ARM營(yíng)銷落地問題的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？這篇文章里，作者提出了一個(gè)觀點(diǎn)，即核心不在于工具，而在于市場(chǎng)和銷售兩支團(tuán)隊(duì)如何組織。一起來(lái)看看作者的解讀和看法。

我跟蹤ABM營(yíng)銷（目標(biāo)客戶營(yíng)銷）的發(fā)展已經(jīng)有三四年的時(shí)間，參加過多場(chǎng)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)也使用過工具，個(gè)人推動(dòng)落地ABM理論有2年時(shí)間，最終總結(jié)一個(gè)結(jié)論：市面上大部分（嚴(yán)謹(jǐn)點(diǎn)說(shuō)）工具解決不了ABM營(yíng)銷的落地。

ABM營(yíng)銷落地問題的核心不在工具，在于市場(chǎng)和銷售兩支團(tuán)隊(duì)如何組織。因此，這是一個(gè)組織問題，不是工具問題。

一、對(duì)于ABM營(yíng)銷工具的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)

ABM工具沒數(shù)據(jù)糟心，自帶數(shù)據(jù)更糟心（是的，帶不帶數(shù)據(jù)都糟心）。工具方和使用方天然在數(shù)據(jù)上存在不信任，這種不信任感是無(wú)法逾越的鴻溝，無(wú)解！需要工具方想清楚，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么；也需要使用方想清楚，使用工具的目的是為了什么。從某種意義上說(shuō)，我認(rèn)為工具方不應(yīng)該涉入客戶數(shù)據(jù)領(lǐng)域（要自絕于這方面），才可能把心思放在ABM工具中最關(guān)鍵的部分。

ABM工具方對(duì)于渠道集成的能力是普遍欠缺，而這部分我認(rèn)為是ABM工具方需要解決的重要板塊。我們需要反思，ABM工具最終解決了什么事情，其實(shí)就是集成多渠道平臺(tái)的觸達(dá)工具，并實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)的識(shí)別。這對(duì)ABM工具方商務(wù)能力的要求不亞于對(duì)技術(shù)能力的要求。所以，營(yíng)銷渠道的整合能力是ABM工具的重要能力，國(guó)內(nèi)需要的是能集成優(yōu)質(zhì)的短信、AI外呼、廣告、微信生態(tài)、活動(dòng)等供應(yīng)商的ABM工具。

客戶打分沒有那么重要。在ABM營(yíng)銷理論中，對(duì)于客戶旅程的打分描述幾乎是很神奇的，初聽會(huì)覺得特別有道理，但在實(shí)踐中，就會(huì)碰到“觸達(dá)后的沉默”（沒有幾個(gè)回復(fù)）。所設(shè)想的某個(gè)客戶到了某個(gè)分值，就可以直接轉(zhuǎn)給銷售去聯(lián)系的場(chǎng)景，就是天方夜譚。所以，忘掉客戶打分的事情，營(yíng)銷人員在使用ABM工具的時(shí)候，也不應(yīng)該以這個(gè)作為目的，要直插到獲客的目標(biāo)。

我不認(rèn)為大部分ABM工具方是想得清楚這些點(diǎn)的。

很多ABM工具方依然還在通過ABM營(yíng)銷那套國(guó)外的理論去到處講解（報(bào)告也是國(guó)外的翻譯），以期獲得客戶和投資，這是把自己有些吹大了做法，在當(dāng)下這樣的環(huán)境中，已經(jīng)是不現(xiàn)實(shí)了。工具方如果沒有足夠強(qiáng)的渠道整合能力，甚至有的工具方都走入到以leads數(shù)進(jìn)行報(bào)價(jià)的窄路上，只能把自己越做越難受。

二、做ABM營(yíng)銷有兩個(gè)極端不要走

公司內(nèi)部自己人要扛起ABM的大旗，有兩個(gè)極端不要走，第一個(gè)極端就是上文說(shuō)的迷信工具，另一個(gè)極端是不要搞成“土撥鼠式”的挖掘工作。

迷信工具是對(duì)技術(shù)的依賴，迷信挖掘是對(duì)人和時(shí)間的依賴，兩個(gè)極端都大概率會(huì)讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)陷入絕境。

