如何化解上下級之間的沖突，構(gòu)建一個和諧、高效的工作環(huán)境呢？本文將探討員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的相互奔赴和彼此成就，提出有效的解決策略。

曾在網(wǎng)上看到這樣一張圖：

從圖中可以看到，一個人工作的絕大部分壓力，并不來源于工作本身，而是源自人際交往中產(chǎn)生的內(nèi)耗。

而最常見的內(nèi)耗現(xiàn)象，往往出在上下級關(guān)系中。決定我們工作順不順利、開不開心，很大程度上取決于上下級的關(guān)系。

究竟，如何改變這種關(guān)系難題？

不是一方適應(yīng)一方，而是雙向奔赴。

一、員工與領(lǐng)導(dǎo)，不應(yīng)該是敵人

職場中經(jīng)常出現(xiàn)的場景是：相互吐槽，相互內(nèi)耗。

大概每個人都吐槽過領(lǐng)導(dǎo)，“沒有規(guī)劃”、“推卸責(zé)任”、“光講大道理不解決實際問題”。

領(lǐng)導(dǎo)也會吐槽下屬，“做事不靠譜”、“沒有責(zé)任心”。

在這樣的相互吐槽中，團隊?wèi)?zhàn)斗力提不起來，陷入組織內(nèi)耗。

到底，是哪里出了問題？

相互的吐槽和抱怨，都是在宣泄，對方不如自己的意。

換句話說，就是付出和回報不對等。

比如，領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)下屬這件事，領(lǐng)導(dǎo)覺得自己花了很大精力和付出，想從員工身上看到成長性。而員工卻覺得自己在被壓榨。

兩個人對這件事的視角不同，溝通就會出現(xiàn)障礙，久而久之就會產(chǎn)生團隊內(nèi)耗。

這種內(nèi)耗怎么解決？

彼得·德魯克曾說過，管理的本質(zhì)，是激發(fā)他人的善意。

職場中的“好關(guān)系”，是一場基于共同目標(biāo)的雙向奔赴。就好比夫妻或戀人，好的關(guān)系是彼此付出，彼此退讓，進而實現(xiàn)共同進步。這樣的關(guān)系才能長久。

所以，職場所有所謂的“好領(lǐng)導(dǎo)”、“好員工”，都是雙向奔赴、彼此成就的產(chǎn)物。

如何雙向奔赴？

我們需要建立一個“通道”。也就是職場上下級基于共同目標(biāo)，相互協(xié)作的行為準則。

分為4個維度——做事、扛事、進化、分錢。

對于領(lǐng)導(dǎo)，要具備領(lǐng)導(dǎo)力、能擔(dān)事、還能賦能，以及給高績效員工匹配相應(yīng)的收入。

而對于員工，也要具備執(zhí)行力、能拆解承接領(lǐng)導(dǎo)的部分責(zé)任，還能展現(xiàn)出你的成長性和更大的企圖心。

做好屬于自己的4個維度，雙方就會形成一種契約，否則這段關(guān)系就不會長久。

那么， 好領(lǐng)導(dǎo)、好員工到底怎么做，才能打通“通道”？

二、做事：員工要有執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)要有領(lǐng)導(dǎo)力

1. 好員工要有靠譜執(zhí)行力

好員工，首先要有執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)交代你的每件事，都能妥當(dāng)安排。換句話說，就是靠譜。具體來說：凡事有交代、件件有著落、事事有回音。

① 凡事有交代

凡事有交代，什么意思？

就是能承擔(dān)責(zé)任，在所有事情上都有閉環(huán)。

比如，領(lǐng)導(dǎo)交代給你七八件事?？孔V的人，往往會根據(jù)輕重緩急做出一個規(guī)劃，并且定期同步給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)清楚你對每件事都有所安排。

