筆者回顧了放棄的“在線教育超市”創(chuàng)業(yè)計劃，詳細(xì)梳理了具體的創(chuàng)業(yè)內(nèi)容和放棄的原因，與大家分享。

19個月前，我曾有一個開一家針對3-17歲用戶的“在線教育超市”的創(chuàng)業(yè)想法，那個時候市面上幾乎還沒有什么有影響力的類似平臺，BP寫好了，關(guān)鍵崗位的人瞄好了，金主爸爸也點頭了，再三測算后，還是最終放棄了這個創(chuàng)業(yè)計劃。

原因也簡單：客戶不那么傻了，而錢又不夠燒到第二個融資點。在沒有這樣的信心下，不敢隨便消費金主爸爸的錢和信任，必竟咱是個老實巴交的凡人，沒有賈躍亭大神那樣的能力、魄力和心態(tài)。

01 是什么？

首先，簡單描繪一下“在線教育超市”的盈利模式。

獲客成本高是在線教育領(lǐng)域的共識，也是逼死很多中小型在線教育公司主要原因?！霸诰€教育超市”的基本贏利模式在于：利用平臺引流，再分發(fā)給各個在線教育公司，同時借助平臺能夠提供多品類產(chǎn)品、以及大客源渠道的議價能力和服務(wù)監(jiān)督的優(yōu)勢，形成更高效的流量復(fù)用，賺取流量復(fù)用的差價。

從這個盈利模式中可以看出，這種教育超市省去了產(chǎn)品研發(fā)、師訓(xùn)等教育公司最吃功夫的部分，聚焦于做好流量獲取和變現(xiàn)模塊這一件事，而且根據(jù)這種商業(yè)模型可以推導(dǎo)出三個結(jié)論：

（1）只有還有在線教育公司的產(chǎn)品有人買，我們的產(chǎn)品就有人買。

因為我們沒有自己的產(chǎn)品，只是個流量販子，誰的產(chǎn)品好就可以賣誰的，不執(zhí)著，不糾結(jié)。

（2）只有還有在線教育公司能活著，我們就能活著。

因為無論該在線教育公司以什么樣的價格引流，我們都可以跟進(jìn)。畢竟單獨的教育公司只能在自己的產(chǎn)品線內(nèi)部作復(fù)購，而我們可以引導(dǎo)多品類、多品牌復(fù)購?？偟膩碚f，復(fù)購效率是高于獨立的教育公司的。

（3）我的一次轉(zhuǎn)化率會比大部分獨立的教育公司做的更高。

一方面，與獨立的教育公司相比，我可以反復(fù)提供多家的體驗課，只要客戶最終購買了，不論在誰家買，就都是我的成功，同時，我又幾乎不用負(fù)擔(dān)多個體驗課的成本，都可以轉(zhuǎn)嫁給B端合作機(jī)構(gòu)負(fù)擔(dān)。

另一方面，我是站在一個中立第三方的角度向C端客戶提供推薦，相對客觀，更易獲得客戶的信任。

02 為什么？

你看，這么好的商業(yè)模式，又是在19個月前，幾乎沒有成形的競爭對手的時候，為什么不立即行動呢？如果把放棄的理由扯得再細(xì)點兒的話，主要就是基于以下幾個方面了：

1. 沒有核心的獨特引流模式

如果沒有自己核心的獨特引流模式，那些聽起來有賺頭，干起來又幾乎沒什么技術(shù)和專利門檻的事兒，變成紅海的速度太快，錢少勿碰。

從上述商業(yè)模式就可以看得出來，在沒有核心的獨特引流模式被開發(fā)出來之前，這種商業(yè)模式就是一場人民幣戰(zhàn)爭，無論是買初始流量、找B端合作商、還是搭建中間的服務(wù)和推薦流程，唯一的壁壘就是錢。

這樣的市場，在未被證明之前，入局很容易，所以變成紅海很快，比的主要是融資能力；而且一旦被證明，出局也非?？?，最好的結(jié)果是在被證明前跑出一定的規(guī)模，然后有大資本入局時被收購套現(xiàn)。

想獨立跑成一只獨角獸是不太容易的，如果有必要，大資本可以分分鐘復(fù)制一個你的富二代版本來教你做人。

2. 競爭壁壘不堪一擊

教育領(lǐng)域的人對AI技術(shù)的應(yīng)用熱情空前高漲，使得我想用AI搭建的競爭壁壘的想法越來越不堪一擊。

我之前曾寫過一篇題為《在線小班課中的Ai+,到底能“+”些什么》的文章，分析過當(dāng)前Ai技術(shù)在教育領(lǐng)域中的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品Ai化、服務(wù)Ai化和管理Ai化三個方面共十一個模塊。

當(dāng)時也思考過在這些模塊中，可供“在線教育超市”主攻的大抵是Ai測評、學(xué)習(xí)效果評價和服務(wù)流程自動化三個方向。

而現(xiàn)在看起來，Ai測評和服務(wù)流程自動化己幾乎變成各個獨立教育公司的標(biāo)配，其說服力和服務(wù)能力不容小覷；而想把學(xué)習(xí)效果評價的部分做好，除了AI技術(shù)和評測體系搭建外，更需要大數(shù)據(jù)量的積累，特別是UGC的累積；

這就回到了前述第一點上，需要有相對豐富的資本以供快速起量，用錢和速度搶占先機(jī)。

3. 生存空間受到擠壓

各頭部在線教育公司早晚會走的“橫向一體化”策略將對“教育超市”的生存空間形成極具破壞力的擠壓。

在線教育領(lǐng)域有兩個特點：一個是流量會越來越貴，另一個是某一領(lǐng)域從被資本發(fā)現(xiàn)到跑出幾家頭部企業(yè)所需要的時間越來越短。

這也就意味著，各頭部在線教育公司都會非常合乎情理的有走“橫向一體化”的策略傾向，只是走法的表現(xiàn)的形式不同。

無論是多事業(yè)部策略（例如VIPkid)、還是合伙人出來開一家另一個相同客群不同領(lǐng)域的公司(例如51talk和麥斯數(shù)學(xué))、亦或是直接在公司內(nèi)部開辟第二產(chǎn)品線（例如火花思維的語文課，斑馬英語的思維啟蒙課）、甚至成長兔英語（我還是更喜歡叫她原來的名字：寶寶玩英語）干脆直接在自己公司內(nèi)部開了出售第三方產(chǎn)品的教育超市，這些行為最終產(chǎn)生的效果都是進(jìn)一步擠壓獨立運營的“教育超市”的生存空間。

4. 對客戶價值不顯

在線教育的戰(zhàn)國時代己接近尾聲但尚未結(jié)束，客戶仍可以輕易甚至是被動的獲得大量相關(guān)推廣和免費體驗，同時，教育產(chǎn)品又不象百貨、化妝品、旅游產(chǎn)品等有那么多的SKU和那么短的消費周期，使得“教育超市”對C端客戶的價值尚不能充分體現(xiàn)出來。

以上，就是我放棄了開一家“在線教育超市”的創(chuàng)業(yè)計劃的原因。近日與某位正在創(chuàng)業(yè)的朋友閑話，聊及至此，索性寫出，以供以后自己回憶、后悔、遺憾之用。

本文由 @Stone 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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