在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，產(chǎn)品力成為企業(yè)競爭的核心。本文通過深度拆解“產(chǎn)品大神”如喬布斯、馬斯克等人的成功案例，深入剖析了他們背后的產(chǎn)品認(rèn)知能力與實(shí)戰(zhàn)技巧。

本期痛點(diǎn)問題：我們能不能追隨產(chǎn)品大神，學(xué)習(xí)和提升我們的產(chǎn)品認(rèn)知能力和產(chǎn)品實(shí)戰(zhàn)能力？有沒有全新的產(chǎn)品經(jīng)營模式，能真正提升業(yè)績？挑戰(zhàn)高績效目標(biāo)，我們需要關(guān)注的26個關(guān)鍵卡點(diǎn)是哪些？

一、我們眼中的產(chǎn)品大神

1. 喬布斯：產(chǎn)品美學(xué)與客戶直覺的巔峰大神

喬布斯是誰？

他是一個工業(yè)美學(xué)引領(lǐng)消費(fèi)型企業(yè)家，把硬件的一次性銷售做成了持續(xù)的客戶服務(wù)，把一個產(chǎn)品公司做成了生態(tài)帝國；

他是一個偉大的產(chǎn)品經(jīng)理，從功能優(yōu)先到體驗(yàn)優(yōu)先，是科技與人文的融合，是工業(yè)設(shè)計引領(lǐng)消費(fèi)需求的集大成者；

他是一個客戶需求創(chuàng)造者+產(chǎn)品場景重構(gòu)者，將產(chǎn)品從硬件工具升維成生活場景下的系統(tǒng)解決方案，比如：iPod就顛覆了音樂消費(fèi)方式，iPad硬生生地在電腦和手機(jī)之外，開創(chuàng)了第三類設(shè)備；

最要命的是，他經(jīng)常用“不可能完成的任務(wù)”，來激發(fā)團(tuán)隊潛力，最終做出了“顛覆行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的偉大產(chǎn)品”。

2. 馬斯克：第一性原理與商業(yè)工程學(xué)的跨界怪才

馬斯克是誰？

他是一個人類物種引領(lǐng)型企業(yè)家，他站在人類文明視角，推動商業(yè)生態(tài)布局，力求讓人類成為跨星球物種；

他是一個偉大的產(chǎn)品經(jīng)理，善用第一性原理顛覆行業(yè)慣例，在技術(shù)顛覆和用戶體驗(yàn)之間，重構(gòu)產(chǎn)品解決方案；

他是一個強(qiáng)大的系統(tǒng)科學(xué)家，用商業(yè)工程學(xué)突破技術(shù)極限，用跨學(xué)科解決方案和生態(tài)化布局，打造商業(yè)帝國；

他有人類商業(yè)史上的極限愿景，接受90%試錯與失敗的極限創(chuàng)新，超高維度的第一性原理進(jìn)行思考，引領(lǐng)人類進(jìn)入新文明時代。    

3. 成為產(chǎn)品大神，有哪些標(biāo)準(zhǔn)？

喬布斯、馬斯克，是頂級產(chǎn)品大神，在他們之下，還有很多人，比如貝索斯的“飛輪效應(yīng)”、張小龍的“用完即走”，等等，也是公認(rèn)的產(chǎn)品大神。

看到這里，我們不經(jīng)要問：產(chǎn)品大神，他們究竟強(qiáng)在哪里？

下面，我們就從認(rèn)知操作系統(tǒng)、業(yè)績落地體系等多個維度進(jìn)行拆解。

二、產(chǎn)品大神的認(rèn)知操作系統(tǒng)

我們認(rèn)為：成為產(chǎn)品大神，絕對不是掌握某項(xiàng)具體產(chǎn)品技能，而是構(gòu)建起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的認(rèn)知操作系統(tǒng)，可持續(xù)創(chuàng)造出改變商業(yè)規(guī)則或消費(fèi)者體驗(yàn)，甚至是改變?nèi)祟愋袨榛蛭拿鬟M(jìn)程的偉大創(chuàng)新產(chǎn)品。    

這個認(rèn)知操作系統(tǒng)，具體包括三個部分：產(chǎn)品信念系統(tǒng)、認(rèn)知折疊系統(tǒng)、創(chuàng)新動力系統(tǒng)。通過三個子系統(tǒng)的螺旋迭代，進(jìn)而打造出一個前所未有的認(rèn)知勢能場。

1. 產(chǎn)品信念系統(tǒng)：建構(gòu)產(chǎn)品價值的強(qiáng)大愿力

產(chǎn)品信念系統(tǒng)，又包含三個部分：終極愿景、價值錨點(diǎn)、決策引擎。終極愿景，是優(yōu)秀人才的勢能場。價值錨點(diǎn)，是復(fù)雜商業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。決策引擎，是策略行動的動力源。

大家都知道，喬布斯、馬斯克都是有點(diǎn)偏執(zhí)狂。這種偏執(zhí)，就來自于他們的終極愿景。

前面介紹過，喬布斯就是Think Different（用工業(yè)設(shè)計驅(qū)動消費(fèi)需求），馬斯克就是火星殖民（讓人類成為跨星際生物）。這兩者愿景之大，遠(yuǎn)超當(dāng)下的商業(yè)文明和社會文明。    

優(yōu)秀的業(yè)績，來自于兩條主線：一是業(yè)務(wù)經(jīng)營，二是人才經(jīng)營。

在終極愿景的驅(qū)動下，形成了一個強(qiáng)大的勢能場，大量創(chuàng)新型優(yōu)秀人才自動地聚集到他們身邊，使得高業(yè)績目標(biāo)和高創(chuàng)新產(chǎn)品，成為一種類宗教信仰。

價值錨點(diǎn)，是指企業(yè)在復(fù)雜決策中建立的核心參照系。這種參照系，又分為企業(yè)內(nèi)部（組織心智）和企業(yè)外部（客戶心智）兩大類。

像馬斯克的SpaceX，提出“火星殖民“這個偉大的人類文明夢想。在這個終極目標(biāo)的牽引下，他的價值錨點(diǎn)和決策邏輯樹就清晰起來。比如：在企業(yè)內(nèi)部，可回收、推力強(qiáng)大、試錯即迭代、宇航服簡化等；在企業(yè)外部，普通民眾對他的每次火箭發(fā)射，一下子變得極具情緒鼓舞性和藝術(shù)觀賞性。似乎每一次小的成功，都在朝著火星又前進(jìn)了一步。那種“雖不能至，心向往之”的強(qiáng)烈emotion被調(diào)動起來了（這就是人群資產(chǎn)的動員能力，后面會介紹）。

決策引擎，是數(shù)字化為基礎(chǔ)的，針對每次策略以及行動的決策推動力，也就是邁向目標(biāo)的動力源。當(dāng)下的決策引擎，對數(shù)字化和AI化的依賴越來越重。

之所以叫決策引擎，而不叫決策機(jī)制或者決策體系，是因?yàn)闆Q策引擎通常是由：算力、算法、數(shù)據(jù)、模型以及智能化等組成的技術(shù)工具，它不是一個決策流程，更不是組織體系。

