有了錘子，看什么都像釘子。作者在文章中提到的JTBD理論就是一個很好的錘子，只要堅持以用戶為中心，運用JTBD的思維方式，我們就一定能創(chuàng)造出優(yōu)秀的產品。

記得剛踏入產品經理這個行業(yè)時，滿懷熱情，希望能夠創(chuàng)造出令人驚嘆的產品，成為像喬布斯一樣偉大的產品經理。但現實卻給了我一記重拳，產品方案總是得不到認可，每次評審都讓我感到沮喪和迷茫，甚至開始懷疑自己是否真的適合這個職業(yè)。

領導總是拿電鉆舉例，當顧客購買電鉆時，他們的真正目的并非僅僅是擁有一臺電鉆，而是為了在墻上鉆出一個洞，進而掛上一幅照片，營造一個更加溫馨的家庭環(huán)境。而我卻認為，做好產品不就是設計一款使用方便、人人都能上手的電鉆嗎？我總是無法理解領導的意思。

就在我陷入低谷時，領導推薦了一本書，讓我接觸到了JTBD(Jobs to Be Done，待辦任務)理論。這個理論如同一盞明燈，照亮了我的創(chuàng)新之路。我意識到，產品創(chuàng)新的關鍵在于深入理解用戶的真實需求，從用戶的痛點和期望出發(fā)，創(chuàng)造出真正解決問題的方案。

有了JTBD的指引，我重新審視自己的產品方案，從用戶的角度出發(fā)，思考如何為他們創(chuàng)造價值。我與團隊成員緊密合作，運用JTBD的思維方式，不斷迭代和優(yōu)化我們的產品。漸漸地，我們的方案開始得到認可，我也重拾了對這個職業(yè)的信心和熱情，現已成為一名優(yōu)秀的產品經理，成為公司產品核心成員。

JTBD理論不僅改變了我的工作方式，也改變了我的思維模式。它讓我明白，創(chuàng)新不是憑空想象，而是需要扎根于用戶的真實需求。它教會我傾聽用戶的聲音，站在他們的角度思考問題，用同理心去理解他們的痛點和期望。    

現在，我將JTBD視為創(chuàng)新利器，不斷學習和實踐，與團隊一起探索產品創(chuàng)新的無限可能。我相信，只要堅持以用戶為中心，運用JTBD的思維方式，我們就一定能創(chuàng)造出優(yōu)秀的產品。

JTBD理論是由克萊頓·克里斯坦森提出的，其核心概念是”待辦任務理論”，深入理解這一理論對于產品創(chuàng)新尤為重要。該理論強調，消費者購買產品和服務的動機不僅僅是為了擁有這些物品，而是為了借助它們來完成特定的任務或實現某些目標。

在日常工作中，我們常常只停留在滿足顧客表面需求的層面，而忽視了挖掘背后真實需求的重要性。這種表面層次的解決方案很難從根本上滿足用戶需求，也難以在不同用戶之間實現有效轉化。因此，我們在創(chuàng)新過程中應該將焦點從產品本身轉移到對用戶行為背后深層次動機的理解上。只有當我們真正洞察到用戶選擇某種產品或服務背后的深層次原因，我們才能更有效地幫助他們完成他們的“待辦任務”，這樣的創(chuàng)新才更有可能取得成功。

01 什么是待辦任務？

待辦任務（JTBD），全稱為“Jobs to be Done”，待辦任務理論（JTBD）是由克萊頓-克里斯坦森在21世紀初提出的。

它是一種以客戶為中心的方法，用于理解人們?yōu)槭裁促徺I產品和服務。

核心思想是：消費者購買和使用產品或服務，是為了完成某個特定的任務或達成某個特定的目標，是人們基于環(huán)境、情感因素下去達成某一未完成事件的目的和過程。    

1. JTBD強調用戶為了完成某些任務（Jobs）

JTBD強調用戶購買產品是為了完成某些任務（Jobs），有沒有你都要完成的人，具體表現如下：

1.“Jobs”是更深的用戶需求，是產品創(chuàng)新的源泉；

2.產品/解決方案會變，但“Jobs”不會變；

3.基于“Jobs”分析而不是具體的產品；

4.升級用戶，而不是升級你的產品。

2. 待辦任務與需求的不同之處

當談到產品創(chuàng)新和滿足客戶需求時，我們經常會聽到兩個術語：JTBD（待辦任務）和傳統(tǒng)需求。雖然它們有一定的相似之處，但實際上它們在定義和理解上存在一些關鍵的區(qū)別。讓我們來詳細解釋JTBD與傳統(tǒng)需求之間的區(qū)別。