第一個(gè)極端在上面已分析，不贅述，我通過自己的例子說(shuō)說(shuō)第二個(gè)極端。

我在初期推動(dòng)ABM落地的時(shí)候，一是受制于客戶數(shù)據(jù)幾乎都在銷售部把控，同時(shí)，我們目標(biāo)以新增獲客為主；二是受制于市場(chǎng)和銷售人員普遍對(duì)ABM理解不深。因此，想著以積累為主，讓市場(chǎng)人員根據(jù)銷售的需求，定向的一家一家的挖掘目標(biāo)客戶信息，一方面能給銷售提供目標(biāo)企業(yè)信息，一方面等積累到一定程度可再觸達(dá)轉(zhuǎn)化。

搞了大半年后，總得去復(fù)盤結(jié)果，發(fā)現(xiàn)人堆了不少，效果有限。從銷售角度看，成交客戶有限，銷售覺得這樣的客戶跟進(jìn)難度大且產(chǎn)生效果的周期長(zhǎng)；從領(lǐng)導(dǎo)角度看，認(rèn)為營(yíng)銷沒有干四兩撥千斤的事情。營(yíng)銷成本在短周期看是不劃算的，長(zhǎng)周期看又信心不足，最終不得不對(duì)ABM營(yíng)銷人員進(jìn)行調(diào)崗。

這兩個(gè)極端都是我踩過的坑，給大家作為參考。

雖然工具方都這么弱了，挖掘也不是市場(chǎng)人員該搞的，作為toB營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的一員，我還是堅(jiān)信，沒有ABM工具，回歸運(yùn)營(yíng)，ABM營(yíng)銷依然可以去實(shí)踐。

ABM的理論邏輯是沒問題的，把重心放在工具上是放錯(cuò)了地方，一定有別的辦法。

三、怎么能讓ABM營(yíng)銷理論所得如所見呢？

抓好兩個(gè)點(diǎn)最重要，一是銷售協(xié)同，二是觸達(dá)渠道的整合。

ABM有兩個(gè)地方出問題，就一定是命運(yùn)問題，一是目標(biāo)客戶一定要搞清楚，二是內(nèi)容要想辦法落地，這兩點(diǎn)都跟與銷售協(xié)同密切相關(guān)，其他的就是營(yíng)銷人員自己的事情，這兩個(gè)做好而沒有效果，營(yíng)銷人員乖乖背鍋就行。

做好ABM營(yíng)銷，跟銷售的協(xié)同是重重之重，需要建立“貼身”式的營(yíng)銷模式，就是貼了銷售的冷屁股也得貼下去，需要營(yíng)銷人員有點(diǎn)厚臉皮。

貼身歸貼身，也要貼對(duì)對(duì)的銷售人員，每個(gè)公司內(nèi)的銷售人員能力肯定高低不一，高手式的銷售人員對(duì)于目標(biāo)客戶有清晰的認(rèn)識(shí)，低水平的銷售人員對(duì)目標(biāo)客戶總是頻繁變動(dòng)。一旦目標(biāo)客戶搞錯(cuò)了，后面動(dòng)作再滿分也無(wú)效。

整合觸達(dá)渠道的能力，核心體現(xiàn)在轉(zhuǎn)化目標(biāo)客戶的渠道搭配策略上。人們總會(huì)陷入簡(jiǎn)單重復(fù)中，覺得AI外呼好就只使用AI外呼，覺得短信好就只使用短信……這都是不可取的，不能放棄定向廣告，不能放棄郵箱，有需要的話自己親自給客戶打個(gè)電話都是必要的。

這種整合的能力是以最大化轉(zhuǎn)化目標(biāo)客戶名單為目的的，不搞客戶旅程打分，不搞渠道偏科，就反復(fù)復(fù)盤這批客戶為什么沒有轉(zhuǎn)化，腦殼要是想不通，回到第一點(diǎn)，找銷售協(xié)同去，就要這么直接而簡(jiǎn)單。

當(dāng)然，我只是說(shuō)這兩個(gè)最重要，但再補(bǔ)充一個(gè)輔助點(diǎn)。

不得不說(shuō)SDR，如果有條件，是有必要搞搞的。SDR最直接的作用就是讓轉(zhuǎn)化率提高，客服的目的是錄成MQL就行，看似一樣，本質(zhì)存在差異，以轉(zhuǎn)化率為首要關(guān)注點(diǎn)，會(huì)讓SDR人員跟市場(chǎng)人員和銷售人員更貼緊。

ABM營(yíng)銷在國(guó)外的廣泛成功使用，使得很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)都想要部署，甚至有的外企是要求國(guó)內(nèi)公司實(shí)行ABM營(yíng)銷，但各位要且行且思考，希望都能找到自己特色的ABM營(yíng)銷落地方案。