管理目的就是實現(xiàn)組織目標，而且是要高效地達成目標，獲得期待的結(jié)果。由此，就引來了今天的話題——執(zhí)行力。而執(zhí)行力又分為個人執(zhí)行力與團隊執(zhí)行力兩個層面，今天我們先來聊聊員工個人執(zhí)行力訓練的話題。

8月上旬的某天晚上，筆者在床上自省時突發(fā)奇想，為什么不把自己的一些管理思考與困惑通過文章的形式來進行分享交流呢？

一是總結(jié)，二是交流，三是解惑，當然更多的是解自己的惑。

于是折騰到凌晨一點多，用手機記事本寫出了一份36篇管理系列文章的話題清單，話題涉及執(zhí)行力、績效管理、決策、溝通、選人用人、跨部門協(xié)作、體系建設、流程設計、責權(quán)利匹配等方面，于是就有了這第一篇文章。

管理學是一門科學，同時也是一門藝術(shù)。科學部分可以通過學習和實踐來掌握，但是藝術(shù)部分只能通過個人的悟性來開化了。管理雖然只是簡單二字，但卻是一門扎扎實實的學問，越是走進其中越是深不可測。

管理目的就是實現(xiàn)組織目標，而且是要高效地達成目標，獲得期待的結(jié)果。由此，就引來了今天的話題——執(zhí)行力。而執(zhí)行力又分為個人執(zhí)行力與團隊執(zhí)行力兩個層面，今天我們先來聊聊員工個人執(zhí)行力訓練的話題。

個人執(zhí)行力的“一體兩翼四梁八柱”模型

執(zhí)行力，是做事過程中該有的一種態(tài)度與能力，其實踐者是人，是員工。如果說執(zhí)行力是主體，那么態(tài)度與能力則是執(zhí)行力的兩翼，前者決定執(zhí)行力，后者決定執(zhí)行效果，因此就有了“一體兩翼”之說。

而“四梁”分為兩組——能力之四梁為專業(yè)能力、整合能力、溝通能力、移情能力，態(tài)度之四梁為工作習慣、團隊精神、精益追求、思維認知，于是能力與態(tài)度的四梁相加就構(gòu)成了執(zhí)行力的八根支柱，沙師兄稱之為執(zhí)行力的“四梁八柱”。

這個關(guān)于執(zhí)行力的“一體兩翼+四梁八柱”模型屬于沙師兄自創(chuàng)，因為是自創(chuàng)，所以肯定達不到理論的高度，但是可以拿出來跟大家做些分享與交流。其中也凝結(jié)了筆者本人職業(yè)生涯以來的經(jīng)歷與感悟，無論對于職場新人、老鳥、還是初級管理者，我覺得或多或少還是會有些幫助的。

其實對于知識工作者來說，更多的是自我管理，自我驅(qū)動，以充分發(fā)揮自身的聰明才智去為自己所在的組織做出貢獻，創(chuàng)造績效。這也是管理學之父彼得·德魯克先生對知識工作者的定義與建議。

對于作為知識工作者的員工而言，個人的執(zhí)行力是貢獻績效的基礎能力與必備素質(zhì)。在筆者看來，執(zhí)行力這個概念太抽象太籠統(tǒng)，雖然很多管理者都在說執(zhí)行力，大部分員工也被動地聽到過很多關(guān)于執(zhí)行力的“說教”，但是具體來說，執(zhí)行力是什么？作為個體的員工又該如何培養(yǎng)自己的執(zhí)行力呢？

讓我們一起從“一體兩翼四梁八柱”執(zhí)行力模型說起。

兩翼之能力模型：能力決定執(zhí)行效果

如果說執(zhí)行力決定做事的績效好壞，那么讓執(zhí)行力變得有效的的最重要因素肯定是個人能力。因為事情是人做的，執(zhí)行力是通過人發(fā)揮作用的，而人正是因為具備了做好事情的必備能力才卓有成效的。

