瑞幸咖啡，從創(chuàng)立到2萬(wàn)家門(mén)店，僅用時(shí)數(shù)年，其背后離不開(kāi)精準(zhǔn)的價(jià)值定位和高效的運(yùn)營(yíng)策略。從“好喝不貴”的性價(jià)比定位，到“輕運(yùn)營(yíng)”的快消飲品路線，再到精準(zhǔn)抓住年輕消費(fèi)群體，瑞幸通過(guò)數(shù)字化能力驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張與盈利。本文將深入剖析瑞幸的逆襲之路，揭秘其背后的商業(yè)邏輯與成功經(jīng)驗(yàn)。

商業(yè)思維隨著門(mén)店數(shù)量邁入 20000 家，瑞幸開(kāi)始順手做起了茶飲。

8 月 11 日，瑞幸官宣劉亦菲為瑞幸咖啡全球品牌代言人及茶飲首席推薦官；而早在一周前，瑞幸推出了 “輕輕茉莉·輕乳茶” 新品。至今，這款輕乳茶產(chǎn)品首周銷(xiāo)量已經(jīng)突破 1100 萬(wàn)杯。

從創(chuàng)立到 10000 家門(mén)店，瑞幸花了五年半。而再多10000家門(mén)店，瑞幸僅用了 13 個(gè)月。

曾經(jīng)熟讀星巴克傳奇的創(chuàng)業(yè)者們，開(kāi)始復(fù)盤(pán)瑞幸的方法論。

憑什么星巴克在中國(guó)干了20年的事，瑞幸僅用2年就實(shí)現(xiàn)了反超？財(cái)務(wù)造假22億，跌入谷底，瑞幸怎么就逆風(fēng)翻盤(pán)了？成為中國(guó)最大的咖啡消費(fèi)品牌，瑞幸做對(duì)了什么？

其實(shí)，瑞幸萬(wàn)店背后的核心要素只有兩點(diǎn)：

1. 是找準(zhǔn)了價(jià)值定位。
2. 是摧枯拉朽的效率。

抓住這兩點(diǎn)，才造就了瑞幸的起死回生，成為商業(yè)史上的一個(gè)“傳奇”。

一、價(jià)值定位：找到新消費(fèi)藍(lán)海

2017年，瑞幸由原神州汽車(chē)團(tuán)隊(duì)親自操刀。

以高額融資、燒錢(qián)補(bǔ)貼、極速拓店這一套互聯(lián)網(wǎng)打法的組合拳，迅速搶占了用戶和市場(chǎng)。

成立僅1年時(shí)間，瑞幸就擁有了2000多家門(mén)店，直接打掉星巴克中國(guó)區(qū)兩個(gè)點(diǎn)的銷(xiāo)售額。

僅用18個(gè)月，完成上市。成為全球最快IPO的公司。

面對(duì)瑞幸的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，星巴克當(dāng)時(shí)的CEO凱文·約翰遜不得不一次次出面回應(yīng)，“不認(rèn)為瑞幸在2019年可能超越星巴克?！?/p>

但實(shí)際上，在2019年12月底，瑞幸門(mén)店數(shù)量就首次超過(guò)星巴克，達(dá)到4910家。

也就說(shuō)，星巴克在中國(guó)干了20年的事，瑞幸僅用了2年。

但沒(méi)想到，這顆剛升起的商界新星，跌落神壇，只用了更短的11個(gè)月。

2020年4月，瑞幸承認(rèn)財(cái)務(wù)造假22億，不僅被要求退市，還收到美國(guó)證監(jiān)會(huì)最大一筆罰單，1.8億美元。

圖窮匕見(jiàn)之際，瑞幸董事會(huì)還掀起了一場(chǎng)瘋狂內(nèi)斗。

一時(shí)間，眾多媒體也紛紛唱衰，瑞幸從面子到里子都輸?shù)母蓛簟?/p>

但沒(méi)想到的是，后來(lái)，瑞幸用一杯杯爆款咖啡，不僅實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈、破百億營(yíng)收。