決策引擎，與成功關(guān)鍵要素和北極星目標(biāo)等數(shù)據(jù)指標(biāo)，具有非常強(qiáng)的因果率和相關(guān)性。

2. 認(rèn)知折疊系統(tǒng)：突破思維邊界的認(rèn)知效率

認(rèn)知折疊系統(tǒng)，又包含三個部分：維度折疊、結(jié)構(gòu)折疊、耦合折疊。

• 維度折疊，是跳出問題來透視問題；
• 結(jié)構(gòu)折疊，是復(fù)雜系統(tǒng)用柔性方案；
• 耦合折疊，是異化特性用跨界整合。

簡單地說，維度折疊，就是看到同一個事物，同時具備上帝視角和底層邏輯。這個不難理解，喬布斯和馬斯克，都是胸懷遠(yuǎn)大理想，但同時又有獨(dú)特的本質(zhì)見地。像馬斯克既有火星殖民，又有第一性原理；喬布斯既有重塑全球數(shù)字生活，又有客戶洞察直覺（非市場調(diào)研）。

我們通常說，在商業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用維度折疊，是五看三定中的五看。看頂層、看底層、看對標(biāo)、看對手、看對友。顯然，產(chǎn)品大神的大時空觀、大跨度和大視野，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于我們常人。    

結(jié)構(gòu)折疊，這個看似平常，其實(shí)暗藏玄機(jī)。我們可以說一個人表面上有頭部、軀體、四肢等顯性結(jié)構(gòu)組成，但實(shí)際上人又是有八大系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（運(yùn)動系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)、生殖系統(tǒng)）。

就像一個人體可以折疊成多種維度的結(jié)構(gòu)體一樣。好的結(jié)構(gòu)，是解決方案的承重墻。特別是打造模塊化結(jié)構(gòu)，它是復(fù)雜系統(tǒng)的柔性化、快速部署、可擴(kuò)展化的解決方案。

所以說，

結(jié)構(gòu)折疊決定功能，

結(jié)構(gòu)折疊決定效率，

結(jié)構(gòu)折疊決定成本。

耦合折疊，是將兩種或兩種以上的異質(zhì)物質(zhì)和異化特性，折疊到一個可觀察的空間中來，使得高難度跨界合作（既要、又要、還要）變成可能。

比如說：工業(yè)之美和同質(zhì)化嚴(yán)重的家用電腦之間，怎么耦合折疊？音樂播放器的隨機(jī)播放和消費(fèi)者感官享受之間，怎么耦合折疊？高精尖的火箭發(fā)射和不銹鋼低成本材料之間，怎么耦合折疊？海量衛(wèi)星發(fā)射運(yùn)營成本和商業(yè)盈利之間，怎么耦合折疊？

講到這里，就很明顯了。喬布斯、馬斯克等產(chǎn)品大神，他們不僅有強(qiáng)大的愿力（產(chǎn)品信念系統(tǒng)），還有強(qiáng)大的認(rèn)知力（認(rèn)知折疊系統(tǒng)），還有強(qiáng)大的創(chuàng)新力（下一部分，我們就來講講創(chuàng)新動力系統(tǒng)）

3. 創(chuàng)新動力系統(tǒng)：驅(qū)動持續(xù)進(jìn)化的策略行動

推動業(yè)績增長，我們通常有2個系統(tǒng)：一個是業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，另一個是人才經(jīng)營系統(tǒng)。然而，產(chǎn)品大神以及一流企業(yè)，他們還有第3個系統(tǒng)，叫：創(chuàng)新動力系統(tǒng)。

創(chuàng)新動力系統(tǒng)，主要是應(yīng)對組織老化、人員躺平、思維慣性、士氣低落等組織心智退化所導(dǎo)致的業(yè)績平淡，同時也是應(yīng)對外部激烈競爭導(dǎo)致客戶心智衰減和退化，被迫進(jìn)入價格戰(zhàn)。

這一塊涉及企業(yè)經(jīng)營能力和核心能力，非常復(fù)雜，而且受企業(yè)家個人風(fēng)格影響，每個企業(yè)都不一樣，就不展開論述了。    

在這里，我提幾個問題，以激發(fā)大家思考：

1、華為任正非，不懂技術(shù)，那他是怎么推動華為技術(shù)創(chuàng)新的？

2、頭條張一鳴，怎么把國產(chǎn)頭條系變成國際化組織的？

3、Deepseek梁文鋒，怎么用一群不知名年輕人，做出讓世界眼前一亮的低成本AI產(chǎn)品的？

4、小米雷軍，為什么能讓小米的經(jīng)營品類，可以從手機(jī)擴(kuò)展到汽車？

5、微信張小龍，究竟做對了什么，讓馬斯克都想復(fù)制微信的超級應(yīng)用？

也就是說，我們核心能力，是怎么源源不斷地開發(fā)和維持的？當(dāng)組織規(guī)模比較小時，我們?nèi)绾握业角靶械姆较蛞约熬蹟n足夠的資源？當(dāng)組織規(guī)模比較大時，我們?nèi)绾伪３置艚莘磻?yīng)和柔性經(jīng)營？

產(chǎn)品大神，對于創(chuàng)新動力系統(tǒng)的應(yīng)用，都是出神入化的。不僅能打造出一個商業(yè)新物種，還能帶領(lǐng)公司遠(yuǎn)離紅海競爭。

三、產(chǎn)品大神的業(yè)績落地體系

通常一個產(chǎn)品大神，不是一個人，而是一個產(chǎn)品高手團(tuán)隊，他們之間能力互補(bǔ)（中間還有設(shè)計高手、經(jīng)營高手、營銷高手、財務(wù)高手等）。

前面我們介紹了產(chǎn)品大神，在信念、認(rèn)知、創(chuàng)新三個維度上，如何打造正向循環(huán)。下面，那我們就站在產(chǎn)品大神的視角，看看一個產(chǎn)品如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績落地的？

同樣的，我們不按照常規(guī)視角（戰(zhàn)略、策略、經(jīng)營等），我們也活學(xué)活用產(chǎn)品大神的認(rèn)知折疊系統(tǒng)，給出一個產(chǎn)品大神的業(yè)績落地體系。

這里，我們要說明一下：下面這些工具，絕大部分是我們灰度認(rèn)知社的原創(chuàng)工具，還有小部分是行業(yè)常用工具，但我們做了創(chuàng)新應(yīng)用。

1. 產(chǎn)品價值體系

1）產(chǎn)品與需求

（1）需求破局（可以用PMF，產(chǎn)品市場匹配模型）

這是一個互聯(lián)網(wǎng)公司常用的非常實(shí)戰(zhàn)的思維工具，可以幫助產(chǎn)品高手進(jìn)行思維破局，快速地找到產(chǎn)品的高價值區(qū)間和市場破局點(diǎn)。同一個產(chǎn)品，可以進(jìn)入不同細(xì)分市場，在各個細(xì)分市場，產(chǎn)品最大的賣點(diǎn)和客戶最大的買點(diǎn)，都是不同的。這里的關(guān)鍵，是要建立需求整體架構(gòu)，而不是推動一城一池的STP營銷策略。    

