我們跳槽時(shí)，都想往管理層上面走。但這就意味著大多數(shù)情況下，大家都是做空降管理。這時(shí)候，我們需要怎么做才是合適的呢？

據(jù)我的觀察，空降管理者到新團(tuán)隊(duì)最終成功落地的概率還是挺低的，經(jīng)常是風(fēng)風(fēng)火火的來(lái)，各種大張旗鼓的做，幾個(gè)月后再鎩羽而歸。

相關(guān)的數(shù)據(jù)也表明，公司高管成功落地的概率不足 20%，而普通主管大概也只有 30%～40%。所以今天就圍繞著這個(gè)話題來(lái)聊聊我的認(rèn)知。

一、為什么失敗率會(huì)這么高？

我觀察下來(lái)的核心原因在于新任管理者“權(quán)力的真空”。

如果把權(quán)力分為影響力、專業(yè)技能、強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)懲權(quán)力和法定權(quán)力五項(xiàng)的話，其中最重要的是“影響力和專業(yè)技能”。

而空降管理者核心缺少的就是影響力，之前你再牛逼、再耀眼，現(xiàn)在也需要從零做起。而專業(yè)技能由于跨行業(yè)和跨公司的緣故，往往在短期內(nèi)也難以快速顯現(xiàn)出來(lái)。

權(quán)力的真空會(huì)帶給人心理上極大的不安全感，也會(huì)讓新任管理者變得異常敏感。那怎么來(lái)解除這種不安全感呢？

“辭退老員工”成了最好的手段，或者是帶嫡系的方式來(lái)控制關(guān)鍵崗位。

B 端产品经理如何快速成长？

产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

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這種導(dǎo)致新官上任往往喜歡“三把火”，通常是在外顯或內(nèi)隱的激烈沖突中辭掉老員工，從而達(dá)到鞏固權(quán)力的目的。

這中間也經(jīng)常離不開老板的推波助瀾，老板往往在新任主管到崗時(shí)，到處宣揚(yáng)“這個(gè)人 XXX 背景，是我見過(guò)的最牛逼的人”。通過(guò)這種方式來(lái)幫助新主管“拉仇恨”。

二、那有沒(méi)有正確的路徑？

當(dāng)然是有的。

正確的路徑可以從兩個(gè)維度看：公司的維度和個(gè)人的維度。

從公司的維度看，在招聘時(shí)可以“錢”給到位，但“名”上可以低半格。比如可以給一個(gè)人運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的薪資，但名上給資深運(yùn)營(yíng)的 title。

這樣的好處有兩個(gè)，一是可以很好的消解掉團(tuán)隊(duì)老人的不滿，二是“是騾子是馬，拉出來(lái)溜溜”，讓實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)水平。等著管理者做出業(yè)績(jī)后，再逐步的升至原本的崗位，這時(shí)周圍人也是心服口服的。

公司的另一個(gè)做法可以是，先給空降管理者設(shè)定一個(gè)小目標(biāo)，再逐步的給到大的目標(biāo)。

有些公司喜歡剛上來(lái)就把很大的目標(biāo)，或者是自身難以解決的問(wèn)題直接交給空降管理者，這本身是違背事物發(fā)展規(guī)律的。如果空降管理者都有這水平，那為什么人家不自己創(chuàng)業(yè)呢？

我始終堅(jiān)信一點(diǎn)是：一個(gè)人有 9 分的能力，做 5 分的事情，一定能做到 7～8 分。

所以當(dāng)有空降管理者的時(shí)候，先不要給對(duì)方太大的預(yù)期，而是可以先從小目標(biāo)開始設(shè)定，完成小目標(biāo)的過(guò)程本身也是一個(gè)與團(tuán)隊(duì)逐步融合與構(gòu)建默契的過(guò)程。

從個(gè)人的維度看，作為空降管理者，可以先把自己的“身段”放低，從小事、雜事做起，我剛到現(xiàn)在公司的時(shí)候，雖然 title 掛的很高，但實(shí)際上沒(méi)有太多直屬下屬，基本上各種大大小小的事情都是親自動(dòng)手，這個(gè)過(guò)程中快速的做出了業(yè)績(jī)，同時(shí)也獲得了周圍廣泛的信任。所以后續(xù)當(dāng)我的部門兼并了越來(lái)越多的人員時(shí)，基本上沒(méi)有遇到任何過(guò)內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

個(gè)人維度的另一個(gè)建議是：以業(yè)務(wù)為中心，先放下對(duì)“權(quán)力”的執(zhí)著。

要知道“權(quán)力”這個(gè)東西是很虛的，哪怕明面上你有這個(gè)稱呼，但不一定有實(shí)際的影響力。所以初期空降過(guò)來(lái)時(shí)，先以業(yè)務(wù)為中心，想辦法做出成績(jī)。

周圍人都不傻的，哪怕有的人開始不服你，但發(fā)現(xiàn)你有能力帶領(lǐng)大家做出成績(jī)后，也自然而然的愿意追隨了，人都是動(dòng)態(tài)變化的。

也有人會(huì)反駁說(shuō)：如果初期都不配合，或者是帶的人水平太差，那怎么做出業(yè)績(jī)？

我還是堅(jiān)持那個(gè)觀點(diǎn)：高水平的人一定有辦法把一手爛牌打贏，至少不輸。

三、如何面對(duì)新來(lái)者的“變革”？

還有一個(gè)問(wèn)題是：空降管理者總是想著變革怎么辦？

既然是管理者，在過(guò)往的公司里都是有管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)方法論積累的，到了新的環(huán)境，經(jīng)常會(huì)希望進(jìn)行變革，把各種看不慣的事情變成自己覺(jué)得“爽”的樣子。

這個(gè)時(shí)候老板是兩難的：不支持吧，畢竟新人是特別需要支持的；支持吧，萬(wàn)一變革出問(wèn)題怎么辦？

而且變革也分情況看，好的變革叫“改革”，新人來(lái)后剛好改改當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的舊習(xí)，甚至是借新人之手除掉老板早就看不慣的人；但不好的變革就叫“作死”了，最后把團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)搞個(gè)稀巴爛，拍拍屁股走人，剩下個(gè)爛攤子留給老板收拾。

那么，怎么判斷到底是在改革還是作死？

我的答案是：回到問(wèn)題本身。

就是說(shuō)上來(lái)不要講你有什么解決方案、有什么策略、有什么變革的想法……而是講清楚：你發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？問(wèn)題的清晰定義是什么？量化的數(shù)據(jù)影響是什么？是否屬于當(dāng)前最重要的問(wèn)題？……

往往上來(lái)就討論變革和解決方案的，就會(huì)陷入到對(duì)立的局部爭(zhēng)論中。而在討論解決方案之前，先清晰的定義問(wèn)題，就會(huì)把雙方重新拉回到同一立場(chǎng)。等問(wèn)題被清晰的界定后，這時(shí)的解決方案往往是靈活多樣的。

所以針對(duì)空降管理者想要“變革”的沖動(dòng)，我們可以嘗試一起拉回到問(wèn)題本身。

這個(gè)方式極其有效，且我屢試不爽。