那么對職場來說，員工又該具備并培養(yǎng)哪些核心能力呢？沙師兄總結(jié)為以下四點：

能力模型第一梁：專業(yè)能力

這是每個人從事某個行業(yè)某個工作安身立命吃飯的本事。作為從業(yè)者，最好能干一行學一行精通一行，不斷提升自己的專業(yè)能力，爭取做到專業(yè)精深。也許行業(yè)不同，崗位不同，但是相同的是都有對專業(yè)能力的要求。

那么，問題來了。你所在的崗位要求什么樣的專業(yè)能力，你自己必須清楚，并且還需要弄清楚在公司里，在同行中，誰是該專業(yè)的大牛，然后自己去找找差距，想辦法去提升自己，彌補差距，這就是培養(yǎng)你專業(yè)能力的最好的方法。

能力模型第二梁：整合能力

很多時候，當領導一個任務安排下來，我們會發(fā)現(xiàn)公司提供的資源大多是有限的，缺錢、缺人、缺支持。在有限的資源約束下，如何實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，如何將公司內(nèi)外部的資源以及自己的資源進行整合，這是一種能力，也是一種創(chuàng)新。

我們要整合的資源可能包括資金、渠道、人脈，也可能包括其他一切對達成目標有幫助的資源。無論我們處于哪個位置，其實都會有一些屬于我們自己的資源，也應該清楚自己為了達成工作績效應該去整合哪些資源。

如果沒有，那么你就該有意識有目的地去積累一些相關(guān)的資源，前提是你自己必須有價值，必須有自己的專業(yè)能力以及能力輸出的能力，因為整合資源也是一個價值互換的過程。如果有一天，為了完成一個任務，你能夠迅速鎖定所需的資源條件，并且能夠在有效時間內(nèi)進行連接與整合，順利達成目標，實現(xiàn)雙贏，那么你就具備了整合能力。

久而久之，由小整合到大整合，由獨立負責完成小任務到完成大任務，你的整合能力也將越來越強，你的頭銜地位也將越來越高。

能力模型第三梁：溝通能力

溝通很重要。不僅在工作中，其實在生活中、在學習中，在其他任何場合，只要有人有江湖的地方，溝通都是一種重要的能力。

就職場而言，溝通是否高效直接決定任務達成是否高效，溝通是否有效直接決定工作完成的質(zhì)量是否優(yōu)良。而這種溝通能力不僅表現(xiàn)在上下級之間的溝通，也表現(xiàn)在本部門同事與同事之間的溝通，以及跨部門協(xié)作之間的溝通。并且，很多重要信息往往是通過溝通獲得的，這是個人決策的重要依據(jù)。

在工作中經(jīng)常會發(fā)生以下一些因溝通不足、信息不對稱而產(chǎn)生的問題：

• 情形一：領導安排工作任務時過于簡練，很多時候一句話帶過，員工也不敢多問，最后做出來的結(jié)果不合要求，領導上火，員工也委屈。
• 情形二：部門與部門之間或同部門同事之間協(xié)同完成一個任務，A完成后直接通過郵件發(fā)給了B，然后A以為B知道了，B因為沒有及時看郵件以為A沒有做完，所以在等著，從而導致時間浪費，進度延期。
• 情形三：部門領導因為對情況不夠了解，在某件事情上誤解了員工，員工因此在會議上受到了批評甚至處罰。不會溝通的員工往往在領導火氣上當著全體同事針鋒相對，為自己開脫，反而火上澆油，一錯再錯。而懂得溝通的員工則會在會后找個時機，準備好證據(jù)材料，單獨向領導進行匯報與溝通。在該情形下，還有一類不懂得溝通的員工則會選擇默默忍受，即便心里委屈，只會在心里大罵領導昏庸，自己活受罪，然后怎么也看不慣這個領導，對工作也日漸懈怠。

所以說，溝通實在是太重要了?，F(xiàn)在的工作基本都是依靠團隊協(xié)作來完成，很少有單打獨斗的時候。如果不懂得溝通，不善于溝通，羞于溝通，那么你最好去找個可以單打獨斗的工作，否則就要努力改變自己，讓雙腳多走動，讓嘴巴多說話，當然還要注意說話的分寸與藝術(shù)。

