談硬件產(chǎn)品經(jīng)理管理的藝術(shù)

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作為一名產(chǎn)品經(jīng)理,工作需要對接溝通的崗位有很多,那么,面對這些不同的崗位關(guān)系時,該如何發(fā)揮自己的能力呢?本篇文章從三個層面對此分析,希望能對你有所幫助。

硬件產(chǎn)品經(jīng)理雖然抬頭是個經(jīng)理,實(shí)際卻沒有管理權(quán)限。產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人,幾乎所有的事務(wù)都是通過他人來完成的,所以“如何讓團(tuán)隊(duì)成員積極參與,并有效完成任務(wù)“,是產(chǎn)品經(jīng)理終身要學(xué)習(xí)的課題。

非管理職能調(diào)動資源,是硬件產(chǎn)品經(jīng)理的核心矛盾。

目前,企業(yè)主流的組織方式是矩陣模式,內(nèi)圈是產(chǎn)品、研發(fā)人員,包含橫向資源線,縱向產(chǎn)品線,負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。外圈是業(yè)務(wù)、市場人員,負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和推廣。

這里頭有三種資源關(guān)系:

  • 第一種是強(qiáng)矩陣資源關(guān)系,和產(chǎn)品線強(qiáng)關(guān)聯(lián),是固定資源,如硬件、結(jié)構(gòu)、嵌入式、軟件、測試等,資源的協(xié)調(diào)權(quán)歸屬于產(chǎn)品總監(jiān)。
  • 第二種是弱矩陣資源關(guān)系,和產(chǎn)品線弱關(guān)聯(lián),是企業(yè)的公共資源,如工業(yè)設(shè)計(jì)、包裝、工藝、可靠性、質(zhì)量、采購、認(rèn)證等。
  • 第三種是合作伙伴,如銷售、市場人員。

因產(chǎn)品經(jīng)理沒有“管理”權(quán)限,需要更多地發(fā)揮自身的“領(lǐng)導(dǎo)”力。那什么是“管理”、什么是“領(lǐng)導(dǎo)”,兩者的區(qū)別是什么?

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書有關(guān)管理和領(lǐng)導(dǎo)的解釋很通透,我結(jié)合我的理解,和大家分享下:“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”兩者之間最大的區(qū)別就是核心驅(qū)動力不同。

“管理”的核心驅(qū)動力是:“怕”。員工怕老板,擔(dān)心事情做不好,擔(dān)心完不成KPI,是績效驅(qū)動型?!邦I(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動力是:尊重和自我實(shí)現(xiàn)。雙方充分尊重,相互成就,是成長驅(qū)動型。

所以,產(chǎn)品經(jīng)理處理這三種資源關(guān)系時,一定要更多地發(fā)揮自身的“領(lǐng)導(dǎo)”力。以下,我和大家談?wù)勎业睦斫狻?/p>

一、與老板

產(chǎn)品總監(jiān)作為產(chǎn)品線固定資源的分配者,實(shí)際是產(chǎn)品線內(nèi)部的投資人,想要更多的資源,你必須說服老板。告訴他這個產(chǎn)品的獨(dú)特性,你一定不能錯過。

1. 充分了解老板的目標(biāo)

老板的目標(biāo),決定了產(chǎn)品的走向。如果老板的目標(biāo)是穩(wěn)定有升,追求業(yè)務(wù)穩(wěn)健為主,那資源投入大、項(xiàng)目風(fēng)險高的產(chǎn)品就不容易獲得他的認(rèn)可。

如果老板目標(biāo)是要布局一個未來的潛在機(jī)會,那激進(jìn)型的產(chǎn)品被關(guān)注的可能性就很大。所以,產(chǎn)品經(jīng)理的商業(yè)機(jī)會書,一定要充分了解老板的目標(biāo),并與之匹配,借勢而為。

2. 引導(dǎo)老板相信機(jī)不可失

老板最怕什么?老板最怕產(chǎn)品的切入時機(jī)不對。如果產(chǎn)品做晚了,就容易錯過機(jī)會窗口。如果產(chǎn)品做早了,資源又耗不起,容易倒在黎明前的黑暗。

所以盡可能地找多方背書,讓老板相信這個產(chǎn)品的最好時機(jī)就是現(xiàn)在(當(dāng)然首先產(chǎn)品經(jīng)理你自己得相信,To be real 很重要):