② 件件有著落

件件有著落，就是做事踏實，能把事落地。

踏實的人，做事穩(wěn)妥。當(dāng)你交給他一個項目，他會在項目執(zhí)行前，就拉齊了大家的想法，達成對目標(biāo)的共識。在執(zhí)行中，有條有理推動進程。遇到困難，冷靜分析問題，想辦法去解決。

③ 事事有回音

羅振宇曾在《奇葩說》里表達過一個觀點：職場最沒有前途的一種人，叫反饋黑洞。

試想一下，如果你給下屬派個活兒，幾天都沒有回音，不知道事情進行到了哪一步，你心里會不會沒底？

如果團隊合作，同伴遇到棘手的問題，瞞著大家鼓搗了幾天也沒解決，結(jié)果補救都來不及，你會不會怪他不早告訴你？

所以，如果領(lǐng)導(dǎo)安排你做一個項目，從目標(biāo)、到過程，到結(jié)果，你都要積極進行反饋。

2. 好領(lǐng)導(dǎo)，帶團隊拿結(jié)果

管理學(xué)大師戴維·尤里奇，提出過一個公式：領(lǐng)導(dǎo)力有效性 = 領(lǐng)導(dǎo)力特性 X 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果。

一個人是不是具備領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵還是要拿到結(jié)果，能打勝仗。

就算你管自己管得特別好，管團隊管得特別好，但是你老是打敗仗，干不成事，那你一定不會有領(lǐng)導(dǎo)力，因為大家不信任你。

舉個例子，曾國藩老打敗仗，但是為什么最終還是他贏了，并且贏得下屬的信任呢？

很重要的一條，就是他有不服輸?shù)木?。他叫“打脫牙和血吞”，把我的牙打掉了，我連牙帶血一塊吞到肚子里，不露出敗相，咬牙立志，就是愈挫愈勇。

在這樣的逆境中，曾國藩硬是練出一條打法“結(jié)硬寨，打呆仗”。

曾國藩有句話，“凡事皆有極困極難之事，打得通的便是好漢”，做任何事情都有極其艱難的時候，讓你絕望想放棄，但挺直了、打通了、脫胎換骨就好了。

所以，領(lǐng)導(dǎo)力是怎么來的？一場一場勝仗打出來的。

三、扛事：員工抗小事，領(lǐng)導(dǎo)抗大事

1. 好員工，能扛事

從公司角度來看，評價一個人是不是“好員工”，不看責(zé)任心、執(zhí)行力，只看一個指標(biāo)：結(jié)果。

這里不是說責(zé)任心、執(zhí)行力不重要，而是員工能拿到結(jié)果，必然要具備這兩點。

舉個例子，領(lǐng)導(dǎo)的年度目標(biāo)是完成1000萬業(yè)績，你幫領(lǐng)導(dǎo)拆解出200萬的業(yè)績目標(biāo)，說這是我要達成的目標(biāo)。

在沒有拿到結(jié)果前，公司不會看你付出的苦勞。而在拿到結(jié)果（功勞）后，苦勞才會被獎勵。

所以，一個好員工的關(guān)鍵是：領(lǐng)導(dǎo)看任何一件事情，他都比領(lǐng)導(dǎo)更著急。他清楚地知道自己的職責(zé)，知道自己沒做好這件事會有什么影響。他從一個執(zhí)行者，變成了擔(dān)當(dāng)者。

2. 好領(lǐng)導(dǎo)，能抗大事

德魯克的管理學(xué)里，“責(zé)任”這兩個字是核心。領(lǐng)導(dǎo)是責(zé)任，而不是頭銜與特權(quán)，一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道最終是要負責(zé)任的。

即使天塌下來，也要由你這個高個先頂著。

Polytalent私董會創(chuàng)始人武文光曾分享一個故事：

他去談一個合資合作的時候，負責(zé)人拿一份文件找他簽字，他拿起筆就往上簽。

負責(zé)人說你不看一下嗎？他說你看過就可以了，負責(zé)人說，那我回去再看一下。

人是什么？我相信你，你比我資歷老，比我經(jīng)驗足，你談好就可以了。作為領(lǐng)導(dǎo)，我簽字就是負責(zé)任，有問題我來擔(dān)責(zé)任。