傳統(tǒng)需求通常是基于消費者對產品或服務的表面要求和期望而產生的。這些需求通常涉及產品的功能、性能、外觀、價格等方面。傳統(tǒng)需求可以通過調查、市場研究和客戶反饋等途徑獲得，幫助產品經理了解客戶想要什么以及如何改進產品來滿足這些需求。

JTBD的概念更加深入和全面。JTBD關注的是客戶在完成任務或達到目標時所面臨的真實挑戰(zhàn)和期望。它關注的是客戶為什么購買產品或尋求特定解決方案的根本動機。與傳統(tǒng)需求不同，JTBD更加注重對客戶行為背后的真實原因的理解。

3. 待辦任務：深入洞察生活的實例

待辦任務（JTBD）理論不僅揭示了人們生活的核心需求，更指引我們洞察那些隱藏在日常生活瑣事背后的真實動機。在這個理論的指引下，我們得以跨越傳統(tǒng)市場細分的界限，深入探索用戶在特定情境下，為完成某一任務所做出的選擇。

讓我們以日常飲食為例，這是一個看似簡單卻充滿復雜性的待辦任務。人們可能追求健康的飲食方式，也可能在忙碌的生活中尋求快捷的用餐體驗，或者是在特殊場合下追求美食的享受。這些不同的選擇背后，都隱藏著用戶對于飲食這一待辦任務的獨特理解和期待。    

以方便面為例，它曾在多年前占據了人們飲食的多個場景。然而，隨著時代的變遷，外賣服務的興起，方便面逐漸被更健康、更方便、更美味的食物所替代。這一轉變并非偶然，而是源于用戶對飲食這一待辦任務需求的深刻變化。他們不再滿足于簡單的速食解決方案，而是追求更為多樣化和個性化的飲食體驗。取代方便面的不是其他類型的方便食品，而是提供了更健康、更方便、更美味選擇的外賣服務。

02 創(chuàng)新雖難，但有法可依

創(chuàng)新是一件難的事情，有了待辦任務理論（JTBD），變得有法可依，借助待辦任務理論能指導我們有效進行創(chuàng)新。

1. 正確洞察用戶需求：用戶目標理論

我們平常講的“用戶需求洞察”，可能大家會想，比如我是做咖啡的，那我就好好想想用戶喝咖啡有什么樣的需求；我是做糖果的，我就好好想想用戶在吃糖的時候有什么樣的產品需求；我是賣襪子的，我就好好想想用戶在買襪子時有什么產品需求。我們常常會基于我們的產品來思考我們的用戶需求，然而不是的。

用戶買我們的產品時可能并不是基于產品的需求才購買的。用戶真正購買的底層邏輯，是要解決他生活中遇到的一個核心任務或者目標。有了這個基礎，才是正確洞察用戶需求的底層邏輯，就是用戶目標理論給我們提供了方向。

2. 多做這兩步，更深入了解用戶

日常工作中，我們手里拿著錘子，我們看什么都是釘子。我們賣衣服和口紅就覺得用戶都是基于衣服和口紅的需求，不是的。我們要把這個產品的需求再往前推至少“兩步驟”。

第一步，我們先考察用戶在什么樣的場景中或者生活中，面臨什么樣的最終任務目標。

第二步，我們再考察用戶在這樣的場景中，需要雇用什么樣的產品或者品類，才能完成他的任務目標。用戶在這樣的場景中會產生對我們的產品需求，也有可能產生對其他產品的需求，甚至會產生跨品類的需求。有的品牌可以滿足用戶的需求，有的品牌不能滿足用戶的需求，那它可能會成為用戶需求的障礙。我們作為想要創(chuàng)新的品牌方，必須要找到在這個場景中，能滿足用戶完成最終目標的產品需求和優(yōu)化的解決方案。