更在疫情反復(fù)的3年里，對(duì)中國(guó)星巴克實(shí)現(xiàn)全面反超。

很重要的一點(diǎn)，是瑞幸在中國(guó)市場(chǎng)找準(zhǔn)了價(jià)值定位。

瑞幸的價(jià)值定位包括：

1. 好喝不貴，性價(jià)比高；
2. 輕運(yùn)營(yíng)，走快消飲品路線；
3. 瞄準(zhǔn)年輕群體。

1、“好喝不貴”的性價(jià)比

近幾年，消費(fèi)升級(jí)的春風(fēng)吹來(lái)，中國(guó)咖啡的消費(fèi)邏輯也變了——咖啡正在褪去高端外衣，更加大眾化。

在傳統(tǒng)的消費(fèi)邏輯里，喝咖啡這件事，還是有身份和價(jià)格門(mén)檻的。

30-50元一杯，主要的受眾群體，是能承受高消費(fèi)的商務(wù)、精英人士。

年輕人，如果買(mǎi)上一杯星巴克，往往會(huì)打卡拍照。

高端、精致的定位，也讓大眾消費(fèi)者們望而止步。

但瑞幸恰恰瞄準(zhǔn)了更具性價(jià)比的低價(jià)市場(chǎng)，同樣包裝時(shí)尚、精致，還好喝不貴，價(jià)格只要13-20元一杯。

對(duì)比之下，消費(fèi)者會(huì)選擇誰(shuí)，一目了然。

不管是上班族還是學(xué)生，都可以輕松來(lái)上一杯。

2、輕運(yùn)營(yíng)，走快消飲品路線

以往喝咖啡，主要是商務(wù)社交和消磨時(shí)光兩種目的，咖啡店更多提供的是社交空間價(jià)值。

這也為“星巴克們”，設(shè)置了價(jià)格和選址的高門(mén)檻。

在堅(jiān)持門(mén)店空間價(jià)值的咖啡品牌中，最廣為熟知的星巴克、Costa、太平洋、Seesaw。

門(mén)店選址也多在高端、洋氣的市中心位置，運(yùn)營(yíng)成本居高不下。

但主打快消飲品的瑞幸，打破了這套選址邏輯。

減少店面的社交空間價(jià)值，以“自提+外送”的快取店為主。

多開(kāi)在寫(xiě)字樓附近，走輕量化運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)“星巴克們”還在空間價(jià)值上卷生卷死時(shí)，瑞幸早已選擇了一條更輕松、以及更多年輕人的路。

所以，成也第三空間，敗也第三空間。

疫情寒冬，兩種運(yùn)營(yíng)模式的差距，持續(xù)拉大，瑞幸反超星巴克。

3、瞄準(zhǔn)年輕群體

在熱點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)上，瑞幸和年輕人的喜好深度綁定。

營(yíng)銷(xiāo)策略圍繞“年輕化”，從代言人風(fēng)格的轉(zhuǎn)變開(kāi)始。

從早期的實(shí)力派演員湯唯、張震，到偶像明星劉昊然、譚松韻，再到個(gè)性鮮明的利路修、谷愛(ài)凌。

事實(shí)證明，瑞幸在代言人選取上的思路轉(zhuǎn)換是正確的——

在微博，#瑞幸冰咖推薦官利路修#閱讀量在20天內(nèi)高達(dá)1.3億，瑞幸百度指數(shù)環(huán)比增長(zhǎng)775%；在冬奧會(huì)谷愛(ài)凌比賽當(dāng)日，瑞幸微博指數(shù)環(huán)比增長(zhǎng)1684.21%，聲量暴漲。

從利路修到谷愛(ài)凌，瑞幸鮮明的品牌形象，已經(jīng)在年輕人心里站穩(wěn)了腳跟。

畢竟“年輕，就要瑞幸”這句新Slogan的背后，正是龐大的年輕消費(fèi)客群。

二、唯快不破：瑞幸5年干過(guò)星巴克

疫情三年，星巴克在中國(guó)的同店銷(xiāo)售額和營(yíng)收額，接連下跌。

2023年一季度最新財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國(guó)同店銷(xiāo)售額下降29%，同店交易量下降28%，僅2022年12月同店銷(xiāo)售額就下降了42%。

壓力倍增之下，去年4月，傳奇CEO舒爾茨不得不第三次出山，接過(guò)管理星巴克的重任。

而瑞幸年初公布的2022年財(cái)報(bào)顯示，不僅扭虧為盈，還破百億營(yíng)收。

這也是繼海底撈、蜜雪冰城后，中國(guó)第三家破百億營(yíng)收的餐飲企業(yè)。

2023年第一季度財(cái)報(bào)顯示，瑞幸咖啡第一季度總凈收入為44.367億元人民幣，同比增長(zhǎng)84.5%。GAAP 營(yíng)業(yè)收入為 6.78 億元，GAAP 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為 15.3%。