  • 競爭對手維度。舉個例子,蘋果發(fā)布手表之后,大批廠商開始布局手表了,為什么?因?yàn)樘O果完成了產(chǎn)品市場、產(chǎn)品技術(shù)的論證,手表被證明商業(yè)可行、技術(shù)可行了。
  • 下游客戶維度。如果很多客戶都非??春媚硞€新產(chǎn)品,經(jīng)常過來咨詢,甚至愿意出NRE(Non-Recurring Engineering一次性工程費(fèi)用),那商業(yè)可行的概率就很高。因?yàn)橄掠慰蛻粼谇熬€直接接觸客戶、用戶,對市場敏感度高,他們的意見往往就是終端的意見。
  • 上游供應(yīng)鏈維度。多個芯片原廠的路線圖,都指明了同一個的技術(shù)方向,那這個技術(shù)方向就極可能是未來的方向?;谶@個技術(shù)方向的產(chǎn)品,都值得做一遍,占領(lǐng)技術(shù)高地。

3. 經(jīng)常請示和匯報,持續(xù)加強(qiáng)老板的關(guān)注度

及時與老板匯報產(chǎn)品的進(jìn)度、亮點(diǎn)、問題、階段性成果。一來可以通過老板快速協(xié)調(diào)資源解決棘手問題,二來階段性成果能給到老板正面反饋,加大他的持續(xù)關(guān)注、深度參與。

試問一下,當(dāng)老板覺得自己是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的一員時,他還允許這個產(chǎn)品失敗嗎?當(dāng)然不會,他會調(diào)用所有可利用的資源讓產(chǎn)品成功。

二、與關(guān)聯(lián)資源

關(guān)聯(lián)資源作為產(chǎn)品經(jīng)理核心調(diào)用的資源,配合的好壞,直接決定了產(chǎn)品的成敗。但因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)目標(biāo)不同,一般來說產(chǎn)品經(jīng)理是希望盡量多做功能,這樣產(chǎn)品在市場上更有競爭力。但功能做多了,也意味著風(fēng)險大了,出問題的可能性高了。

而研發(fā)同學(xué)考核一般為問題指標(biāo),如PCB發(fā)板幾輪成功率,軟件提測幾輪通過率,嚴(yán)重BUG數(shù)量等(預(yù)研產(chǎn)品指標(biāo)不一樣,更允許犯錯)。

所以,產(chǎn)品經(jīng)理一來要充分理解對方,不要覺得研發(fā)同學(xué)在搞事。二來要充分發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)力去激勵對方。

1. 點(diǎn)燃對產(chǎn)品的熱情

產(chǎn)品經(jīng)理在做需求評審時,一定要盡可能多地把產(chǎn)品來龍去脈和研發(fā)同學(xué)說明清楚,讓他們明白,“為什么這個產(chǎn)品對于企業(yè)或產(chǎn)品線這么重要?”,而不是只講產(chǎn)品需求。

部分產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為,需求評審時候只講需求,能讓對方更聚焦到具體的任務(wù)。其實(shí)不然,因?yàn)槊總€同學(xué)手頭不止1個負(fù)責(zé)的產(chǎn)品,那個先做的產(chǎn)品能得到更多的精力、時間關(guān)注,成功概率也會更高,所以先做哪個有時候比怎么做更重要。

大家試想一下,如果喬布斯開iphone的需求評審會。他說:我們將重新定義手機(jī),并改變?nèi)伺c人的溝通方式。你覺得研發(fā)同學(xué)會不盡心盡力嗎?當(dāng)然不會,點(diǎn)燃產(chǎn)品的熱情遠(yuǎn)比利益驅(qū)動有力量。

2. 懂一點(diǎn)技術(shù),真誠溝通更順暢

需求評審是一個博弈的過程,如果你沒有任何技術(shù)背景,那研發(fā)就不太愿意和你袒露心扉,畢竟秀才遇到兵,有理說不清。且部分產(chǎn)品經(jīng)理不太習(xí)慣承認(rèn)自己的不足,從而使溝通陷入僵局。

結(jié)果就是產(chǎn)品經(jīng)理覺得研發(fā)人有問題,總是拒絕做難的需求。

研發(fā)覺得產(chǎn)品經(jīng)理人品不行,跟著他干沒前途。所以,產(chǎn)品經(jīng)理要學(xué)習(xí)一點(diǎn)技術(shù),然后遇到真不懂的,尊重地請教反而會有好的結(jié)果。

3. 營造積極解決問題的氛圍,并當(dāng)眾欣賞和贊美

積極向上的氛圍,能讓團(tuán)隊(duì)成員更愿意發(fā)揮自身的能動性。所以,要在成員中找到標(biāo)桿,并在群里或當(dāng)眾表揚(yáng)他的特性。

比如贊美小王:在排查問題時候,充分發(fā)揮了自身能動性,牽頭與上游供應(yīng)商、質(zhì)量部多次會議找到幾個可能的方向點(diǎn),然后逐個做排查,成功趕在量產(chǎn)前解決了這個嚴(yán)重問題。