可結合5W1H分析法、5W2H分析法、Y模型分析等進行深入思考，了解用戶背后真正的目標是，才能更深入了解用戶。    

舉一個很簡單的例子。大家有沒有點過外賣？在你特別著急點外賣的時候，是不是也會想，要不就吃個方便面得了。那我問大家，泡面和美團外賣或者餓了么外賣是同一個品類嗎？并不是，一個是實業(yè)行業(yè)，一個是互聯網行業(yè)。為什么對于用戶來說，兩個品類不同的行業(yè)滿足同一個任務目標呢？這是值得我們深思的。

3. 用戶目標理論應用五步法

第一步，先看用戶最終的任務目標是什么。

第二步，我們看用戶是在什么樣的場景中有這樣的最終任務目標。

第三步 用戶的需求是什么，尤其是對品類和產品的需求。

第四步，用戶滿足需求的時候，肯定會有些障礙，他的障礙是什么。

第五步，我們能提供的最優(yōu)解決方案或者更優(yōu)越的解決方案是什么。

有個快餐連鎖店為了提升奶昔的銷量，想盡了各種辦法，比如，他們仔細描繪出典型的奶昔消費者的用戶特征，做了很多相應的用戶調查，還根據用戶的反饋意見進行了多次創(chuàng)新，反復調整奶昔的口感和銷售策略。結果呢？奶昔的銷量竟然沒有發(fā)生任何變化。所有人都懵了。

最后，營銷團隊決定用待辦任務的視角來觀察這個問題。他們發(fā)現，奶昔銷售的高峰時段有兩個：一個是早上九點之前，顧客一般是獨自一人，匆匆進店買一杯奶昔帶回車里，不買其他食物；而另一個時段是在下午下班之后，不少家長帶著孩子來購買。想想看，在這兩個時間段購買奶昔的顧客，他們的待辦任務一樣嗎？完全不同。

在早上購買奶昔的顧客，他們還不太餓，但要開很長時間的車去上班，估計到了公司就會餓，于是，他們想在開車時喝點什么，一方面可以給無聊的通勤時間增加點樂趣，一方面也可以抵擋上午的饑餓。這是他們的待辦任務，那奶昔就是最佳選擇。那下午下班后購買奶昔的顧客是什么情況呢？他們是想為孩子買點零食，同時又不想買垃圾食品，選來選去，也是要買奶昔。    

顯然，想要賣出去更多的奶昔，就要幫助這兩個顧客群體完成他們的待辦任務：對于早上的奶昔，應該更濃稠、分量更足，可以讓開車上班的人在路上慢慢享用，還能扛餓；而對于傍晚的奶昔，應該推出專門的兒童杯，分量減半、強調健康，不至于影響孩子們晚上的正餐。

這個案例最有意思的地方在于，在早上和傍晚分別來買奶昔的很可能是同一批顧客，但他們在兩個時段想要解決的待辦任務卻是不同的，提供的奶昔也應該不一樣。這就充分印證了克里斯坦森的判斷，也就是根據所謂用戶特征來尋找解決方案很多時候是無效的，真正有用的信息是用戶購買行為背后的真實動機，也就是用戶的待辦任務。

待辦任務理論的核心，是理解用戶購買行為背后的真實動機。靠大數據得出的相關性無法看出用戶為什么作出這樣的選擇，很難為創(chuàng)新指明方向。只有搞清楚了用戶的具體待辦任務，并幫助用戶更好地完成這個任務，才有可能提升創(chuàng)新的成功率。

03 創(chuàng)新路徑探索：五種方法挖掘用戶新需求              

借助待辦任務（JTBD）讓我們創(chuàng)新有法可依，那我們如何來挖掘用戶的新需求，可以從以下五種方法可進行深挖。

1. 從生活中觀察用戶需求

我們應該通過日常生活中的觀察來捕捉用戶需求。重要的是不要局限于辦公室的四面墻內，試圖揣測用戶可能的需要。必須拋棄僅圍繞產品和品牌自身視角的思考，而是深入到用戶的日常生活中，去直接探索他們所尋求的解決方案和傾向于采用的產品類別。

