什么是干系人？它的用途很大嗎？作為一名產品經(jīng)理應該如何高效管理干系人？大家一起往下看，了解關于更多關于干系人的相關內容吧！

一、為什么要管理干系人

干系人是指能影響項目決策、活動或成果的個人、群體或組織，以及會受到項目決策、活動或成果影響的個人、群體或組織。干系人可能會主動影響項目，或他們的利益會因項目的實施或完成而受到積極或消極的影響。

——《項目管理知識體系指南》第五版

概括來說，無論是直接或是間接受到某個決策或行動影響的個體，皆可稱為干系人，它的范圍遠大于我們印象中經(jīng)常接觸的領導、同事、用戶等。正是因為干系人的復雜性和其可能造成的意料之外的影響，才衍生了干系人管理這一知識領域。

一個經(jīng)典案例是那個曾經(jīng)擁有3億用戶的快播，在忽視各方監(jiān)管和合法合規(guī)訴求的情況下，持續(xù)遭到警告與整改卻未能引起足夠重視；最終，相關部門出手嚴厲打擊，快播創(chuàng)始人鋃鐺入獄，公司頃刻間倒閉。這就是一個鮮活的例子，生動展示了對于干系人管理的忽視可能對企業(yè)產生毀滅性的影響。

同時，該關聯(lián)的干系人還是得關聯(lián)，不然出問題了找誰背鍋呢？許多年輕的產品經(jīng)理們，在初入職場的時候干勁滿滿，出了問題時也不好意思向上向左向右匯報，自己默默扛起一切，如同在黑暗中摸索前行試圖找到光明的獨行俠，結果產品出問題了就欲哭無淚。

沒辦法，你做了個誰都不知道的決策，那別人怎么幫你背書呢？正如在《非對稱風險》一書中所說的“沒有風險共擔，就會帶來災難”“入局者才有發(fā)言權，入局者才可能獲得回報”。

所以接收需求的第?一時間，請先列一下，這個需求的干系人有哪些。

二、怎么識別和分析干系人

比較簡單的辦法，給自己列一個干系人走查清單，并在工作積累中不斷完善它。針對組織內部和外部，我這有兩個干系人清單，各位可根據(jù)自身工作實踐進行刪減。

按照干系人清單列舉后，對他們進行分析，形成干系人登記冊。通常，干系人登記冊中需要包含干系人名稱、角色、職務、重要程度、“痛點”“擔心”或項目中的利益、對項目的需求/期望/價值觀、管理策略等。

為什么需要登記干系人的這些信息，或者說為什么這些信息是重要的，這涉及我們在分析干系人時的量個有效工具：權力/利益矩陣和凸顯模型。

1. 權力/利益矩陣

權力/利益矩陣是根據(jù)干系人權力的大小，以及利益對其分類。這個矩陣指明了項目需要建立的與各干系人之間的關系的種類。

首先關注處于B區(qū)的干系人，他們對項目有很高的權力，也很關注項目的結果，應該“重點管理，及時報告”，應采取有力的行動讓B區(qū)干系人滿意。項目的客戶和項目經(jīng)理的主管領導，就是這樣的項目干系人。

盡管C區(qū)干系人權力低，但關注項目的結果，因此需要“隨時告知”項目狀況，以維持C區(qū)的干系人的滿意程度。

如果低估了C區(qū)干系人的利益，可能產生危險的后果，可能會引起C區(qū)干系人的反對。大多數(shù)情況下，要全面考慮到C區(qū)干系人對項目可能的、長期的以及特定事件的反應，隨時告知他們項目的狀態(tài)，保持及時的溝通”。

方格區(qū)域A的關鍵干系人具有“權力大、對項目結果關注度低”的特點，因此爭取A區(qū)于系人的支持，對項目的成功至關重要，項目經(jīng)理對A區(qū)干系人的管理策略應該是“令其滿意”。

最后，還需要正確地對待D區(qū)中的干系人的需要，D區(qū)干系人的特點是“權力低、對項目結果的關注度低”，因此主要是通過“花最少的精力來監(jiān)督他們”即可。但有些D區(qū)的干系人可以影響更有權力的干系人，他們對項目發(fā)揮的是間接作用，因此對他們的態(tài)度也應該“要好一些”，以爭取他們的支持、降低他們的敵意。

2. 凸顯模型

凸顯模型中有代表干系人的權力、需要被關注的緊迫性、參與項目的合法性三個指標。該模型由三個圓形區(qū)域構成七個區(qū)域，分別代表“凸顯性”不同的七類相關方。我們可以以此來分析哪些是應該優(yōu)先關注的干系人，并根據(jù)相關方的“凸顯”特征確定合適干系人管理策略。

• 權力：職權級別或對項目成果的影響能力
• 緊迫性：因時間約束或干系人對項目成果有重大利益訴求而導致需要立即交易關注
• 合法性：參與的適當性

下圖展示的是相關方凸顯模型分析，前六種類型的相關方都存在發(fā)展為第七種類型統(tǒng)治型的潛力，藍色區(qū)域表示相關方已擁有的特性，灰色區(qū)域表示相關方欠缺的特性，灰色區(qū)域中的文字代表相關方發(fā)展為第七種類型統(tǒng)治型所需的條件。