能力模型第四梁：移情能力

這是一種設身處地理解他人感受與處境的能力，要求我們能夠?qū)⑿谋刃牡卣驹趯Ψ降慕嵌日疹檮e人的感受。

如果說溝通能力讓信息更透明，做事能順暢，那么移情能力則能幫助你贏得更好的人際關(guān)系。尤其在雙方產(chǎn)生分歧或沖突的時候，具備移情能力的人懂得換位思考，在行為上往往會顯得更加理解和寬容，表現(xiàn)得更加友善和體貼，從而更能贏得同事、合作伙伴、下屬、朋友的認可與喜歡，最終達成共識。

在筆者看來，職場中人的移情能力十分的重要。

• 作為管理者的我認為：一個好的管理者應該能夠設身處地的考慮員工的難處，無論是從考慮他的能力、態(tài)度還是他所處的客觀條件，這樣才能得出一個相對公正客觀的評判標準，畢竟上級與下級之間在看待以及完成同一件事情的能力上有著天然的差距。
• 作為員工的我認為：一個好的員工也應該能夠設身處地的考慮領導的難處，因為他所處的位置比我高，他的綜合能力也比我強，他掌握的信息肯定也比我多，所以他這么安排工作任務肯定有他的考慮。雖然我能力有限，能協(xié)調(diào)調(diào)動的資源也有限，但是既然游戲規(guī)則如此，我就應該按規(guī)矩辦事，接受領導的批評與公司的處罰。唯有這樣，上級與下級之間才能互相換位思考，互相理解，達成共識。

小結(jié)一下：執(zhí)行能力的“四梁”中，專業(yè)能力與整合能力是相對于做事來說的，溝通能力與移情能力是相對于做人來說的。筆者認為，在職場中做人與做事同等重要，缺一不可。

兩翼之能態(tài)度模型：態(tài)度決定執(zhí)行力

行為哲學認為，人的行為是人在意識指導下的、主動自覺的行為；而人的意識是由意向和認知兩大因素構(gòu)成，是此兩大因素相互作用的結(jié)果。所以，作為態(tài)度的意識決定作為執(zhí)行力的行為肯定是站得住腳的。

同樣，對個人工作態(tài)度來說，沙師兄也總結(jié)了四個要點：

態(tài)度模型第一梁：工作習慣

大家可能會覺得奇怪，工作習慣是一種工作態(tài)度嗎？

其實把工作習慣放在該部分沙師兄也猶豫過，并且還查詢了一些資料，經(jīng)過認真分析后還是覺得應該放在這里。原因是：工作習慣其實是一種無意識的行為，而這種無意識的行為又是工作態(tài)度的另一種體現(xiàn)。

更多關(guān)鍵的是，沙師兄希望通過大家養(yǎng)成良好的工作習慣而培養(yǎng)起自身良好的工作態(tài)度，即通過工作習慣這種無意識的行為去訓練、優(yōu)化、培養(yǎng)你的工作態(tài)度，讓良好的工作態(tài)度也變成一種自然而然發(fā)生的工作習慣。

舉之前情形三下的溝通能力的例子，因為A與B僅通過郵件溝通，從而造成彼此信息不對稱，浪費了時間，延誤了進度。

這事該怎么解決呢？

筆者自己以及對團隊的要求是這樣的——在任務協(xié)作的過程中，無論是同部門協(xié)作還是跨部門協(xié)作，我都要求大家：

• 第一，必須要通過郵件溝通，并跟發(fā)送或抄送給所有相關(guān)負責人，以做到最大程度地信息對稱與進度透明；
• 第二，所有尋求支持或進度推進的郵件必須要求在既定時間內(nèi)得到回應，同時在相關(guān)微信工作群組內(nèi)進行告知，以提醒相關(guān)負責人知曉；
• 第三，如果依舊沒有得到回應，則要求郵件發(fā)送人邁開雙腳去找直接負責人溝通，如果不在座位上則通過電話溝通，以保證他完全理解的需求或知曉了進度，從而推動問題最快交付與解決。