從那以后，那個負責(zé)人做什么都跟別人說，“我得保證他簽的字沒有問題。”

士為知己者亡，骨子里每個人都一樣。你只要替下屬扛了責(zé)任，下面人都會自然生長，頂著你往前走。

四、進化：員工有成長，領(lǐng)導(dǎo)能賦能

1. 好員工都能展現(xiàn)成長性

稻盛和夫認為，“企業(yè)要想獲得成功，首先下屬要獲得成長和進步”。

所以，一個企業(yè)進化最快的方式，是不斷提高企業(yè)內(nèi)部的人才密度，即所有員工里關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才的占比。

因為，企業(yè)未來的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。

而一個“好員工”，永遠是成長型思維。他不害怕失敗、喜歡冒險，他不認為一切事情都是先天決定的，而是認為天賦是起點，我們的才華、智慧都可以通過后天不斷訓(xùn)練加以提升，關(guān)鍵是我們要努力去做。

有這樣成長型思維的人，往往更愿意接受挑戰(zhàn)，并且在困境中體現(xiàn)出堅忍不拔的品質(zhì)，表現(xiàn)出的心理韌性更強。

他在遇到問題時，首先想到的是如何拆解問題，然后匹配相應(yīng)的要素來解決問題。

舉個例子：

2018年，得到推出了一本新書《薛兆豐經(jīng)濟學(xué)講義》，在商量發(fā)布會的地點時，一個同事（潘達）半開玩笑地說：“我覺得接地氣點，菜市場吧，哈哈?！?/p>

本來就是為了活躍氣氛，沒想到大家全都當(dāng)真了。同事們紛紛表示，這個想法太棒了。

于是誰提出的誰干，潘達莫名其妙地就接下了一個幾乎不可能完成的任務(wù)——一個月內(nèi)，找到合適的菜市場，舉辦“菜市場遇見經(jīng)濟學(xué)”藝術(shù)展。

這時候，換做一般人，第一反應(yīng)也許是：這……這怎么可能？

而潘達不一樣，雖然她還不清楚怎么做這件事，但馬上就開始著手做必須做的事，比如找菜市場負責(zé)人聊合作的可能性，找能接觸到的藝術(shù)家聊這次展覽的創(chuàng)意。

在做這兩件事的過程中，她漸漸知道了組織這場活動的大體方向。

最后的結(jié)果出乎所有人意料，她談下了世界范圍內(nèi)享譽盛名的北京三源里菜市場，并請到八位當(dāng)代藝術(shù)家到現(xiàn)場做展。

這中間當(dāng)然有非常多的挫折、失敗。但回過頭看，這件事最終能取得成功，核心還是潘達始終保持成長型思維，認為事情總能解決。

2. 好領(lǐng)導(dǎo)會賦能

未來的管理，不再是誰管誰，而是誰幫誰。這就要求管理者從過去的管控，轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能。

所謂賦能，就是管理者通過提供資源、知識、技能等幫助，使下屬具備更大的能力和自主權(quán)，從而更好地完成他們想要完成的事情。

管理者如何有效賦能下屬呢？

在《賦能團隊》一書中，有一個公式：賦能=賦權(quán)+賦信+賦才+賦利。

① 賦權(quán)

賦權(quán)，就是將權(quán)力下放到一線團隊，讓聽得見炮火的人做決策，從而靈活地對市場情況做出反應(yīng)。

但有些管理者在用人時不夠大膽，即便進行授權(quán)，也是遮遮掩掩。這種做法實際上是對人才的限制，無法充分發(fā)揮其價值，造成人才浪費。

因此，在下屬專業(yè)且擅長的領(lǐng)域，管理者應(yīng)果斷授權(quán)，下放權(quán)力，讓下屬在職責(zé)范圍內(nèi)充分調(diào)動資源，施展才華，取得更大成就。