（2）需求優(yōu)先級（可以用KANO，需求優(yōu)先級模型）

這個模型，可以讓我們在眾多紛雜繁復(fù)的需求調(diào)研中，快速地分清需求優(yōu)先級（可以分為：無感需求、必備需求、期望需求、魅力需求四大類），還可以主動設(shè)置每一個階段需求組合的點(diǎn)睛之筆（類似每個新產(chǎn)品的主打賣點(diǎn)聚焦在哪），以便在激烈競爭中，在需求開發(fā)上，領(lǐng)先對手兩個身位。

（3）需求錨點(diǎn)（灰度原創(chuàng)模型）

我們在需求策劃時，要盡可能找“大行業(yè)、小場景、高欲望”的需求錨點(diǎn)，這個是以前互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)的“剛需、高頻、痛點(diǎn)”的升級版應(yīng)用。找到多個需求錨點(diǎn)后，按照客戶興趣、欲望從高到低，再豐富延展需求的線性擴(kuò)展路線，一個“需求樹”的邏輯主干網(wǎng)基本就清晰了。

（4）需求定位（灰度原創(chuàng)模型）

這個模型可以和PMF模型組合使用。把上述需求清單，按照需求的不同屬性（比如：需是需要，能賣得快，不能賣得貴。求是想要，能賣得貴，不能賣得快；可以是大眾需，也可以小眾求；可以是品類需，也可以是品牌求；有些是因果率需求，有些是相關(guān)性需求，還有些是特定條件觸發(fā)需求）。在產(chǎn)品高手的眼中，產(chǎn)品定位是需求定位的延續(xù)，需求定位是產(chǎn)品定位的地基。

2）產(chǎn)品與技術(shù)（灰度原創(chuàng)模型）

我們說好產(chǎn)品，往往有核心技術(shù)路線。這個技術(shù)路線，分為隱性路線和顯性路線兩大類。隱性路線，我們就不講了，這是一個企業(yè)的核心商業(yè)機(jī)密。

那我們來講講顯性路線。顯性路線，是技術(shù)如何推動商品結(jié)構(gòu)（后面會介紹到）在經(jīng)營層面實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的？比如，每年我們要推出多少形象款和創(chuàng)新款？每年有多少形象款和創(chuàng)新款，轉(zhuǎn)化成了主推款？我們主推款在技術(shù)層面的辨識度和競爭壁壘打幾分？我們連續(xù)幾年可以讓客戶感知的技術(shù)力在哪里體現(xiàn)？我們有沒有像戴森一樣的馬達(dá)核心技術(shù)？除了直接硬技術(shù)，我們有沒有像蘋果一樣把生態(tài)能力作為軟技術(shù)？我們有沒有像特斯拉一樣把工程能力作為軟技術(shù)？我們有沒有像無印良品一樣把經(jīng)營能力作為軟技術(shù)？

技術(shù)創(chuàng)新，有一部分是硬技術(shù)，還有一部分是know how的軟技術(shù)，都能推動產(chǎn)品進(jìn)步。

還有，技術(shù)部門與產(chǎn)品部門，不是從屬服務(wù)關(guān)系，而是在全新產(chǎn)品經(jīng)營模式，都是以客戶為中心的協(xié)作關(guān)系。

3）產(chǎn)品與企劃（灰度原創(chuàng)模型）

不管是AI智能，還是消費(fèi)品，一個企業(yè)的企劃能力，真的是太重要了。相當(dāng)于一個軍隊，有沒有一個厲害的總參謀長。

我們說好的企劃，要三線合一：研發(fā)線、產(chǎn)品線、銷售線。

研發(fā)線：主推款的技術(shù)規(guī)劃路線是什么？推動技術(shù)進(jìn)步的力量源是哪幾個要素？

產(chǎn)品線：解決什么客戶的什么問題？客戶有沒有體感？有沒有以品代牌的大單品？有沒有核心品類？

銷售線：當(dāng)下市場什么是銷售熱點(diǎn)？什么是話題熱點(diǎn)？什么是流量熱點(diǎn)？競爭對手有什么爆款？主推款的價格帶，我們用什么牌打什么對手的什么牌？

與產(chǎn)品高手相比，我們大多數(shù)企業(yè)都輸在了企劃能力上。企劃能力強(qiáng)的，客單價一定高，利潤組合一定好，因?yàn)檫B帶率高，對流量的利用率也高。    

4）產(chǎn)品與價值量（灰度原創(chuàng)模型）

我們說一個產(chǎn)品價值，通常分為功能價值、體感價值和精神價值三大類。

當(dāng)我們在設(shè)計產(chǎn)品價值時，究竟在這三個方面，分別做強(qiáng)做大了什么？同時，還要在哪里防止過度設(shè)計？這三個如何形成一個統(tǒng)一整體，而不是三張皮？最終，我們產(chǎn)品價值概念，能不能支持我們的品類延展？我們客單價中有多少連帶率，是來自于企劃能力，或者產(chǎn)品價值能力？    

這里還要特別強(qiáng)調(diào)一下體感價值。體感價值強(qiáng)的產(chǎn)品，客戶很少接觸，甚至不接觸，都能提升興趣，觸發(fā)行動。體感價值弱的產(chǎn)品，客戶需要深度了解，深度使用，然后反復(fù)比較權(quán)衡，才能觸發(fā)行動。顯然，前者決策成本低，后者決策成本高。

5）產(chǎn)品與同質(zhì)化（灰度原創(chuàng)模型）

前面，在解析喬布斯和馬斯克時，我們就已經(jīng)展示了一個產(chǎn)品差異化模型，具體分為：設(shè)計理念、設(shè)計語言、設(shè)計元素。

產(chǎn)品大神，他們都有超強(qiáng)的產(chǎn)品信念系統(tǒng)。所以，他們會從社會價值的高度，自上而下，從品牌理念，到產(chǎn)品理念，再到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)，是一脈相承的。

我們賣一個面包，賣一條褲子，賣一瓶卸妝水，賣一瓶營養(yǎng)補(bǔ)充劑，這些都是同質(zhì)化的。而我們從設(shè)計理念、設(shè)計語言、設(shè)計元素三個維度，都進(jìn)行區(qū)隔（做什么不做什么，強(qiáng)在哪弱在哪），那產(chǎn)品同質(zhì)化就遠(yuǎn)離我們了。

至于這個產(chǎn)品差異化，能不能業(yè)績落地？還要看市場成熟度、對手實(shí)力、競爭打法等諸多因素。

2. 交換價值體系

1）產(chǎn)品與流量（灰度原創(chuàng)模型）

站在流量角度，產(chǎn)品就分化了。比如可以分為：產(chǎn)品型流量、服務(wù)型流量、內(nèi)容型流量、運(yùn)營型流量、投放型流量等，又多又細(xì)碎。所以，運(yùn)營就是細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)就是魔鬼。