在筆者看來，這就是一種很好的工作習慣，也是一種認真負責的工作態(tài)度。同時，在這個案例中，良好的工作習慣還會體現(xiàn)在其他方面，例如：要不要寫郵件，郵件怎么寫，該發(fā)送給哪些人，主題是否明確好理解，內(nèi)容是否詳實，需求是否準確易懂，時間節(jié)點是否清晰具體以及及時響應等等，這也是一種好的工作習慣，還是職業(yè)能力與專業(yè)能力的體現(xiàn)。

所以，在沙師兄看來一切皆習慣。執(zhí)行力是一種習慣，優(yōu)秀也是一種習慣。

態(tài)度模型第二梁：團隊精神

這個話題說的人很多，百度一下相信都有數(shù)不清的論述，應該屬于人所共知的一個觀點了。所以，筆者就不再贅述，大家自行補腦，我就爭取從其他角度說點不同的看法。

說團隊精神就不能不先說團隊，團隊是什么？

團隊是由一群有著共同價值觀，為了實現(xiàn)共同目標，愿意共同承擔責任、相互協(xié)作的個體所形成的組織。大家發(fā)現(xiàn)沒有，筆者自定義的這個團隊概念多次突出了“共同”二字。

其實，團隊“共同”部分的內(nèi)涵就是團隊精神。既包括團結(jié)協(xié)作、互助友愛、“不拋棄、不放棄”的價值觀，也包括榮辱與共、使命必達、相互補位的責任擔當，更包括不達目標誓不罷休、不破樓蘭終不還的理想信念。

具體到工作中，沙師兄是這么做并且這么要求團隊的——凡是工作職責范圍內(nèi)的事情，如果有部門同事或者其他兄弟部門來尋求支持與幫助，必須全力配合，按時按質(zhì)按量完成。

如果是工作職責范圍外的事情，如果你能做，并且隨手或者能夠短平快的做完，也可以幫他一個忙，因為不要辜負對方的信任與依賴，把它看成是一種攢人品的過程，也許下次你需要他幫你呢，對吧？

即便目前員工實在重任壓身，騰不出時間和精力來做，我也要求大家盡量通過真誠的溝通與態(tài)度去贏得別人的理解，絕對不能生硬地態(tài)度不友好地拒絕別人，造成團隊之間的不和諧。

同時，在這種情況下，筆者還會建議員工委婉的告訴對方，因為什么樣的原因可能接受該任務有些為難，先讓他們知曉情況并獲得理解，再讓他們來直接找我進行溝通和協(xié)調(diào)。

如此以來，就能夠有效地避免團隊成員之間的關(guān)系緊張，甚至引發(fā)沖突的問題。同時，還通過有效溝通與友好態(tài)度化解了矛盾，達成了共識，形成了解決方案，維護了團隊精神，從而實現(xiàn)多贏。

從這個案例中，大家有沒有發(fā)現(xiàn)筆者說的整合能力（整合了領導資源）、溝通能力、移情能力、工作習慣乃至專業(yè)能力（需要員工幫忙）都在其中得到了體現(xiàn)呢？

當然，實際工作中依舊有個別員工沒有按照我的要求去做，也多次遭受其他同事的投訴，這就是典型的執(zhí)行力不到位。

態(tài)度模型第三梁：精益追求

這是一種自我嚴格要求的態(tài)度，也是相對于在公司得過且過，對工作應付了事來說的。

當然，精益追求是個相對的概念。說的是今年的自己有沒有比去年更讓自己喜歡，同樣的工作本周有沒有比上周做得更好，同一個方案這一稿有沒有比上一稿做得更漂亮，同一個數(shù)據(jù)指標有沒有今天比昨天漲勢更高？

在筆者看來，精益追求是一個動態(tài)的概念。所謂動態(tài)，就是不隨著時間、地點、環(huán)境、場合的變化，就同一個事情有沒有應勢利導，因時而變，從而做到更加的優(yōu)化與匹配。

