛要低得多，兩者取其輕，為了員工成長(zhǎng)和隊(duì)伍整體的高速建設(shè)，這些信任成本值得付。允許一定程度的混亂才能生機(jī)勃勃。

其次，回到剛才所說的前提：高人才密度。在人才選拔時(shí)就充分考察，不要平庸的忠誠(chéng)，也不要有才華的混蛋，只要最符合Netflix文化的員工（下一部分中詳細(xì)論述）。

蘇世民在對(duì)黑石候選人進(jìn)行面試時(shí)，也有個(gè)特殊的“機(jī)場(chǎng)測(cè)試”：如果我們乘坐的航班延誤，我是否愿意跟這位候選人一起在機(jī)場(chǎng)等候？以此來判斷這個(gè)人是否符合黑石文化——直覺不會(huì)撒謊。

接下來，我們?nèi)ゴ秩【靥釤捔艘韵?種特點(diǎn)鮮明的奈飛文化要素。

我們也想說，以下并不是一些顛撲不破的標(biāo)準(zhǔn)，也并不一定適合所有企業(yè)嘗試，而更多代表一種良性的可能性。一些原則乍看上去很反常識(shí)，細(xì)讀之下卻有深刻的智慧，充滿對(duì)人性的充分洞察與尊重。

02 第一名文化：只招聘最優(yōu)秀的員工，給員工最高工資

比爾·蓋茨曾說，一個(gè)杰出的程序員的身價(jià)是一個(gè)普通程序員的一萬倍。這就是硅谷科技公司界的“搖滾明星原則”。

支付行業(yè)最高薪酬是高績(jī)效文化的核心。Netflix永遠(yuǎn)只青睞最好的人才，尤其在創(chuàng)新能力起決定性作用的崗位上。如果員工的工作僅僅做到稱職，那就應(yīng)該拿錢走人；而優(yōu)秀的人才，值得給出10倍薪資。

對(duì)于優(yōu)秀員工而言，好的工作環(huán)境并不一定意味著豪華辦公室、健身房和免費(fèi)午餐，而在于周圍全是才華橫溢、具有合作精神、讓你不斷進(jìn)步的人。如此高的人才密度，才能讓Netflix在短短7年間，從一部《紙牌屋》高調(diào)進(jìn)軍原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域，到如今已是金球獎(jiǎng)、奧斯卡獎(jiǎng)常客。

2020年，Netflix在第92屆奧斯卡獎(jiǎng)中獲得24項(xiàng)提名、在第77屆金球獎(jiǎng)中獲17項(xiàng)提名、在第72屆艾美獎(jiǎng)中共拿下160項(xiàng)提名，創(chuàng)下多個(gè)第一。當(dāng)然，獲獎(jiǎng)數(shù)量又是另一個(gè)故事了：）

反之，對(duì)于員工來說，也要以高標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)刻刻反省自己，是不是這個(gè)崗位最適合的人。在Netflix內(nèi)部，還有以下的犀利觀點(diǎn)：

1. 最有效的分配形式是高薪。不要獎(jiǎng)金、不要期權(quán)，直接納入薪水，這樣簡(jiǎn)單得多。在高績(jī)效的環(huán)境里，支付市場(chǎng)最高工資其實(shí)最能節(jié)省成本。
2. 員工知道自己的市場(chǎng)價(jià)格是好事情，通過同行或者到其他公司面試，了解到其他公司會(huì)花多少錢雇自己，是一個(gè)健康的想法，并不意味著背叛。
3. 不必在網(wǎng)飛待一輩子。某些時(shí)候團(tuán)隊(duì)也許沒有足夠多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)給到每個(gè)人，我們應(yīng)該為某些員工離開網(wǎng)飛得到更好的工作而慶幸。

03 放手文化：不管是管的最高明方式

作者在書中強(qiáng)調(diào)：一個(gè)不忙的CEO才是稱職的CEO。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)開誠(chéng)布公地探討什么樣的人才對(duì)企業(yè)有用，當(dāng)員工都自發(fā)站在公司里立場(chǎng)考慮，老板也就能從具體的監(jiān)管事務(wù)中解脫出來了。公司能做的，就是找到那些最有能力、最有責(zé)任心的人，并且為這些員工創(chuàng)造足夠自由的環(huán)境。

Netflix的管理規(guī)則設(shè)計(jì)中處處體現(xiàn)了主人翁意識(shí)，以休假制度和報(bào)銷制度為例：

1. 取消限期休假。領(lǐng)導(dǎo)帶頭休假，員工間尊重彼此的休假時(shí)間，同時(shí)設(shè)立足夠詳細(xì)和靈活的休假情景，來保證工作的正常開展和避免無節(jié)制的假期。重要的并不是假期的長(zhǎng)短，而是可以按照自己喜歡的方式來安排生活。
2. 取消出差報(bào)銷限額。怎么花自己的錢，就怎么花公司的錢，同時(shí)利用公司資源必須是為了提高工作效率。比如乘洲際航班是為了第二天一早的重要會(huì)議或演講，那換商務(wù)艙顯然能休息得更好、更利于發(fā)揮，反之短途飛行乘商務(wù)艙就是濫用權(quán)力。

小米兩萬員工，只有15位高管，雷軍的管理理念也是“能不管的事情一定不管”，最大程度將權(quán)力下放。

而決策時(shí)充分考慮情境、相互監(jiān)督，是放手文化的安全網(wǎng)。張一鳴在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部就有類似的管理原則：Context，not Control. 靈感來自計(jì)算機(jī)的運(yùn)行方式。