當(dāng)然，也可以整體進(jìn)行流量規(guī)劃。比如：米其林的流量池簡化模型（輪胎產(chǎn)品的流量、餐飲內(nèi)容的流量、技術(shù)服務(wù)的流量等）。

流量的本質(zhì)，是建立高維多元的流量池和商機(jī)庫。流量的背后，是商機(jī)，那就會有戰(zhàn)略型商機(jī)和經(jīng)營型商機(jī)兩大類區(qū)分。

戰(zhàn)略型商機(jī)，我們關(guān)注：戰(zhàn)略領(lǐng)先優(yōu)勢、流量領(lǐng)先優(yōu)勢、心智領(lǐng)先優(yōu)勢；經(jīng)營型商機(jī)，我們關(guān)注：交易反應(yīng)、關(guān)系反應(yīng)、認(rèn)知反應(yīng)。這個內(nèi)容太多，就不展開了。

2）產(chǎn)品與賣點(diǎn)（可以用FABE，賣點(diǎn)解說模型）

越大的公司，越容易出現(xiàn)一個問題。那就是，總部認(rèn)為設(shè)計的非常好的產(chǎn)品，到了門店，導(dǎo)購無法與客戶進(jìn)行直白溝通，進(jìn)店轉(zhuǎn)化率低；或者找達(dá)人帶貨，就是講不透，直播間熱度上不來；或者經(jīng)銷商就是興趣不大，賣不動。

FABE法則，分別代表Features（特征）、Advantages（優(yōu)點(diǎn)）、Benefits（好處）、Evidence（證據(jù)）。比如：這是我們獨(dú)有技術(shù)的變頻空調(diào)，靜音且省電，1天只要1度電，這是權(quán)威的檢測報告。

當(dāng)然，這個是大規(guī)模銷售人群的應(yīng)用工具。如果是營銷策劃，那就比這個復(fù)雜多了。

特別需要指出的是：功能，不是賣點(diǎn)。賣點(diǎn)，不是買點(diǎn)。買點(diǎn)，不是欲望。欲望，不是記憶。記憶，不是習(xí)慣。

賣點(diǎn)不是一句話，而是一組鉤子體系。能與客戶買點(diǎn)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的，才是好賣點(diǎn)。

賣點(diǎn)和流量，是一對孿生兄弟。如果不能精準(zhǔn)匹配，那流量成本會特別高，轉(zhuǎn)化率會特別低。這時，我們會懷疑產(chǎn)品和技術(shù)，是不是出現(xiàn)了根本性的方向問題？而實(shí)際上，可能不是產(chǎn)品的問題。

我們在實(shí)戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)，貨渠錯位現(xiàn)象，在線下和線上，都大量存在。換成大白話說，還不錯的貨，沒有找準(zhǔn)場，沒有找對人。

3）產(chǎn)品與銷售（灰度原創(chuàng)模型）

我們有一個銷售三大痛點(diǎn)：誰會買？為什么買？買的是什么？

誰會買，指的是目標(biāo)客戶，是購買主體（是寬泛的人群畫像，還是精準(zhǔn)的圈層定位）；為什么買，指客戶購買時的決策動機(jī)，是感性的購買理由，還是極致性價比的剛需；買的是什么，對應(yīng)的是客戶的使用需求，它是顯性的需求？還是隱性的需求？增長的天花板觸達(dá)了么？

這個銷售三大痛點(diǎn)，我們常常會返回去和PMF融合在一起，進(jìn)行交叉驗(yàn)證。

這一條，很多人會覺得有點(diǎn)平常。其實(shí)可不是這樣。品牌力，可以影響“誰會買”？商品力，可以影響“為什么買”？產(chǎn)品力，決定能不能接得住流量，也就是“買的是什么”？這么一說，是不是感覺很多公司的品牌力、商品力、產(chǎn)品力，在銷售上沒有形成合力呢？是不是突然感覺有很多營銷費(fèi)用，在這里白花了呢？    

4）產(chǎn)品與復(fù)購（可以用RFM，復(fù)購運(yùn)營模型）

我們常說：超級品牌，就是超級復(fù)購。復(fù)購力，是一個品牌的核心中的核心。

產(chǎn)品與復(fù)購，是雙向奔赴，相互成就。

在產(chǎn)品運(yùn)營中，高頻打低頻，高能打低能，高知打低知。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)本身，就要有運(yùn)營思維。

復(fù)購，屬于客戶運(yùn)營。方法非常多。這里介紹一個互聯(lián)網(wǎng)最常用的方法，叫RFM模型。就是對客戶消費(fèi)行為進(jìn)行統(tǒng)計分析，最近一次消費(fèi) (Recency)、消費(fèi)頻率 (Frequency)、消費(fèi)金額 (Monetary)，然后把客戶分為8種類型。每種類型，采取不同的運(yùn)營策略。

具體內(nèi)容不展開了。再強(qiáng)調(diào)一句：復(fù)購是品牌的核心。

再講一個產(chǎn)品玄學(xué)。老客戶復(fù)購最多的產(chǎn)品，不一定就是年度主推款。老客戶復(fù)購周期比行業(yè)平均水平，壓縮50%的，一定是經(jīng)營優(yōu)勢型企業(yè)。這種經(jīng)營優(yōu)勢，一定是和某種產(chǎn)品策略，擦出了火花。    

5）產(chǎn)品與渠道（灰度原創(chuàng)模型）

現(xiàn)在都是全渠道銷售，我們分為：貨架商業(yè)、內(nèi)容商業(yè)、會員商業(yè)三大類。全渠道銷售，形象地說，就是海陸空三軍聯(lián)合作戰(zhàn)司令。不應(yīng)該各自為戰(zhàn)，而是在戰(zhàn)區(qū)實(shí)現(xiàn)有機(jī)協(xié)同。

本質(zhì)上，全渠道銷售成為標(biāo)配，是因?yàn)榭蛻糍徫锫窂桨l(fā)生了根本性變化。就像慧星撞了地球，不能適應(yīng)這種變化的商業(yè)物種，即使強(qiáng)大如恐龍，也無法生存。

6）產(chǎn)品與爆品（灰度原創(chuàng)模型）    

現(xiàn)在爆品越來越難了。眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。很多電商品牌，爆發(fā)地快，消失地更快。

一個長紅的爆品，是怎么策劃出來的呢？

一是在需求階段，就是要定位穩(wěn)、準(zhǔn)、狠。特別是梳理大行業(yè)、小場景、高欲望的需求樹，在某個單點(diǎn)上聚焦打透。在實(shí)際應(yīng)用時，我們往往是三個打透：打透一個圈層，打透一個場景，打透一個痛點(diǎn)。

二是爆品，往往是產(chǎn)品IP、核心品類、戰(zhàn)略大單品，三者對焦和融合的成果，缺一不可。

三是爆品，這里我們指戰(zhàn)略大單品，要從戰(zhàn)略層、需求層、概念層、框架層、體感層，打深打透。戰(zhàn)略層，我們指五看三定+公司戰(zhàn)略；需求層，我們指PMF和需求定位；概念層，我們指產(chǎn)品話語體系，記憶點(diǎn)、傳播點(diǎn)、決策點(diǎn)；框架層，我們指客戶心智里的購買理由和成交模型；體感層，我們指客戶可感知價值。