規(guī)模上，星巴克中國(guó)6090家（截止2023年一季度），瑞幸即將破萬(wàn)店。

短短5年內(nèi)，不管是規(guī)模還是營(yíng)收，瑞幸都干過(guò)了星巴克。

很大程度上，要?dú)w功于兩個(gè)字：效率。

這種效率，一方面，是瑞幸“輕”“快”結(jié)合的運(yùn)營(yíng)模式。

雖然前期有急功近利的成分，但以輕量化小店為核心的開(kāi)店策略，以及不計(jì)成本的燒錢(qián)補(bǔ)貼、快速拓店。

確實(shí)為瑞幸搶占用戶和市場(chǎng)，贏得了先機(jī)。

另一方面，這種高效，來(lái)自瑞幸背后強(qiáng)大的數(shù)字化能力。

在創(chuàng)立之初，瑞幸就組建了約400人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，自研App，并進(jìn)行門(mén)店選址、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化相關(guān)技術(shù)儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)了前、中、后臺(tái)系統(tǒng)的自研和打通。

如今，瑞幸技術(shù)團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)上千人，你能想象這是一家賣(mài)咖啡的零售品牌嗎？

這種強(qiáng)大的數(shù)字化能力，最直接的體現(xiàn)就是：爆款制造機(jī)。

1、爆款制造機(jī)

瑞幸，沒(méi)有一個(gè)爆款是靠運(yùn)氣的。

它的背后，是數(shù)據(jù)化的完善研發(fā)體系。

瑞幸高級(jí)副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人周偉明曾說(shuō)過(guò)：“我們會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)。通過(guò)這些數(shù)據(jù)，我們能得出無(wú)數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒(méi)有研發(fā)上新，還可以去嘗試?！?/p>

“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)?！?/p>

這套數(shù)據(jù)化的研發(fā)體系，讓瑞幸擁有了快速迭代、制造爆款的能力。

每3天一款新品，將不同的口味和原材料組合，保證閃電式上新。

利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，快速完成內(nèi)外部測(cè)試，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋不斷篩選出下一個(gè)爆款。

最終，賣(mài)爆的固定在菜單里，市場(chǎng)反應(yīng)冷清的快速迭代掉，保證持續(xù)創(chuàng)新能力。

在這套“爆款”機(jī)制下，瑞幸創(chuàng)新速度一騎絕塵。

2020年，有77款新品推向市場(chǎng)；2021年，推出新品112款；2022年，推出新品140款。

反觀其他對(duì)手，星巴克去年僅推出30余款新品，而隔壁的喜茶、奈雪的茶、古茗，在2021年分別上新72款、44款、87款，2022年上新速度更明顯放慢。

難怪有網(wǎng)友調(diào)侃，“我喝咖啡的速度，都趕不上瑞幸上新的速度?！?/p>

當(dāng)然，高頻上新，不僅給消費(fèi)者保持新鮮感；迸發(fā)的爆款，也給瑞幸?guī)?lái)了豐厚的回報(bào)。

但就生椰拿鐵，一年內(nèi)就為瑞幸?guī)?lái)了超20億元的收入；另一款椰云拿鐵，首發(fā)日單店銷(xiāo)量超過(guò)了130萬(wàn)杯，上市一周單品銷(xiāo)量突破495萬(wàn)杯。

2、算法驅(qū)動(dòng)門(mén)店擴(kuò)張

疫情三年，給餐飲和零售企業(yè)造成停擺和損失，無(wú)疑是巨大的。

但即便如此，2022年二季度，瑞幸也新開(kāi)出615家門(mén)店，比一季度還多出近50家。

這看似冒險(xiǎn)的背后，實(shí)際上是瑞幸開(kāi)店決策過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化。

這是因?yàn)椋鹦矣幸惶拙珳?zhǔn)的選址模型。

通過(guò)大數(shù)據(jù)對(duì)外賣(mài)app購(gòu)買(mǎi)的追蹤，精準(zhǔn)定位到潛在用戶的密集區(qū)域，隨后就在該區(qū)域內(nèi)開(kāi)出門(mén)店。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，瑞幸的門(mén)店主要集中在一些商務(wù)寫(xiě)字樓或大堂，這些都是點(diǎn)外賣(mài)的白領(lǐng)人士所在的熱門(mén)區(qū)域。