當(dāng)設(shè)立榜樣后,團(tuán)隊(duì)的其他人將會向榜樣看齊。

另外,對于優(yōu)秀的項(xiàng)目成員,產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該想方設(shè)法在其直屬領(lǐng)導(dǎo)面前做贊美,讓優(yōu)秀的人有更多的露臉機(jī)會。

4. 慶祝階段性成果

對于產(chǎn)品獲得階段型成果,比如完成首批訂單交付、產(chǎn)品樣機(jī)落地,需要邀請所有團(tuán)隊(duì)成員一起參與慶祝,感謝大家的付出,并認(rèn)可他們的成果。我們是團(tuán)隊(duì),共進(jìn)共退。聚是一團(tuán)火,散是滿天星。

5. 強(qiáng)關(guān)聯(lián)資源與弱關(guān)聯(lián)資源

強(qiáng)關(guān)聯(lián)資源,屬于產(chǎn)品線固定資源,平時合作緊密,溝通協(xié)調(diào)問題不大。但弱關(guān)聯(lián)資源,因涉及項(xiàng)目眾多,無法深度參與項(xiàng)目,推動起來會相對困難。

所以,一定要站在公司的角度去推動其對于整個公司的共性價值。同時,當(dāng)產(chǎn)品有階段性進(jìn)展時,要鼓勵對方把成果拿到公司老板去展示,讓對方有足夠露臉的機(jī)會。

比如,推動采購談一個芯片的好價格,在解釋芯片價值的時候,就要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這個芯片對于公司所有產(chǎn)品的價值。我們不是做一個產(chǎn)品,而是做一個全公司級的底座。

三、與合作伙伴

銷售和市場人員是產(chǎn)品經(jīng)理的合作伙伴,更是業(yè)務(wù)人員。他們業(yè)績壓力大,必須死死盯著短期目標(biāo),因?yàn)閷τ谒麄儊碚f如果目標(biāo)完不成,在公司就失去了存在價值。

所以,從產(chǎn)品的推廣和銷售上看,他們往往傾向于自己最熟悉、產(chǎn)品賣的最多、產(chǎn)品最穩(wěn)定的老產(chǎn)品,因?yàn)樗麄円呀?jīng)過市場充分論證,他們需要做的只是找到更多的客戶,快速復(fù)制切入。

而新產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品成熟度不可控,市場邏輯不通透,業(yè)務(wù)人員很容易成為小白鼠,精力花費(fèi)多,產(chǎn)出有限。所以,業(yè)務(wù)人員面對新產(chǎn)品往往是觀望,然后等著客戶來拉動他。所以,如何帶動業(yè)務(wù)人員的積極性,是一個值得持續(xù)思考的話題?

1. 全力支持業(yè)務(wù)人員

充分準(zhǔn)備產(chǎn)品子彈,如規(guī)格書、推廣文檔、宣傳單頁、說明書、樣機(jī),并安排培訓(xùn)會,準(zhǔn)確地與業(yè)務(wù)人員澄清產(chǎn)品的機(jī)會市場、客戶畫像、競爭優(yōu)勢等。

對于業(yè)務(wù)人員過來的支撐需求,比如出差去拜訪客戶,一起聯(lián)動切入,或者問題、報價咨詢,要第一時間響應(yīng),讓業(yè)務(wù)人員沒有后顧之憂。

2. 宣傳標(biāo)桿案例,發(fā)揮鯰魚效益

對于某個客戶切入成功,并完成出貨。可以在公司內(nèi)部郵件或渠道,宣傳產(chǎn)品標(biāo)桿案例。

一來佐證產(chǎn)品已經(jīng)市場論證成功,你們不要再有后顧之憂了。二來也通過這種方式發(fā)揮業(yè)務(wù)人員老板的敲打作用。當(dāng)業(yè)務(wù)老板看到這個案例時候,他會怎么說?

“這個產(chǎn)品他們的這個客戶可以,我們區(qū)的某某客戶和他同行業(yè)、規(guī)模還比他大多了,我們是不是可以照葫蘆畫瓢,快速拿結(jié)果”,這就是鯰魚效益了。

四、總結(jié)

非管理職能調(diào)動資源,核心是尊重和自我實(shí)現(xiàn)利他心的展示。好的產(chǎn)品,一定是多贏的結(jié)果,客戶贏、產(chǎn)品經(jīng)理贏、老板贏、關(guān)聯(lián)資源贏、合作伙伴贏。

本文由 @硬件產(chǎn)品對談 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 unsplash,基于 CC0 協(xié)議

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評論
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  1. 說的真不錯!

    來自中國 回復(fù)
  2. 感謝大佬分享!

    來自福建 回復(fù)
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