可見，爆品和長期主義，怎么平衡？爆品和品牌資產(chǎn)，怎么平衡？爆品和低成本營銷，怎么平衡？

7）產(chǎn)品與商品（灰度原創(chuàng)模型）

我們把產(chǎn)品、商品、品牌三者之間的關(guān)系，再列一下：

• 產(chǎn)品是基于功能的，商品是基于決策的，品牌是基于情感的。
• 產(chǎn)品是用來體驗(yàn)的，商品是用來交易的，品牌是用來連接的。
• 產(chǎn)品是解決問題的，商品是加速交換的，品牌是溢價交換的。

顯然，商品是基于宏觀、中觀、微觀動態(tài)競爭的產(chǎn)物。

所以，我們說產(chǎn)品重在價值塑造，包括功能價值、體感價值、精神價值的塑造；而商品重在市場交易的速度、規(guī)模、效率和成本。

這么說來，我們把商品結(jié)構(gòu)分為：主推款、搭配款、經(jīng)典款、形象款、創(chuàng)新款5種。

所謂主推款，就是產(chǎn)品力來自哪里？單品的深度夠不夠？有沒有形成品類集群？主推款占整體銷售額占比大不大？對搭配款的連帶影響力夠不夠？

所謂搭配款，從主推款到搭配款的主題邏輯是什么？是原材料邏輯？還是產(chǎn)品線邏輯？是情緒價值邏輯？還是客戶分層邏輯？搭配款如果連帶率不高，就變成獨(dú)立硬賣，商品效率會極差。靠低效無效商品寬度來提升銷售規(guī)模，會占用大量的運(yùn)營資金，還會吃掉經(jīng)營利潤。  

所謂經(jīng)典款，就是確定性非常強(qiáng)，每年不需要大改動（也不能大改動），同時在原材料成本、工藝成本和運(yùn)營成本，都有非常大的降本增利空間。（這里還要區(qū)分一下，究竟是新客轉(zhuǎn)化率高？還是老客復(fù)購率高？這兩個定位和價值，還是完全不一樣的）

所謂形象款，就是能夠吸引新老客戶關(guān)注和興趣的產(chǎn)品。大部分形象款的銷量，都沒有那么大，但是并不影響它的勢能價值。小部分形象款，會在線上線下測款中跑出來，成為下一季的主推款。

所謂創(chuàng)新款，就是承載著戰(zhàn)略創(chuàng)新任務(wù)方向的產(chǎn)品。大部分創(chuàng)新款都是試錯與賽馬，特別是引領(lǐng)型品牌，創(chuàng)新失敗率更高。就像馬斯克的火箭，失敗率極高，但并不影響公司發(fā)展。

這五款商品結(jié)構(gòu)，說起來容易，做起來難。誰把它吃透用活，誰的業(yè)績就會跑贏大盤。同時，商品結(jié)構(gòu)，在宏觀、中觀、微觀上，也有不同的表達(dá)與運(yùn)營邏輯。比如：門店級的暢銷、平銷、滯銷，與產(chǎn)品級的暢銷、平銷、滯銷，就是兩個不同維度，二者對商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行管控，側(cè)重點(diǎn)和顆粒度各不相同。

3. 客戶價值體系    

1）產(chǎn)品與客戶分層（灰度原創(chuàng)模型）

現(xiàn)在沒有國民級品牌，所以，客戶群都是一組圈層的集合。就像在電商平臺上，沒有辦法，用最簡單地地域、年齡來進(jìn)行效果廣告投放的原理是一樣的。現(xiàn)在對客戶群，更精準(zhǔn)，更細(xì)分了。

與商品結(jié)構(gòu)類似，客戶結(jié)構(gòu)也分為宏觀、中觀、微觀等不同維度。每個維度的策略各不相同。

那我們舉一個線下門店的例子。這個門店客戶按照年度消費(fèi)額分為3層，低層1000元以下，中層1000-5000元，高層5000元以上。這個分法最簡單粗暴了。那我來點(diǎn)一下，這3層的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)，是不一樣的。為什么？你懂的，不解釋。這就是優(yōu)秀店長和一般店長的差距所在，這也是胖東來學(xué)不來的原因之一。

我們再舉一個線上電商賬號的例子。線上門店按照客戶年度消費(fèi)金額來區(qū)分，行不行呢？當(dāng)然可以，就是還不夠。線上是能給出更詳細(xì)的客群偏好畫像的，也能給出賽道（包括競爭對手）的數(shù)據(jù)分析的。所以，線上店型與客戶分層的顆粒度，至少比線下要大3-5倍的量級。還有線上的節(jié)奏感、視覺沖擊力、競爭強(qiáng)度，和線下是2個頻道和頻率。    

2）產(chǎn)品與客戶增長（灰度原創(chuàng)模型）

上面提到的產(chǎn)品與客戶分層，是企業(yè)的基本盤。這里提到的產(chǎn)品與客戶增長，是企業(yè)的增量盤。二者對于企業(yè)來說，同等重要。

通常我們把企業(yè)增量盤，分為四個象限：顯性客戶的顯性需求、顯性客戶的隱性需求、隱性客戶的顯性需求和隱性客戶的隱性需求。這四大象限，構(gòu)成了企業(yè)的四大增量市場。

顯性客戶顯性需求，比拼：靜態(tài)需求匹配能力+4P營銷能力+渠道管理能力；顯性客戶隱性需求，比拼：動態(tài)競爭替代能力+場景觸達(dá)能力+內(nèi)容感染能力；隱性客戶顯性需求，比拼：異業(yè)破圈能力+高維賣貨能力+模式可復(fù)制能力；隱性客戶隱性需求，比拼：趨勢洞察能力+價值創(chuàng)新能力+商業(yè)物種駕馭能力。

優(yōu)秀企業(yè)，都是基本盤和增量盤，相輔相成的。本質(zhì)上就是主航道和第二增長曲線之間，有一個錯位補(bǔ)位借位的螺旋上升與促進(jìn)關(guān)系。

優(yōu)秀企業(yè)，在四大增量市場，也是顯隱互換、波浪式涌動，來實(shí)現(xiàn)新鮮血液的長效輸入。

3）產(chǎn)品與客戶心智（灰度原創(chuàng)模型）    

產(chǎn)品如果與客戶心智能進(jìn)行結(jié)合，恭喜你，這叫心智產(chǎn)品。它的對立面，是零售產(chǎn)品。這二者有什么區(qū)別呢？就是一個餐館，招牌菜是心智產(chǎn)品（有群體記憶點(diǎn)、傳播點(diǎn)、決策點(diǎn)），非招牌菜是零售產(chǎn)品（大部分都太普通了，沒有群體記憶點(diǎn)、傳播點(diǎn)、決策點(diǎn)）。