換句話說(shuō)，瑞幸的選址是由“算法”決策。

如果某些社區(qū)或?qū)懽謽堑挠唵瘟刻貏e大，瑞幸就會(huì)在附近增開(kāi)一家店。

如果一家店的訂單不及預(yù)期，瑞幸系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提醒選址問(wèn)題，并快速響應(yīng)改變選址。

3、門(mén)店數(shù)字化，提升管理運(yùn)營(yíng)效率

在門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)上，瑞幸同樣通過(guò)數(shù)字化，提升運(yùn)營(yíng)效率。

比如，將制作咖啡的步驟標(biāo)準(zhǔn)化。

瑞幸采用了定制化的設(shè)備，將其納入了瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)、后臺(tái)可以遠(yuǎn)程監(jiān)控咖啡的制作、銷(xiāo)售、保養(yǎng)等運(yùn)行狀態(tài)。

店員只需要根據(jù)后臺(tái)訂單，在屏幕上點(diǎn)擊對(duì)應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行咖啡萃取，再按照SOP規(guī)定添加其他配料即可。

而后臺(tái)系統(tǒng)也提供售賣(mài)記錄、飲品制作記錄、設(shè)備故障記錄等按條件查詢，方便店長(zhǎng)實(shí)時(shí)了解每天制作多少杯、成本、收益等。

門(mén)店流程的高度自動(dòng)化和規(guī)范化，也加快了新員工的培訓(xùn)上崗時(shí)間，一般2-3天即可上手。

另外，瑞幸同樣將進(jìn)貨決策標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)近期的訂單來(lái)判斷需求，自動(dòng)推送一個(gè)進(jìn)貨量，即使店長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)不足，也可以根據(jù)這個(gè)數(shù)字來(lái)確定進(jìn)貨，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)執(zhí)行即可。

反觀星巴克，在數(shù)字化的反應(yīng)能力上，自去年才開(kāi)始推行有效期自動(dòng)化系統(tǒng)。

而在此之前，店員要完全靠人工背誦的方式背下每一個(gè)食品和原料的保質(zhì)期。

令人更詫異的是，這個(gè)系統(tǒng)竟然在星巴克管理層內(nèi)部“吵”了一年，才正式推行。

也許，正如行話所說(shuō)，打敗諾基亞和摩托羅拉的不是三星，而是安卓系統(tǒng)。

真正打敗星巴克的，不是咖啡，是數(shù)字化。

4、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，提高復(fù)購(gòu)率

雖然瑞幸的成功不完全依賴(lài)私域，但實(shí)打?qū)嵉乜烤?xì)化運(yùn)營(yíng)，鎖住了老用戶。

財(cái)務(wù)造假曝光后，瑞幸停止大面積的燒錢(qián)補(bǔ)貼，減少免費(fèi)、買(mǎi)一送一等大力度促銷(xiāo)。

其次，轉(zhuǎn)向更精細(xì)化的私域運(yùn)營(yíng)，提高瑞幸復(fù)購(gòu)率。

據(jù)了解，瑞幸的“拉黑率”不足千分之三，很多品牌在這數(shù)字上甚至達(dá)到了10%以上。

原因在于瑞幸真切地讓用戶感受到自己享受到了1V1的個(gè)性化服務(wù)。

比如在內(nèi)容的宣發(fā)上，瑞幸通過(guò)數(shù)字化手段深入了解用戶的喜好和習(xí)慣，根據(jù)用戶畫(huà)像及用戶標(biāo)簽，針對(duì)性地給不同用戶推送不同內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)千人千面的個(gè)性化內(nèi)容，而非簡(jiǎn)單的一鍵群發(fā)。

當(dāng)一個(gè)用戶喜歡喝美式時(shí)，瑞幸就不會(huì)推送拿鐵的新品給客戶；當(dāng)有美式新品上市時(shí)，則給這個(gè)客戶推送新品信息以及優(yōu)惠券，促使用戶下單購(gòu)買(mǎi)。

一系列精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，效果也立竿見(jiàn)影。

瑞幸最開(kāi)始連接的180萬(wàn)用戶，消費(fèi)頻次提升了30%，周復(fù)購(gòu)人數(shù)提升28%。每天會(huì)有超過(guò)3.5萬(wàn)杯咖啡通過(guò)私域成交，約占當(dāng)時(shí)瑞幸每天售出咖啡杯數(shù)的4%。

如今，瑞幸的私域運(yùn)營(yíng)已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)桿，“私域”也成為瑞幸不可分割的一部分。