CEO決策好比超級(jí)計(jì)算機(jī)，單臺(tái)機(jī)器處理很密集的任務(wù)，提出戰(zhàn)略規(guī)劃后自上而下逐級(jí)執(zhí)行和匯報(bào)，充滿審批和各種流程；

群體決策好比分布式計(jì)算，由很多臺(tái)機(jī)器來共同處理，將任務(wù)和資源分解細(xì)化，更多集體智慧自下而上涌現(xiàn)，過程中需要更多人基于上下文或者說場(chǎng)景（Context）來做出判斷。由此最大程度地避免決策者“理性的自負(fù)”和決策延時(shí)。

04 坦誠(chéng)文化：愛憎分明，該懟就懟

為什么我們總是害怕聽到負(fù)面意見？這或許是人的生物學(xué)本能，在原始社會(huì)，遭受排斥就意味著孤立和死亡。因此如果有人當(dāng)面指出錯(cuò)誤，大腦中的杏仁核就會(huì)發(fā)出警報(bào)，提醒你可能正在受到排斥。

我們不喜歡但需要坦誠(chéng)，Netflix文化里很重要的一點(diǎn)就是永遠(yuǎn)保持誠(chéng)實(shí)。開誠(chéng)布公地指出不足，不背后議論。表面上的一片和諧無法成就卓越，偉大的創(chuàng)造總是伴隨著激烈的誕生過程，難免有爭(zhēng)執(zhí)、沖突和不循規(guī)蹈矩。

換句話說，“對(duì)優(yōu)秀人才來講，不需要面子這種東西”。

喬布斯：我試圖去打造一種文化，我們相互之間誠(chéng)實(shí)到了殘酷的地步，我們有過激烈的爭(zhēng)吵，互相吼叫，但那可以說是我最美好的一段時(shí)光。

如何實(shí)踐？將坦誠(chéng)反饋列入會(huì)議議程，收到他人反饋時(shí)提供積極的行為反應(yīng)。有時(shí)候可能只是一個(gè)小小的語氣或者姿勢(shì)，或者用肯定的目光看著對(duì)方眼睛。Netflix內(nèi)部提倡的“4A反饋準(zhǔn)則”，也能幫助更有效地提出和接受反對(duì)意見。

• 目的在于幫助（Aim to assist）：提出反饋時(shí)，目的是積極的、利他的，而并非為了發(fā)泄或者中傷他人；
• 反饋具有可行性（Actionable）：提出反饋時(shí)，包含建設(shè)性建議與可參考的實(shí)現(xiàn)步驟；
• 感激與贊賞（Appreciate）：收到反饋時(shí)，克制自我辯護(hù)的本能，對(duì)說真話的人表示贊賞與感激；
• 接受或拒絕（Accept or discard）：收到反饋時(shí)，不是每條建議都要采納，認(rèn)真地聽和認(rèn)真地思考同事進(jìn)行。

在Netflix，甚至關(guān)于員工的去留，也可以完全坦誠(chéng)地探討，比如員工應(yīng)該定期詢問領(lǐng)導(dǎo)：如果我要辭職，你會(huì)多大程度上挽留我？而主管也要保持思考：如果這個(gè)下屬明天離職，我愿不愿意說服他不要走？通過這樣的直接問題進(jìn)行員工留任測(cè)試，不依賴于固化的KPI。

05 “球隊(duì)”文化：公司不是家，把員工真正當(dāng)作成年人

或許是來源于早期的家族企業(yè)形態(tài)，無論中外，很多公司都提倡家文化。而Netflix卻敢于打破這種“你好我好大家好”的表面和諧，說公司不是家，而更像一支專業(yè)球隊(duì)。

大家既相互關(guān)心、開誠(chéng)布公且充滿有愛，更充滿競(jìng)爭(zhēng)、不斷進(jìn)化，有一個(gè)共同的“贏”的目標(biāo)。前鋒、中鋒、后衛(wèi)等各司其職，每個(gè)位置都要找到最優(yōu)秀的人來打主力。這從Netflix員工選拔的高標(biāo)準(zhǔn)、高淘汰率上可見一斑。

而對(duì)于員工來，家一般溫暖的雇主文化雖然值得珍惜，但作為個(gè)人，主觀上來講最不應(yīng)該的就是把職場(chǎng)當(dāng)成“家”。職場(chǎng)不是學(xué)校，里面也不全是朋友，這是一塊有邊界感、有規(guī)則和責(zé)任、依靠契約維系起來的地域，無論年齡大小都應(yīng)該要有成年人的覺悟。同時(shí)，在其中始終要有保護(hù)自我、對(duì)自己負(fù)責(zé)的意識(shí)。

06 總結(jié)

回歸本質(zhì)，無論是公司管理、還是和朋友家人的相處中，尊重和自由永遠(yuǎn)是創(chuàng)造長(zhǎng)久、緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)。

在工作環(huán)境和雇主精神一再被拷問的當(dāng)下，Netflix打破常規(guī)的做法，尤其能為我們帶來思考。“用一個(gè)很酷的組織，也可以達(dá)成一個(gè)體面的IPO?！?/strong>這很有趣，也很值得尊敬。改革的推行和文化的建設(shè)或許總是艱難的，見效慢，但永遠(yuǎn)值得一做。