也許是從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的緣故，因為做互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品追求的是快速上線、小步快跑、快速迭代，在這個過程中去吸取用戶與客戶的意見，從而做到不斷優(yōu)化、不斷完善。

所以，筆者從會要求但絕不會期待自己或者員工一開始就做出一個漂亮的方案或成績出來，在我看來一開始能打個70分左右就不錯了，更關(guān)鍵地是后續(xù)實踐中，大家是怎么樣去做迭代優(yōu)化的，我更看重的是這個動態(tài)優(yōu)化的過程。

因為一開始就為了追求一個90分，而反復在方案或計劃上進行打磨與推敲，可能更多地還是閉門造車，因為我們面對的是不斷變化的市場與用戶需求，甚至我們現(xiàn)在所理解的用戶需求或解決方案可能并不是用戶所想要的。但是卻因為這樣造成執(zhí)行猶豫不決、停滯不前，反而浪費了寶貴的時間、得不償失，還不如在執(zhí)行中去優(yōu)化改進來得實在。

這就是筆者所理解的精益追求。

態(tài)度模型第一梁：思維認知

這是一個宏大的概念，也很抽象，有時候的確只可意會不可言傳。

有人說，思路決定出路。也有人說，思維認知決定格局境界。對于這個話題，筆者覺得很重要，但的確無法準確描述，所以就通過專家與名人的研究成果或知識分享來介紹思維認知的重要性吧。

第一個觀點來自于斯坦福大學心理學家卡羅爾·德韋克教授，他認為：思維上的差異造成了不同行為的出現(xiàn)，一種為成長型思維，一種為固定型思維。他在《終身成長》一書中闡述了兩種思維模式的不同以及該行為對人類日常生活的影響，并且告訴人們思維模式是可以通過后天鍛煉獲得的。

德韋克教授舉了個例子：工作時，你很努力，加班加點完成了工作任務，你興致勃勃的拿著方案交給上司，上司看完后評價方案完成，但依然不夠好，此時的你是什么心態(tài)？

固定型思維者第一反應會很沮喪，認為這是領導不認可自己的表現(xiàn)，雖然也會繼續(xù)完善方案，但腦海中更多的是揮之不去的失敗感。成長型思維模式者也會沮喪，但很快就從沮喪中走出來，繼續(xù)修改稿件，直到領導滿意，會反思自己的不足，不完善的點，加以改進。

成長型思維模式讓你相信“未來的你一定比現(xiàn)在的你更加優(yōu)秀”，你會更加專注過程，不斷應對挑戰(zhàn)，最終獲得好的結(jié)果，即使在面對重重困難時，你依然會勇往直前，而不是受挫，萎靡不振，在你的字典里沒有“害怕”，沒有“我不行”。

第二個觀點來自于獵豹移動CEO傅盛，他認為：思維認知是人與人的根本區(qū)別，他把人的認知分為四種狀態(tài)——“不知道自己不知道 ”、“知道自己不知道 ”、“ 知道自己知道 ” 和 “ 不知道自己知道 ”，也是人的四種境界。

他進一步評論道，人和人根本的區(qū)別就在于這四種狀態(tài)。更可怕的是，95% 的人都處在第一個狀態(tài)，甚至更多，這也就是為什么碌碌無為的人是大多數(shù)。視而不見，只會失去升級的可能性。只有自我否定，保持空杯心態(tài)，一個人才有可能真正成長，實現(xiàn)跨越。（如果你感興趣只要你百度搜索《傅盛：思維認知是人與人的根本區(qū)別》就能看到全文。）

以上，就是筆者對于個人執(zhí)行力“一體兩翼+四梁八柱”模型的全部論述，并且結(jié)合了自己的觀點與工作及管理實踐案例進行闡述。

希望對大家有所幫助，同時勉勵我繼續(xù)寫下去。

作者：沙師兄，經(jīng)濟管理碩士，某互聯(lián)網(wǎng)公司COO，四年半管理經(jīng)驗，運營過百萬、千萬、億級用戶產(chǎn)品，一個獨立思考的知識工作者。微信公眾號：ITshayan。

本文由 @ 沙水 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議