三、總結(jié)

回顧瑞幸短短幾年的發(fā)展史，無(wú)論是對(duì)于風(fēng)口的把握，營(yíng)銷(xiāo)的打法，還是對(duì)數(shù)字化的理解，瑞幸都實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)拿捏，繼而在速度上讓對(duì)手恐慌。

當(dāng)然，在整個(gè)戰(zhàn)略考慮中，瑞幸抓住了兩個(gè)商業(yè)本質(zhì)的理解：一個(gè)是增長(zhǎng)和效率的關(guān)系，一個(gè)是規(guī)模和效益的關(guān)系。

1、增長(zhǎng)和效率的關(guān)系

嘉御資本創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)衛(wèi)哲，曾說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有效率的增長(zhǎng)，不是慢性自殺，是加速自殺?！?/p>

因此，在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算中不能只看增長(zhǎng)，還得看效率。

最理想的狀態(tài)是，公司既有增長(zhǎng)，效率也有提高。

最怕很多公司只有增長(zhǎng)，效率指標(biāo)在下降。

效率指標(biāo)，即人效、平效、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、毛利率、退貨率等。

而瑞幸通過(guò)極速拓張，加速了市場(chǎng)和規(guī)模上的覆蓋；同時(shí)，也利用數(shù)字化實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，完成增長(zhǎng)和效率上的雙向提升。

2、規(guī)模和效益的關(guān)系

要是你的規(guī)模再上一個(gè)臺(tái)階，我們要分析自身除了規(guī)模大，到底哪里會(huì)產(chǎn)生額外收益？

不是所有的效益都和規(guī)模等比例的。

這也是瑞幸最開(kāi)始的問(wèn)題，以狂撒大量骨折優(yōu)惠券，以所謂的“戰(zhàn)略性虧損”換取市場(chǎng)和規(guī)模，但實(shí)際上入不敷出。

這就好比一家公司最近銷(xiāo)售不太好，最簡(jiǎn)單的方法就是“降壓藥”，即打折上促銷(xiāo)，但這會(huì)讓人上癮。

但這種“高血壓”，也有可能是多種原因造成的，比如產(chǎn)品不好、銷(xiāo)售體系不好、門(mén)店的位置不好等，才造成銷(xiāo)售不好。所以，財(cái)務(wù)造假曝光后，瑞幸先是停止了大面積的燒錢(qián)補(bǔ)貼，減少免費(fèi)、買(mǎi)一送一等大力度促銷(xiāo)。

隨后，暫停了加盟業(yè)務(wù)，并持續(xù)關(guān)閉虧損店面。一方面，是基于過(guò)去粗放式拓店，瑞幸很多咖啡店鋪覆蓋的消費(fèi)群范圍重疊。另一方面，是瑞幸發(fā)展戰(zhàn)略上的取舍，發(fā)展面積較小的“快取店”，關(guān)閉面積較大的“休閑店”和“外送廚房”，以降低租金、減少人員，提升單店效率。一系列大刀闊斧的改革和優(yōu)化措施，才終于將拉回整體盈利。

因此，“治療”企業(yè)，要標(biāo)本兼治，療效才會(huì)最好。既要考慮增長(zhǎng)和效率，也要考慮規(guī)模和效益。

如今，曾經(jīng)的“咖啡一哥”星巴克，也收起了慣有的高姿態(tài)，開(kāi)始躬身下沉到三四線城市時(shí)，然而，另一批急于冒頭的咖啡新勢(shì)力，幸運(yùn)咖、庫(kù)迪咖啡等，早已將價(jià)格戰(zhàn)打到了最低線，通通“卷”到5元、9.9元一杯。但瑞幸卻早已將眼光瞄向了更廣闊的海外市場(chǎng)，開(kāi)啟了“中國(guó)咖啡”文化的全球征途。

3月底，瑞幸咖啡在新加坡開(kāi)了兩店，預(yù)計(jì)在一個(gè)月內(nèi)拓展至10家。避開(kāi)了與西方咖啡文化正面交鋒，用咖啡和牛奶的碰撞，創(chuàng)造出具有中國(guó)特色的咖啡飲品。瑞幸，已經(jīng)通過(guò)逆天改命，創(chuàng)造了中國(guó)商業(yè)史上的一次的奇跡。

如今揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的瑞幸，能否創(chuàng)造出下一個(gè)商業(yè)奇跡呢？