品牌要想實(shí)現(xiàn)突破，不僅需要?jiǎng)?chuàng)新的思維和策略，更需要打破內(nèi)心的桎梏，敢于走出舒適區(qū)，探索新的可能性。本文將深入探討品牌如何通過破圈尋找新的增長點(diǎn)，以及這一過程中可能遇到的挑戰(zhàn)和解決之道。

最近接到的很多品牌創(chuàng)意需求，會不約而同提到一個(gè)詞：破圈。

破圈倒也不是為了出風(fēng)頭，而是在市場下行趨勢里尋求增長的重要途徑。

我們都知道安索夫的增長矩陣，增長無非就是四種方式，老產(chǎn)品滲透老市場，老產(chǎn)品進(jìn)入新市場，新產(chǎn)品再吃老市場，新產(chǎn)品開拓新市場。無論是提高老市場的占有率，還是開發(fā)新市場，它都需要破圈，就是打破原有圈層市場的存量，積極尋求增量。

在跟品牌方溝通創(chuàng)意需求的時(shí)候，品牌方往往都會表現(xiàn)出一種不破不立的雄心，我們要打破既往的套路，要?jiǎng)?chuàng)變，要求新，要觸動(dòng)最廣泛的社會情緒，要進(jìn)入社會公共議題，但當(dāng)你真的給到一些新銳甚至尖銳的創(chuàng)意方案時(shí)，品牌方又退縮了，沒做過這樣的事情，心里沒底呀，它符合品牌的傳統(tǒng)調(diào)性嗎，萬一做砸了怎么辦，算了，還是搞一個(gè)萬無一失的方案吧。于是，品牌又回到老路上去了。

B端究竟需要什么样的产品经理？

B端产品经理都是以提升供应侧的工作效率为目的，所以B端需求主要是以业务问题为导向。 这个是B端产品比较重要的一点，B端产品是服务于一个主体 ...

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你驚訝于PRADA開菜市場的勇氣，羨慕瑞幸打造醬香拿鐵爆品的膽識，慨嘆餓了么喊出「祝你過年不用餓了么」的魄力，這些案例出街后大家都會津津樂道，一次次被當(dāng)作參考案例出現(xiàn)在各種匯報(bào)PPT里，但當(dāng)這些創(chuàng)意第一次拿到你面前時(shí)，你又害怕了。

01 品牌的反射弧

在廣告公司能接觸各種各樣的品牌，從傳統(tǒng)制造業(yè)世界500強(qiáng)，再到各種互聯(lián)網(wǎng)大廠小廠，給我最大的感受是傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的反射弧太不一樣了。

傳統(tǒng)企業(yè)的反射弧很長（不絕對，只針對大多數(shù)），尤其是需要向global匯報(bào)的跨國企業(yè)，一個(gè)方案從匯報(bào)到?jīng)Q策到實(shí)施，往往會經(jīng)歷從夏天的第一口西瓜到秋天的第一杯奶茶，這是好事也是壞事，好在于企業(yè)沒機(jī)會犯大錯(cuò)，不是能抵擋誘惑，而是能錯(cuò)過誘惑，壞在會錯(cuò)過很多市場機(jī)會。

傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部溝通比外部溝通更困難，市場部、銷售部、產(chǎn)品部、研發(fā)部各自占山為王，都覺得自己是最重要的部門，誰也不服誰，市場部要做一件事，產(chǎn)品部沒有義務(wù)配合你，大家都是甲方，憑什么聽你的，公事公辦。相對來說外部溝通會比較順利，因?yàn)槎际悄愕囊曳?，指著你給錢呢。

在傳統(tǒng)企業(yè)提一個(gè)創(chuàng)意方案，經(jīng)歷各種部門扯皮和層層審批后，最后大概率胎死腹中。

傳統(tǒng)企業(yè)的反射弧像一團(tuán)亂麻，你不知啥時(shí)候才能從一端傳到另一端；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就不一樣了，它就是一根直線，快得可怕。業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人權(quán)力比較大，很多決策不需要到大老板那里直接就定了。