既然叫心智產(chǎn)品，一定是在客戶心智中有一個認(rèn)知鉤子。不然，新的知識掛不住，就產(chǎn)生不了記憶點(diǎn)、傳播點(diǎn)、決策點(diǎn)。這個鉤子，可以是品牌情感（褚橙），可以是品類第一（國酒茅臺），也可以是社會事件（醬香拿鐵），也可以是產(chǎn)品引爆（小米SU7）。

單一鉤子，承受不了太多的信息和情感。此時，我們就需要把心智產(chǎn)品，擴(kuò)能為心智品類。叫了心智品類，又有什么不同呢？簡單地說，就是競爭對手紛紛加入了，客戶開始主動搜索了，市場容量被多方力量人為地做大了。

同理，心智品類的對立面，是零售品類。零售品類，必須靠大能量的動銷和資源，才能實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績，能效比遠(yuǎn)低于心智品類。不過，零售品類也有厲害的，比如某些便利店、折扣店、社區(qū)店。

4）產(chǎn)品與客戶體感（灰度原創(chuàng)模型）

就像《盜夢空間》，至少要進(jìn)行3層夢境植入一樣，客戶心智，是很難進(jìn)入的，營銷成本極高。    

那在客戶心智之前是什么？是客戶體感。

什么是客戶體感？顏值即正義，這個本質(zhì)上，就是在表達(dá)客戶體感。食品的唇齒留香，這個本質(zhì)上，也是在表達(dá)客戶體感。只不過二者還是有不同地方，前者是沒有使用，就有體感；后者是深度使用后，才有體感。（這么說大家就容易理解了，為什么顏值這么重要，因?yàn)樗梢圆唤?jīng)過使用就促進(jìn)決策，顯然交易成本大大降低了）

客戶體感，在產(chǎn)品價值那里，就是體感價值。還記得吧，這些概念是遙相呼應(yīng)的?？蛻舻钠瘘c(diǎn)，又回到了產(chǎn)品的終點(diǎn)，首尾相續(xù)，永無止境。

從客戶體感，再往下走，就是客戶可感知價值。很明顯，客戶價值分為兩種：一種是可感知價值，另一種是難感知價值。從這個意義上講，營銷的本質(zhì)，就是把難感知價值顯性化，把可感知價值優(yōu)勢化。

這里，我們給出兩句話：

1. 客戶并不需要你的產(chǎn)品，客戶需要的是解決他的問題。  
2. 產(chǎn)品只是載體，客戶可感知價值才是交付標(biāo)的。

那我們再給出客戶可感知價值的公式：

客戶可感知價值=基本邏輯+方便法門

其中：基本邏輯分為：解決問題、價值體感、精神享受等三種；方便法門分為：錨定效應(yīng)、替代效應(yīng)、階梯效應(yīng)。

說的嚴(yán)重點(diǎn)，客戶只為能感知的價值付費(fèi)。所以產(chǎn)品交付的重點(diǎn)，就在于客戶可感知價值。把復(fù)雜留給企業(yè)，把簡單送給客戶。

5）產(chǎn)品與客戶場景（灰度原創(chuàng)模型）

客戶場景，是產(chǎn)品的溫室，能激發(fā)客戶消費(fèi)欲望。就像一旦進(jìn)了電影院，爆米花就成了老少皆宜的絕佳產(chǎn)品一樣，消費(fèi)欲望暴漲了20倍。

電影院是一個狹義的客戶消費(fèi)場景。實(shí)際上，客戶去看電影，廣義客戶場景是一個客戶旅程地圖。從起心動念開始，到想約誰一起去看電影，到在朋友圈看到了有人推薦好影片，再到莫名其妙地對某部電影產(chǎn)生了興趣，再到主動搜索附近影院，再買票，再開車停車，到附近商場逛一下，到點(diǎn)了再進(jìn)電影院觀影。    

這個客戶旅程地圖，又可以細(xì)分為客戶行為地圖和客戶體驗(yàn)地圖兩個維度。你能引導(dǎo)客戶什么行為？能不能像海底撈一樣，把等位的垃圾時間，轉(zhuǎn)變成優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)？你能不能邊吃火鍋邊看電影？哪些行為點(diǎn)，讓客戶產(chǎn)生了不好的體驗(yàn)，他下次就再不來了？哪些行為點(diǎn)，有成圖率，可以讓客戶主動自拍并發(fā)朋友圈？這個電影院和其它對手相比，有什么業(yè)態(tài)差異化？為什么失重餐廳（用軌道傳送食物），就能吸引大量的小朋友和年輕人（產(chǎn)品并沒有變化，業(yè)態(tài)是不是發(fā)生了變化）？

再啰嗦一句：

• 場景，有溫室效應(yīng)，可以拉升消費(fèi)欲望；
• 場景，有業(yè)態(tài)效應(yīng)，可以改變客戶需求。

門店展陳，其實(shí)都是客戶場景設(shè)計在微觀的落地，而不僅僅是VMD視覺營銷本身。

想一想也是，喬布斯就是典型的客戶場景大師，他是客戶需求創(chuàng)造者+產(chǎn)品場景重構(gòu)者，他的產(chǎn)品都是生活場景下的系統(tǒng)解決方案。就像iPad其實(shí)并不是大家剛需、高頻、痛點(diǎn)，一樣可以大賣。    

6）產(chǎn)品與客戶消費(fèi)力（灰度原創(chuàng)模型）

對于品牌，復(fù)購率是最重要指標(biāo)。

對于客戶，消費(fèi)力是最重要指標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)的消費(fèi)力，離商業(yè)落地太遠(yuǎn)。這個不是我們分析的重點(diǎn)。

我們還從最小經(jīng)營單元開始說起，一個門店的客戶消費(fèi)力，體現(xiàn)在哪里？

一是體現(xiàn)在主推款的不同價格帶的客戶分布；

二是客戶單次購買時，主推款和搭配款的連帶率；

三是體現(xiàn)在年度消費(fèi)金額的客戶結(jié)構(gòu)上。

第一項(xiàng)，決定了我們要把多貴的產(chǎn)品，鋪貨進(jìn)這個門店，且動銷率是理想的；

第二項(xiàng)，決定了我們業(yè)態(tài)類型和品類寬度，以及我們產(chǎn)品能不能獨(dú)立撐得起一個門店的生存；

第三項(xiàng)，決定了這個門店明年的業(yè)績能不能增長？增速是多少？質(zhì)量好不好？

我們現(xiàn)在很多的制造零售業(yè)，都是在經(jīng)濟(jì)上行期，靠銷售面積（多開店，開好店）和節(jié)點(diǎn)營銷（雙十一、六一等各種節(jié)日大促）兩大法寶，殺出現(xiàn)在的業(yè)績基本盤?，F(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)下行期，一下子門店質(zhì)量就暴露了，低效的門店太多了，大量的虧損。

4. 商業(yè)價值體系

1）產(chǎn)品與品牌

產(chǎn)品力、品牌力、戰(zhàn)略力，這三者是水乳交融的。

下面給出兩張產(chǎn)品力、品牌力自測圖，感興趣的，可以自測一下，看看你的公司處在什么水平？

競爭激烈，戰(zhàn)略先行；價值提升，品牌先行；銷售提速，產(chǎn)品先行。

對于產(chǎn)品大神，他們都是從品牌架構(gòu)，到產(chǎn)品架構(gòu)的。就像喬布斯和馬斯克，都是品牌高手一樣，他們都擅長講品牌故事，塑造品牌愿景。