② 賦信

管理者由于職位較高，能夠從總部、老板及市場獲取更多信息。而下屬通常在信息和資源方面處于滯后的位置，并不能看到事情的全貌。

此時，管理者需要為下屬提供這方面的支持。例如，向下分解目標(biāo)時，幫助下屬充分理解公司的意圖。

同時，還要給一線團隊提供信息、資源與服務(wù)方面的支持，為一線團隊提供炮火支持與后勤保障，擺脫后顧之憂。

③ 賦才

在向下賦權(quán)與賦信的情況下，如果一線團隊不具備自組織與經(jīng)營的能力，就會造成一放就亂。所以，管理者還需要幫助一線團隊具備自主決策與執(zhí)行的能力，也就是能力輔導(dǎo)。

④ 賦利

賦利，就是讓創(chuàng)造價值的分享利益。作為管理者，要讓貢獻最多的人獲得最多的利益。

五、分錢：員工有企圖心，領(lǐng)導(dǎo)舍得分錢

1. 好員工都有企圖心

“企圖心”是一個人充分施展自己才能、發(fā)揮自我強烈的驅(qū)動力和追求成功的最大動力。

這樣的人，不會滿足于眼前的安逸和已有的成績，時刻渴望突破舒適區(qū)的束縛。

假設(shè)公司定下一個目標(biāo)，在別人都想著“我就是來打個工，領(lǐng)個工資而已，你別給我要求太多”時，他卻能沖在第一線，對目標(biāo)有一種不達目的不罷休的氣勢。

舉個例子，Tik Tok CEO周受資就有強烈的企圖心。在小米擔(dān)任CFO期間，他說：“財務(wù)部門的搭建，我們一直對標(biāo)世界級公司。比如Intel，我曾跟Intel的CFO請教過?！?/p>

他的企圖心，從平時的努力，也能看出來。高盛是周受資的第一份工作，強度非常大。工作到凌晨一兩點是家常便飯，通宵達旦也不罕見。

雷軍也評價他：對世界有一種復(fù)仇般的努力。拼命努力的人，沒有企圖心，絕對不可能。沒有對成功的渴望，怎么走過這一路的艱苦和困難。

所以，“謀事不求易成，具備強烈的成功動機和韌性才能成功?！?/p>

2. 好領(lǐng)導(dǎo)，舍得分錢

管理就是洞察人性，激發(fā)人的欲望。因而，對于這樣的“好員工”，千萬不要去回避錢，不要去回避利益分配。

華為公司在很小的時候任正非就開始和員工談錢，說要給員工很多錢買房?，F(xiàn)在，他們也在大方給員工分錢。

當(dāng)然，前提是員工努力工作，公司能賺錢。當(dāng)然，能賺錢的公司不一定能大方給員工分錢，但能大方給員工分錢的公司一定是賺錢的公司。

員工也許可以無私奮斗，但公司不能讓奮斗者沒有回報。

及時論功行賞，也是讓員工和企業(yè)之間建立一種信任，這種信任就是“我好好干，公司不會讓我吃虧。”

所以，升職加薪，不僅是一種正向激勵員工的手段，也是對優(yōu)秀員工的一種保護。結(jié)語

在職場，一段糟糕的關(guān)系，往往會產(chǎn)生巨大的組織內(nèi)耗，處理不好，可能最后兩敗俱傷。

團隊最大的內(nèi)耗，并非工作的繁忙與任務(wù)的艱巨，而是相互對抗。

而好的職場關(guān)系，需要員工和領(lǐng)導(dǎo)的雙向奔赴、彼此成就。

所以，建立相互之間的通道很重要：做事、扛事、進化、分錢。彼此做好這4點，職場關(guān)系才能長久，團隊才能迸發(fā)出強大的力量，達成一個個目標(biāo)。

希望這4點能對你有所啟發(fā)。