要認識到，了解用戶并非簡單地將我們大腦中的想法強加于他們。用戶有其獨特的購買行為和認知邏輯。如果我們只是在辦公室中憑空想象，很難把握用戶真實的需求。鼓勵大家走出辦公室，去觀察用戶在生活中的實際需求，尋找他們期待的解決方案。

以必勝客的外賣和堂食服務為例，雖然是同一品牌、同一名稱的披薩，但實際上，它們由兩位不同的負責人來管理。這是為什么呢？因為盡管名稱相同，它們實際提供給用戶的卻是不同的產品體驗。這源自于不同的消費場景：外賣服務需要考慮到披薩在運輸過程中的穩(wěn)定性和精致度，確保送到用戶手中時仍然是新鮮且熱騰騰的。而堂食服務則側重于披薩在端上餐桌那一刻的視覺呈現，要求披薩看起來完美無瑕，誘人吸引。因此，盡管兩種服務提供的是同一種披薩，但用戶手中得到的產品體驗是截然不同的。這正是基于深刻理解用戶在不同場景下的獨特需求而做出的明智產品管理。

2. 從尚未消費或不愿意消費的障礙中尋找用戶需求

尋找顛覆性創(chuàng)新的機會，往往需要從消費者尚未接受或不愿意接受的障礙中著手。市場上可能已經存在某些產品，但消費者可能并不熱衷于它們。這并非完全是因為產品本身不具備需求，而是可能因為產品沒有充分考慮到用戶在特定場景中的最終任務和目標，從而導致消費者對這類產品的抗拒。    

以金佰利推出的成人紙尿褲為例，該產品旨在解決成人漏尿問題。但它一開始的設計讓購買者在結賬時感到極其尷尬，因為它明顯標識為成人用品，讓人一眼便能辨認出來。很少有人希望公開自己遇到漏尿的尷尬，因此金佰利的首款成人紙尿褲銷量非常低迷。然而，他們并未因此放棄。

成人對紙尿褲的需求其實是存在的，特別是考慮到漏尿患者眾多，包括老年人可能會面臨這個問題。那么金佰利采取了哪些改變呢？首先，他們重新審視了用戶，在購買紙尿褲時的真正需求：即“體面地購買，體面地使用”。這意味著需要設計出一種不容易被人一眼識別為成人紙尿褲的產品。這樣，即使購買者在結賬時遇到熟人，也不會立即暴露他們正在購買成人紙尿褲的事實。

金佰利通過這種顛覆性的創(chuàng)新，重新推出了一個優(yōu)化后的產品，最終獲得了巨大的市場成功，并榮獲了全球創(chuàng)新大獎。這個例子清楚地表明，通過理解和尊重用戶的隱私需求，即便是解決一些敏感問題的產品，也能夠獲得市場的認可和成功。

3. 思考和優(yōu)化可替代性的解決方案

我們需要觀察并識別出用戶不滿意的產品，并找到可替代的解決方案。任務是尋找臨時的變通方法，探索并提供給用戶更為優(yōu)越的選項。當我們發(fā)現用戶正在使用某種權宜之計或不完美的臨時方案時，我們就捕捉到了機遇：這為我們提供了將這些臨時方案優(yōu)化的可能性。

舉個例子，冬季在街上，我們常會看到騎電動車的人們在車把手上裝上類似棉手套或棉大衣的東西，以御寒保暖。這種觀察啟示了市場上出現了針對這一需求的專門產品。每當寒冷季節(jié)來臨，我們便可以看到電動車上普遍裝配了類似的防風防寒裝置。    

對于那些專門銷售防寒服裝的商家來說，他們可能習慣于推廣羽絨服和棉服，卻往往忽視了騎車場景下用戶的特殊需求。騎車者關心的是在行進中能夠簡單地保持溫暖和防御寒風，而不是服裝的美觀時尚。因此，對這個特定場景的用戶來說，實用性是首要考慮的因素。這正是我們可以介入并創(chuàng)造更好解決方案的機會，我們可以設計出既實用又優(yōu)化的產品，滿足用戶在這個特定場景下的真實需求。