之前服務(wù)阿里一個(gè)項(xiàng)目，上午提完創(chuàng)意，下午已經(jīng)談了三家資源了，第二天直接定了一家，開始細(xì)化方案。

02 品牌的互聯(lián)網(wǎng)基因

瑞幸是一家神奇的企業(yè)，在經(jīng)歷財(cái)務(wù)造假、退市風(fēng)波后還能觸底反彈。今年7月瑞幸進(jìn)入2萬店時(shí)代，從1萬家門店到2萬家門店，僅用了13個(gè)月，這放在全世界都相當(dāng)炸裂。對比星巴克中國7000多家門店，已經(jīng)不是一個(gè)量級了。在增長普遍乏力的當(dāng)下，瑞幸快速擴(kuò)張，今年Q2收入同比增長35.5%，實(shí)現(xiàn)收入84.03億元，創(chuàng)下單季營收新高。

瑞幸快速增長背后的規(guī)模、供應(yīng)鏈、互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，外界很難窺其奧秘，最惹眼是它的營銷創(chuàng)新。

在今年瑞幸大概發(fā)起了18次聯(lián)名，并且每月都會推出新品，今年最大的游戲IP《黑神話：悟空》上市后，瑞幸再一次拔得聯(lián)名頭籌，快速上新黑神話騰云美式，直接賣瘋了，周邊秒售罄，差點(diǎn)系統(tǒng)崩潰。瑞幸CGO楊飛在朋友圈感嘆男性購買力顛覆團(tuán)隊(duì)認(rèn)知了。

在我看來，聯(lián)名不只是追熱點(diǎn)，本質(zhì)上是聯(lián)結(jié)雙方的流量，共同創(chuàng)造新的市場增量。

為什么別的品牌做不到？

瑞幸是一家披著咖啡外衣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。瑞幸在成立之初就有400個(gè)程序員，后來一度到800個(gè)，瑞幸的品牌玩法全是互聯(lián)網(wǎng)模式，跟星巴克賣「第三空間」的模式完全不同。

所以瑞幸有互聯(lián)網(wǎng)的反射弧一點(diǎn)也不奇怪。

03 破圈先破自己

之前看到公眾號「筆記俠」的一篇文章，談到過去快速發(fā)展的企業(yè)，都是吃到了人口紅利、政策紅利，互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，但如今這些紅利不存在了。未來最大的紅利是組織紅利。利用團(tuán)隊(duì)組織能力提高經(jīng)營效率，創(chuàng)造增長。

如今還在保持快速增長的企業(yè)，比如瑞幸、拼多多等，無疑都是吃到了組織紅利。拼多多的組織執(zhí)行力有多強(qiáng)悍？絕對服從、說一不二，沒有任何商量余地。比如拼多多做社區(qū)團(tuán)購時(shí)，每個(gè)省都需要一個(gè)負(fù)責(zé)人去推進(jìn)，不會從當(dāng)?shù)嘏R時(shí)招，而是高層直接任命，讓一個(gè)上海白領(lǐng)，直接到河北去上班，可能一去就是幾年。馬上執(zhí)行。帶過團(tuán)隊(duì)的都知道這難度有多大。

品牌破圈求增長，難的不是市場那個(gè)圈，而是自己心中那個(gè)圈?？逻_(dá)被數(shù)碼相機(jī)干死不是因?yàn)樽约鹤霾怀鰯?shù)碼相機(jī)，而是彼時(shí)的膠卷生意輕車熟路，老板盯著短期ROI考核，團(tuán)隊(duì)當(dāng)然會把重心放在膠卷生意上了，誰也沒有動(dòng)力去搞數(shù)碼市場。

嘴上喊著破圈，身體出來轉(zhuǎn)一圈后還是老老實(shí)實(shí)回到原點(diǎn)，這就是大多數(shù)品牌面臨的「破圈窘境」。