關(guān)于品牌價值模型，不同行業(yè)、不同屬性的企業(yè)，是不同的。在這里我們就不展示了。

我們給出另一個極簡版的品牌架構(gòu)和產(chǎn)品架構(gòu)的聯(lián)動機(jī)制：    

• 品牌架構(gòu)：品牌理念、品牌主張、品牌代表作。
• 產(chǎn)品架構(gòu)：設(shè)計理念、設(shè)計語言、設(shè)計元素。

我們可以沿著上面兩條主線，來搭建我們自己的產(chǎn)品與品牌之間的聯(lián)動關(guān)系，在商業(yè)邏輯上走向品效合一。

如果我們能以品代牌，或者以牌引品，那就進(jìn)入了良性互動。反正，再也不能品牌宣傳和產(chǎn)品銷售兩張皮了，浪費(fèi)太大了。

2）產(chǎn)品與賽道（可以用STP，市場進(jìn)入模型）

都說：男怕入錯行，女怕嫁錯郎。

同樣的，做企業(yè)，就怕選錯賽道。

通常營銷上，都用STP+4P組合，來選擇賽道和對手競爭。這個方法并不過時，還是非常有效的。

STP，是指市場細(xì)分（Segmenting）、目標(biāo)市場（Targeting）、市場定位（Positioning），經(jīng)過這3個環(huán)節(jié)，基本上就把賽道定下來了。    

4P，是指產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、地點(diǎn)（Place）、促銷（Promotion），就把在賽道內(nèi)如何競爭的基本盤也定下來了。

但是，產(chǎn)品大神們會不會也用STP+4P呢？肯定用，但是不會全用。因?yàn)?，他們有認(rèn)知折疊系統(tǒng)，喬布斯、馬斯克看到的賽道，和我們從行業(yè)屬性看到的，不是同一個賽道。

那這個認(rèn)知折疊系統(tǒng)，在賽道上怎么用呢？簡單粗暴給出3種用法：

一是，用經(jīng)營客戶代替經(jīng)營產(chǎn)品，賽道就換了；

二是，用經(jīng)營資產(chǎn)代替經(jīng)營產(chǎn)品，賽道就換了；

三是用經(jīng)營品類代替經(jīng)營產(chǎn)品，賽道也換了。

當(dāng)然不只這3種方法。

這也是為什么產(chǎn)品大神，他們不按常理出牌，不會受行業(yè)慣例限制。他們在賽道選擇上，極具靈活性和創(chuàng)新性，就是：

遠(yuǎn)離競爭，是最好的競爭；

引領(lǐng)趨勢，是最好的創(chuàng)新。

3）產(chǎn)品與品類（灰度原創(chuàng)模型）

上面說了，賽道非常重要，但大多數(shù)企業(yè)選賽道時，只從行業(yè)屬性來看賽道，這就導(dǎo)致了同質(zhì)化。我們可以從品類視角，來重塑造賽道。

我們給出一個品類增長模型：生產(chǎn)者分類、消費(fèi)者分類、傳播價值創(chuàng)新、商業(yè)價值創(chuàng)新、社會價值創(chuàng)新。

生產(chǎn)者分類，像夾克、褲子，這些都是。消費(fèi)者不在意，或者關(guān)注了滿眼全是同質(zhì)化。

消費(fèi)者分類，就是行業(yè)對手會跟進(jìn)，客戶會主動搜索，這些關(guān)鍵詞，消費(fèi)者是有興趣的、高欲望的，甚至有些還是高勢能、高情感的。

傳播價值創(chuàng)新，比如：始祖鳥，成了中產(chǎn)三寶。關(guān)鍵是中產(chǎn)階級認(rèn)不認(rèn)？如果認(rèn)，這個就值錢了。

商業(yè)價值創(chuàng)新，有沒有開創(chuàng)一個商業(yè)新模式，或者商業(yè)新物種？

社會價值創(chuàng)新，有沒有引領(lǐng)人類文明，或者引領(lǐng)流行文化？

我們見過太多的企業(yè)，只有生產(chǎn)者分類，且不斷地向客戶推銷生產(chǎn)者分類，就是沒有一個消費(fèi)者主導(dǎo)的需求分類。那在老客戶的記憶中，這就是一個家常菜的餐廳，沒有招牌菜系。那老客戶的復(fù)購率，以及品牌溢價率，怎么可能高呢？漸漸地就內(nèi)卷進(jìn)價格戰(zhàn)了。

4）產(chǎn)品與作品（灰度原創(chuàng)模型）

這里有三個概念：產(chǎn)品、商品、作品。這個作品，顯然，就是內(nèi)容營銷了。優(yōu)秀的品牌，都有非常棒的內(nèi)容營銷?？梢允且欢我曨l、一個故事、一篇文章、一個事件、一種情感、一種哲學(xué)。

沒有作品的企業(yè)，就會陷入低水平發(fā)展陷阱：制造業(yè)驅(qū)動、零售業(yè)驅(qū)動，或者投流型驅(qū)動、廣告轟炸驅(qū)動，這些都是不歸路。

既然提到作品，就不得不提到：社會議題。社會議題，是新聞學(xué)、傳播學(xué)的核心內(nèi)容之一。好的記者，能通過一篇文章的一個好的選題，調(diào)動更廣泛的大眾參與討論，甚至還能刺激社會集體行動。    

這么說，大家就看出門道了。一個好的作品，隱形的主線，一定是一個好的社會議題。

• 如果好的社會議題，再能從品牌力的角度，進(jìn)行內(nèi)容策劃，可持續(xù)性推出系列主題。那這個企業(yè)，在客戶看來，就是一個高品質(zhì)企業(yè)。
• 如果好的社會議題，與流行文化能進(jìn)行某種融合，進(jìn)行現(xiàn)代化表達(dá)，那這個企業(yè)，在客戶看來，品牌張力就非常強(qiáng)大。
• 如果好的社會議題，能夠上升到社會價值層面，甚至哲學(xué)層面，那這個企業(yè)，就具備了頭部企業(yè)真正的文化競爭力。

當(dāng)然，好的作品，也不見得全是社會議題這么高大上，也可以很微觀。比如：星巴克的貓爪杯，就是產(chǎn)品-內(nèi)容-社交-商業(yè)，四輪驅(qū)動的典型案例。

就是可惜，沒有持續(xù)地進(jìn)行主題策劃，沒有形成品牌資產(chǎn)。

可能有人會說，星巴克怎么能在產(chǎn)品周邊上，花那么大的代價來打造周邊IP？不是本末倒置么？不解釋了，我們只介紹一個日本品牌，叫丸美屋，它是日本最大的拌飯醬企業(yè)，同時也是IP經(jīng)營商，是一個商業(yè)新物種。