4. 關注用戶不想做的事情

要緊密關注那些你個人及用戶不愿意從事的事務。無論是在產品開發(fā)還是營銷策略上進行創(chuàng)新，關鍵在于深入挖掘用戶的抗拒心理。很多時候，用戶的抗拒并不意味著缺乏需求，而是因為在追求其最終目標的過程中遇到了某些尚未解決的障礙。我們的任務，就是要幫助用戶清除這些障礙。

以美國推出的“一分鐘診所”為例，這一創(chuàng)新概念是基于創(chuàng)始人的個人經歷，他不愿因為孩子的小病小痛就前往醫(yī)院，既因為請假造成不便，又因為看病流程復雜而感到沮喪。他清楚地認識到，對于許多家長而言，帶孩子就醫(yī)的時間消耗和繁瑣程序是一大負擔。正是出于對這種日常不便的敏銳洞察和個人的不滿，他創(chuàng)立了這種快速診所?！耙环昼娫\所”致力于解決消費者在日常生活中不愿意面臨的醫(yī)療不便，它通過提供迅捷和方便的服務來優(yōu)化用戶的醫(yī)療體驗。  

5. 觀察不同尋常的用法

留心觀察用戶對產品的非傳統(tǒng)使用方式，這通常意味著存在我們未曾發(fā)現的創(chuàng)新用途。對這些獨特用法的挖掘可以為我們帶來新品的研發(fā)和銷售機會。    

例如，有一家制藥公司開發(fā)了一款針對年輕女性補鈣的產品。某日，他們驚訝地在小紅書上發(fā)現了許多帖子，用戶們討論這款補鈣產品竟然還具有祛痘的效果。公司對此感到十分意外，因為他們從未考慮過產品還能這樣使用。然而，用戶們已經在使用這種方法，并且開始主動宣傳這款鈣片的祛痘效果，自發(fā)為產品帶來流量。如果這家藥企愿意迎合這種用戶需求，很可能就能成功地將這款補鈣鈣片轉型為一款祛痘產品。

04 小結

待辦任務理論的核心，是理解用戶購買行為背后的真實動機，僅靠大數據得出的相關性，無法看出用戶為什么作出這樣的選擇，很難為創(chuàng)新指明方向。只有搞清楚了用戶的具體待辦任務，并幫助用戶更好地完成這個任務，才有可能提升創(chuàng)新的成功率。

搞清楚用戶的待辦任務，對理解真正的競爭對手是誰至關重要。有時候，對于同一個待辦任務，有多種完全不同類別的產品在跨界競爭；也有的時候，企業(yè)可以撇開競爭對手獨自找到一片藍海；除此之外，企業(yè)還要應對一個更隱蔽、更難對付的競爭對手，就是不消費。

創(chuàng)新要從以產品為中心轉變?yōu)橐匀蝿諡橹行?。以產品為中心的創(chuàng)新理論，就像是地心說模型，看上去有一定效果，本質上卻是錯的。必須修正認知模型，從以產品為中心轉到以任務為中心進行創(chuàng)新，才有可能擺脫撞大運的創(chuàng)新方式，真正提高創(chuàng)新的成功率。    

最后，再補充一點。

以任務為中心進行創(chuàng)新，聽起來容易，做起來卻可能偏離初衷。企業(yè)往往一開始都是以任務為中心來設計產品，而一旦建立起成熟的產品研發(fā)和銷售體系，企業(yè)的關注點就會不知不覺地從任務轉向產品，忽視了去持續(xù)跟進用戶待辦任務的發(fā)展變化。這是很多成功創(chuàng)新的公司后來失敗的根本原因。所以說，在創(chuàng)新之路上需要不斷回到以任務為中心的視角，緊扣用戶待辦任務的新需求、新變化、新趨勢，才能精準把握創(chuàng)新的方向。

如果你也是一名產品經理,不妨嘗試了解一下JTBD理論。它可能會像點亮我創(chuàng)新之路的明燈一樣,為你的職業(yè)生涯帶來新的轉機和啟發(fā)。讓我們一起，用JTBD的力量創(chuàng)造出真正滿足用戶需求的卓越產品吧!