小紅書的裁員消息引發(fā)了對“人效比”這一概念的廣泛關(guān)注。作為衡量企業(yè)勞動(dòng)效率的關(guān)鍵指標(biāo)，人效比正成為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置、提升競爭力的戰(zhàn)略工具。本文將帶您深入了解小紅書裁員背后的人效比邏輯，以及這一指標(biāo)如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策和員工的個(gè)人發(fā)展。

01.小紅書裁員

01.小紅書裁員

目前有聽說小紅書高層正在計(jì)劃新一輪的裁員，比例約2.3成，還挺大的，現(xiàn)在招聘的崗位已經(jīng)被鎖了。

作為“打工人”的我每每聽到這種消息，神經(jīng)就會(huì)突然變得緊張起來，情緒上也會(huì)產(chǎn)生一些焦慮。

不過“裁員”這個(gè)詞這幾年已經(jīng)聽得太多了，不麻木也麻木了吧。

只是這種消息一出，基因就像觸電一樣，只要一觸發(fā)，感覺就像被電了一下。

當(dāng)時(shí)感覺到大腦里充滿了焦慮、危機(jī)，過幾天以后，就被生活、工作中的瑣事給沖淡了，就像沒發(fā)生一樣，依舊忙忙碌碌。

02.人效比

不過今天不聊負(fù)面本身，而是要聊小紅書這次裁員背后的原因，核心因素還是人效比有關(guān)。

人效比的概念，最早可以追溯到工業(yè)革命時(shí)期。那時(shí)候，工廠主們就開始關(guān)注如何提高工人的生產(chǎn)效率，以最大化生產(chǎn)力。

扯遠(yuǎn)了，那在今天看來，人效比到底是什么意思呢？

其實(shí)就是每個(gè)人的工作效率比，目的是通過比較人力資源的投入和產(chǎn)出來衡量企業(yè)或團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)效率的一個(gè)指標(biāo)。

用公式計(jì)算：人效比＝銷售額/員工數(shù)量，也就是每個(gè)人在單位時(shí)間（一般為月或年，根據(jù)實(shí)際情況去定義即可）內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值。

“人效比”這個(gè)詞，聽起來可能有點(diǎn)抽象，簡單點(diǎn)來說，就是看每個(gè)員工能創(chuàng)造出多少價(jià)值。

這就好比在籃球場上，不僅看誰得分多，還要看團(tuán)隊(duì)整體的貢獻(xiàn)大不大。

對于公司來說，提高人效比就是讓每個(gè)員工都能像“超級(jí)得分手”一樣，最大化地發(fā)揮自己的價(jià)值。

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注人效比。高人效比不僅意味著公司能更高效地運(yùn)作，還能更好地應(yīng)對市場變化。

尤其是在當(dāng)前這種經(jīng)濟(jì)形勢下，很多公司都在壓縮成本，提高人效比成了一條必經(jīng)之路。

小紅書也不例外，這次裁員應(yīng)該就是為了提升整體效率，確保公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

03.“卷王”拼多多

說到人效比，就不得不提拼多多這個(gè)“卷王”。拼多多不僅市值超越阿里，人均效益也遙遙領(lǐng)先。

在去年，拼多多年人均營收約為1456.7萬元，年人均凈利潤約為353.1萬元。這不僅比阿里、快手等互聯(lián)網(wǎng)大廠高，甚至可以媲美谷歌等國外行業(yè)巨頭。

拼多多的成功，某種程度上歸功于其高效的人效管理模式。

在拼多多，每個(gè)員工都被視為一個(gè)“價(jià)值創(chuàng)造單元”（聽起來很殘酷，實(shí)際更殘酷），通過精細(xì)化管理和技術(shù)手段，不斷提升每個(gè)人的生產(chǎn)力。

拼多多的高效運(yùn)作模式，值得很多公司學(xué)習(xí)。

首先，拼多多通過大數(shù)據(jù)分析和人工智能技術(shù)，精確地匹配市場需求和供應(yīng)鏈資源，從而大幅度提高了運(yùn)營效率。

其次，拼多多在內(nèi)部管理上，注重員工培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制，通過不斷提升員工的專業(yè)能力和工作積極性，進(jìn)一步提高了整體人效比。

此外，拼多多在組織架構(gòu)上也進(jìn)行了一系列優(yōu)化。通過扁平化管理和高效的溝通機(jī)制，拼多多能夠快速響應(yīng)市場變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。

這種靈活、高效的管理模式，使得拼多多在人效比上遙遙領(lǐng)先，成為了行業(yè)的標(biāo)桿。

04.小紅書的架構(gòu)優(yōu)化

回到小紅書，他們不僅在裁員，還在進(jìn)行組織調(diào)整。

今年6月，小紅書電商運(yùn)營部組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整，主要集中在電商運(yùn)營部。

具體來說，電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不再由一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)，而是分為多個(gè)小組，每個(gè)小組由不同的負(fù)責(zé)人管理。

比如，行業(yè)商家組由銀時(shí)負(fù)責(zé)；買手組由美賢負(fù)責(zé)；新成立的Key Account組，由玄霜負(fù)責(zé)，玄霜還兼任美奢服商業(yè)化負(fù)責(zé)人。

這種分權(quán)管理模式，有助于提高各個(gè)小組的自主性和責(zé)任感，從而提升整體效率。

此外，小紅書還通過引入先進(jìn)的管理工具和技術(shù)手段，進(jìn)一步優(yōu)化工作流程，提高人效比。

比如，通過數(shù)據(jù)分析和智能化管理，小紅書能夠更精確地掌握市場動(dòng)向，及時(shí)調(diào)整運(yùn)營策略，提高整體競爭力。

不過，小紅書內(nèi)部人士透露，這次調(diào)整主要集中在績效較低的員工身上，約占員工總數(shù)的30%。這些員工的績效評(píng)分在3.5以下，成為本次裁員的主要對象。

這種做法，雖然在短期內(nèi)可能引發(fā)一些內(nèi)部不滿，但從長遠(yuǎn)來看，有助于提高公司整體的工作效率和市場競爭力，從而提高人效比。

05.小結(jié)

小紅書的這次裁員和組織調(diào)整，表面上看是為了縮減成本，實(shí)質(zhì)上是為了提高人效比。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭日益激烈的今天，人效比已經(jīng)成為衡量一個(gè)公司運(yùn)營效率的重要標(biāo)尺。

對于普通上班族而言，市場上有一些風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)感到“慌張”，也實(shí)屬正常。

只是現(xiàn)在這些手段都是企業(yè)的“常規(guī)操作”，需要以一個(gè)更客觀的心態(tài)來看待。越是這種時(shí)候我們越要好好打磨自己，保持好心態(tài)，方便應(yīng)對未知的風(fēng)險(xiǎn)。