5）產(chǎn)品與資產(chǎn)（灰度原創(chuàng)模型）    

我們現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的收入模型是：

經(jīng)營性收入 = 流量 * 轉(zhuǎn)化率 * 客單價

其實(shí)，優(yōu)秀企業(yè)還有資產(chǎn)性收入。

資產(chǎn)性收入 = 資產(chǎn) * 消費(fèi)力 * 復(fù)購率

經(jīng)營性收入是什么？我們在六一兒童節(jié)，投入100萬廣告費(fèi)，形成1000萬收入。這個100萬投入在中秋節(jié)（因?yàn)閾Q節(jié)點(diǎn)了，換營銷主題了）就不起作用了。

資產(chǎn)性收入是什么？我們主打一個戰(zhàn)略大單品（元?dú)馍值牧闾橇阒憧ǎ?，主打一個賽道（瑞幸咖啡的奶咖賽道），主打一個新品類（愛慕的海藻睡眠衣），主打一個創(chuàng)始人IP（小米的雷軍），主打一個產(chǎn)品IP（巴拉巴拉的Bala T），主打一個品牌文化（Lululemon的熱汗運(yùn)動），主打一個技術(shù)優(yōu)勢（戴森的數(shù)字馬達(dá)技術(shù)），這些都是。

是時候了，我們要研究品牌資產(chǎn)，究竟哪些能加持客戶心智，進(jìn)而提升品牌勢能和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率，把聲量、流量、銷量三者有機(jī)的融合起來。

這里，我們把資產(chǎn)歸類為廣義的品牌資產(chǎn)，包括產(chǎn)品資產(chǎn)、技術(shù)資產(chǎn)、人群資產(chǎn)、品類資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)等內(nèi)涵。

其中：品牌資產(chǎn)，我們以前常用的評價體系是：品牌知名度、品牌美譽(yù)度、品牌忠誠度。現(xiàn)在不同了，我們更看中的是人群資產(chǎn)和品牌聯(lián)想。

所謂人群資產(chǎn)，就是1%標(biāo)桿客戶，9%核心客戶，90%延伸客戶。我們針對這些人群資產(chǎn)的動員能力有多強(qiáng)？我們的收入、利潤和人群資產(chǎn)的相關(guān)性有多強(qiáng)？相對于競爭對手，我們在人群資產(chǎn)中的競爭優(yōu)勢有多強(qiáng)？

所謂品牌聯(lián)想，就是：當(dāng)客戶聯(lián)想到品牌時，會聯(lián)想到哪些關(guān)鍵詞？當(dāng)客戶聯(lián)想到哪些關(guān)鍵詞時，會聯(lián)想到品牌？這些關(guān)鍵詞，哪些是品牌獨(dú)有優(yōu)勢的品牌資產(chǎn)？這些品牌資產(chǎn)，能不能促進(jìn)客戶情感或者產(chǎn)品銷售？在客戶心智中，哪些產(chǎn)品是品牌代表作？品牌擁有哪些品類代表作？

四、小結(jié)

終于寫到結(jié)尾了。產(chǎn)品大神有哪些啟示呢？產(chǎn)品經(jīng)營模式，我們能不能梳理出一個邏輯要點(diǎn)？有沒有馬上就可以用的極簡版的產(chǎn)品經(jīng)營模式？

1. 產(chǎn)品大神的啟示

產(chǎn)品大神，都有自己獨(dú)特的認(rèn)知操作系統(tǒng)，包括產(chǎn)品信念系統(tǒng)、認(rèn)知折疊系統(tǒng)、創(chuàng)新動力系統(tǒng)等。

產(chǎn)品大神，都有自己獨(dú)特的業(yè)績落地體系，包括產(chǎn)品價值體系、交換價值體系、客戶價值體系、商業(yè)價值體系等。

產(chǎn)品大神都有一種神奇的魔力，都能從產(chǎn)品經(jīng)營模式出發(fā)，用認(rèn)知折疊顛覆行業(yè)慣例，走向一個偉大的商業(yè)帝國。

很明顯，產(chǎn)品大神都是源自產(chǎn)品，又超越產(chǎn)品，他們都有三個轉(zhuǎn)變：

一是，從經(jīng)營產(chǎn)品，到經(jīng)營品類；

二是，從經(jīng)營產(chǎn)品，到經(jīng)營客戶；

三是，從經(jīng)營產(chǎn)品，到經(jīng)營品牌。

2. 產(chǎn)品經(jīng)營模式的邏輯要點(diǎn)

我們還是收縮一下，就用業(yè)績落地體系來建構(gòu)一下產(chǎn)品經(jīng)營模式，其它內(nèi)容就不過度展開了。

1）產(chǎn)品價值體系

需求破局最重要，往下扎根要靠技術(shù)驅(qū)動，在市場上碾壓對手要靠企劃能力，在殺出門前要把產(chǎn)品價值量設(shè)計好，把產(chǎn)品差異化做巧做透。

2）交換價值體系流量與賣點(diǎn)，是孿生兄弟；產(chǎn)品與復(fù)購，是雙向奔赴；銷售與渠道，是三箭齊發(fā)；

爆品與商品，是雙線夾擊。

3）客戶價值體系客戶分層，是基本盤；客戶增長，是增量盤。客戶心智與客戶體感，是復(fù)購率的兩大抓手。客戶場景，既有溫室效應(yīng)，也有業(yè)態(tài)效應(yīng)。品牌的核心是復(fù)購率；客戶的核心是消費(fèi)力。? ? ? ??? ??

4）商業(yè)價值體系

強(qiáng)勢品牌都是，從品牌架構(gòu)，到產(chǎn)品架構(gòu)。這才是真正的品效合一。

賽道和品類，是一對歡喜冤家。賽道是蓮花，品類是不染?？慈∩徎▋簦瑧?yīng)知不染心。

偉大的企業(yè)，既要產(chǎn)品力，又要商品力，還要作品力。

好的作品，彰顯品牌高品質(zhì)、品牌張力、文化競爭力。

優(yōu)秀的企業(yè)，不僅有經(jīng)營性收入，更要有資產(chǎn)性收入。

品牌不是節(jié)點(diǎn)促銷，不是產(chǎn)品種草，不是飽和傳播，不是形象宣傳，而是品牌資產(chǎn)的投資。

3. 產(chǎn)品經(jīng)營模式的極簡版

對于普通企業(yè)，我們給出一個極簡版的產(chǎn)品經(jīng)營模式：

產(chǎn)品、商品、商業(yè)化。

濃縮的都是精華。

• 站在產(chǎn)品視角，核心是抓需求定位、價值重構(gòu)、產(chǎn)品差異化競爭。    
• 站在商品視角，核心是抓大商品企劃（三線合一）、全渠道零售（三業(yè)合一）。
• 站在商業(yè)化視角，核心是抓商業(yè)模式、戰(zhàn)略能力、經(jīng)營效率。

每家企業(yè)都是獨(dú)特的，每個企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營模式應(yīng)該是量身定做，不能生搬硬套。

最后，

產(chǎn)品大神，高山仰止。身不能至，心向往之。

致敬所有在用戶價值深海里潛航的產(chǎn)品大神！