凸顯模型可以指導產品經(jīng)理如何使得干系人處于希望的凸顯性水平。對于多數(shù)干系人，最好使其保持在現(xiàn)在較低的凸顯性水平，不要隨便出觸發(fā)讓相關方凸顯性升級的條件，否則就容易陷入四面楚歌、首尾難顧的局面。

三、怎么規(guī)劃與管理干系人參與

在PMBOK里，規(guī)劃干系人參與的定義是“根據(jù)干系人的需求、期望、利益和對項目的前置影響，制定項目干系人參與項目的方法和過程”，提供與干系人進行有效互動的可行計劃，其內容包括了調動干系人或群體參與的特定策略和方法。

一個看起來和項目關聯(lián)不大的人會導致項目胎死腹中，而一個高權力的人也能為大部分人都不看好的項目保駕護航。

例如21世紀初，在阿里內部人都吐槽王堅“根本不懂技術，天天只會給大家畫餅”的時候，在王堅自己都在懷疑自己是否正確的時候，因為馬云“每年給阿里云投1個億，投個十年，做不出來再說”的支持，2019年阿里云終于一鳴驚人，取得突破性勝利。

那么怎么用恰當?shù)牟呗怨芾砀上等藚⑴c，這里又可以回到上面我們使用過的權力/利益矩陣和凸顯模型：根據(jù)干系人的特征，我們將其放在矩陣的不同位置，并采用對應的管理策略。

此外，對于產品經(jīng)理來說，另一個重要課題是怎么通過對干系人的深刻認知，來規(guī)劃和設計需求。在這里，我們可以借用《Impac Mappping》一書中的影響地圖來分析干系人和產品功能直接的關聯(lián)。

這個模型以結構化的形式顯示，業(yè)務目標（Why）、角色（Who）、影響（How）、產品功能（What）之間建立關聯(lián)，讓團隊清晰地看到什么人產生什么樣的影響可以幫助實現(xiàn)目標；提供什么樣的產品功能（或服務、運營手段）才能產生這樣的影響。

影響地圖的四個層次分別表示：

1. Why（目標）：要搞清楚業(yè)務目標、為什么研發(fā)這個產品？
2. Who（角色）：想要實現(xiàn)這個目標，哪些角色會影響目標的實現(xiàn)？
3. How（影響）：這些角色是如何對目標產生影響？是幫助還妨礙？
4. What（什么）：我們可以做什么來支持這些影響的實現(xiàn)？可以是產品功能、活動運營、內容交付、服務等。

例如下面這個分析路徑

作為一個信用卡APP的產品經(jīng)理，當在接收到開戶量翻倍的需求時，我們通過干系人識別和分析環(huán)節(jié)，識別出這個需求的內外部干系人，拆解出這些干系人的影響、利益、需求、期望等，并進一步分析他們對這個項目可能影響，再通過開拓、避免等手段發(fā)揮其積極影響、減輕負面影響。

例如存量客戶，他們可能可以通過分享行為促進我們目標的達成，對此我們要將其影響發(fā)揮到最大，例如提供老帶新獎勵的方式，促進其分享欲望，提升其分享效果。

四、為什么監(jiān)督干系人參與

監(jiān)督干系人參與，顧名思義，監(jiān)督干系人參與的效率和效果，使其在項目的進展中，能夠有合適的參與度。在此，我們也能借助一些模型來可視化參與效率和效果，比如，可以用干系人參與度評估矩陣來分析某干系人當前的狀態(tài)和期望的狀態(tài)，在狀態(tài)發(fā)生偏差時給予糾正。

以表中相關方1為例，他是被期望能夠支持項目的，而他當前卻對項目并不了解。這時我們便需要通過私聊、會議等形式，拉齊項目信息并爭取到其支持。這類人就很像我們的合規(guī)，如果我們不將需求主動告知他們，他們必然是對項目不知情的，但是如果沒有他們了解和支持，在未來很有可能就爆個大雷。

五、尾聲

有效的干系人管理是項目成功的重要保證，如何進行平衡與協(xié)調，以滿足參與者各方面利益需求，這是產品經(jīng)理們必須面對的挑戰(zhàn)。我們可以通過識別干系人、規(guī)劃干系人參與、管理干系人參與、監(jiān)督干系人參與的管理過程來更加科學、高效的對干系人進行管理。

此外，我們也需要注意，干系人識別和分析不是一次性的工作，它可能在項目的任意階段反反復復發(fā)生。因為隨著項目的進展，干系人的權力、對項目的態(tài)度、優(yōu)先級可能會發(fā)生變化。因此，干系人管理是一項持續(xù)進行的行動。

最后祝大家在做任何項目的時候，都能擁有一批專業(yè)、可靠、為你達成目標提供助力的干系人！