編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品規(guī)劃是產(chǎn)品經(jīng)理最常做的工作，大到一個(gè)平臺產(chǎn)品，小到一個(gè)功能模塊，都可以做規(guī)劃；只是我們有時(shí)候在做這樣的事情卻渾然不知，效果也不盡如人意；本文作者解釋了從0-1的產(chǎn)品怎么做產(chǎn)品規(guī)劃，我們一起來看一下。

產(chǎn)品規(guī)劃有個(gè)很簡單的公式，你可以套一下，看自己的工作是否與之相關(guān)：

產(chǎn)品生命周期長短不一，每個(gè)階段的產(chǎn)品規(guī)劃側(cè)重點(diǎn)都不一樣：中小公司的產(chǎn)品經(jīng)理有比較多的機(jī)會接觸從0-1的產(chǎn)品規(guī)劃；大公司的產(chǎn)品經(jīng)理則更多的是功能、模塊的規(guī)劃。

能負(fù)責(zé)一個(gè)從0-1的產(chǎn)品，基本上都是比較高階的產(chǎn)品經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人。

那么，從0-1的產(chǎn)品如何做產(chǎn)品規(guī)劃，需要注意什么？

一、誰來做產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品規(guī)劃是一個(gè)特定崗位的職責(zé)，一般是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或者產(chǎn)品總監(jiān)來負(fù)責(zé)，這跟企業(yè)組織架構(gòu)和產(chǎn)品經(jīng)理能力有關(guān)。

如果公司只有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，那產(chǎn)品規(guī)劃這項(xiàng)工作肯定就是他的職責(zé)；如果公司有多個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理且存在職級差別，那產(chǎn)品規(guī)劃就由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)。

組織內(nèi)不同員工之間是存在信息差的，比如管理層商討戰(zhàn)略方向時(shí)不可能讓所有基層員工都參與，這就讓基層產(chǎn)品經(jīng)理無法熟知戰(zhàn)略方向，自然也無法做出合理的產(chǎn)品規(guī)劃。

從能力上來說，大部分初級和中級產(chǎn)品經(jīng)理還不具備寫產(chǎn)品規(guī)劃的視野，這是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和各方面的能力都還沒達(dá)到要求。

能夠成為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或者產(chǎn)品總監(jiān)的人，至少都是在某個(gè)方向有些成績，獲得了相關(guān)人員的認(rèn)可。從概率上來說，他們產(chǎn)出合理產(chǎn)品規(guī)劃的概率會更大。

負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品規(guī)劃的人，有一項(xiàng)工作是非常重要的，那就是明確定位：所處行業(yè)、扮演什么角色、解決什么問題，都會影響產(chǎn)品規(guī)劃。

每個(gè)行業(yè)的玩法不一樣，如果巨頭壟斷，那就要盡可能的垂直，在夾縫中尋找機(jī)會生存；妄想與巨頭硬剛的產(chǎn)品，很少能活下來。

畢竟不管從技術(shù)還是資金來看，都不占優(yōu)勢；哪怕你有先發(fā)優(yōu)勢，但是巨頭重金砸下來，那點(diǎn)優(yōu)勢會變得微不足道。

在明確了自己的賽道定位后，還要確定自己在行業(yè)上下游中的定位，做自己擅長的事；這個(gè)要求產(chǎn)品經(jīng)理對市場做了足夠多的分析，且對競品和間接競品的產(chǎn)品分析到位，這樣才能找到自己規(guī)劃的方向。

明確用戶，To B和To C的玩法是完全不一樣的，同樣也會影響制定產(chǎn)品規(guī)劃。

二、產(chǎn)品規(guī)劃的世界周期多長合適

產(chǎn)品規(guī)劃分為中長期規(guī)劃和短期規(guī)劃，一般情況下，中長期規(guī)劃包含多個(gè)短期規(guī)劃；可以理解為中長期規(guī)劃是戰(zhàn)略，短期規(guī)劃是戰(zhàn)術(shù)行為，達(dá)到產(chǎn)品目標(biāo)。

從0-1的產(chǎn)品往往所處環(huán)境是非常不確定的，需要不斷試錯(cuò)的過程；隨著市場環(huán)境、技術(shù)升級、用戶心態(tài)和資源變化，產(chǎn)品實(shí)際的發(fā)展方向往往會偏離產(chǎn)品規(guī)劃的路線。

所以，中長期產(chǎn)品規(guī)劃一般不用定義的太細(xì)，說清楚產(chǎn)品的方向和各個(gè)階段的目標(biāo)即可。

短期產(chǎn)品規(guī)劃對從0-1的產(chǎn)品來說是非常重要的，一個(gè)創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的生命周期往往很短，所以要求創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)都有靈活、快速變化的特點(diǎn)。

首先，產(chǎn)品規(guī)劃是戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。如果產(chǎn)品方向很好，卻無法落地，也不能稱為好的項(xiàng)目；團(tuán)隊(duì)需要有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的發(fā)展指南，產(chǎn)品規(guī)劃就很好的讓相關(guān)崗位知道應(yīng)該做什么事，做到什么程度。

其次，產(chǎn)品規(guī)劃可以凝聚團(tuán)隊(duì)人心；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的變化太快，大部分員工都會很難適應(yīng)這種快速變化的節(jié)奏，從而產(chǎn)生迷茫，懷疑自己工作的價(jià)值。

產(chǎn)品規(guī)劃的能幫助他們明確自己的價(jià)值，減少團(tuán)隊(duì)之間的摩擦，讓業(yè)務(wù)平順進(jìn)行。

最后，產(chǎn)品規(guī)劃是業(yè)務(wù)調(diào)整的依據(jù)；前面說了從0-1的產(chǎn)品變化很快，而支撐變的依據(jù)就來自于產(chǎn)品規(guī)劃階段性成果的驗(yàn)證；根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃的驗(yàn)收結(jié)果，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)方向，才能讓新的產(chǎn)品走的更遠(yuǎn)。

三、用什么方法

產(chǎn)品規(guī)劃中，用什么方法是指我們的產(chǎn)品能通過什么方法來達(dá)到產(chǎn)品目標(biāo)。

如果在產(chǎn)品規(guī)劃中不明確用什么方法，執(zhí)行部門和崗位將會陷入不斷試錯(cuò)的循環(huán)中，浪費(fèi)寶貴的時(shí)間資源；還是以從0-1的產(chǎn)品為例，說一下可以用什么方法。

打造MVP（Minimum Viable Product）是指最小化可行產(chǎn)品。

從0-1的第一個(gè)版本，千萬要避免做一個(gè)大而全的產(chǎn)品，相信這個(gè)邏輯很好理解；所有的需求都是未曾驗(yàn)證的，但是都需要投入資源去實(shí)現(xiàn)和推廣的；這就很可能導(dǎo)致因?yàn)樾枨蟛怀闪⒌确N種原因，導(dǎo)致產(chǎn)品達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。

我們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)會做的一件事是把需求分優(yōu)先級排列，這個(gè)在產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)同樣重要，而且產(chǎn)品設(shè)計(jì)是依據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃的優(yōu)先級進(jìn)行的。

在明確需求優(yōu)先級后，就用打造MVP的方式，先把最核心的功能在第一個(gè)階段實(shí)現(xiàn)，要達(dá)到的目的是通過第一階段的產(chǎn)品、數(shù)據(jù)來驗(yàn)證既定的路線是否可行。

總結(jié)一下就是，先解決生存問題，再考慮發(fā)展問題。

1. 快速迭代

在方向得到驗(yàn)證的情況下，就需要加緊產(chǎn)品的發(fā)展，這個(gè)階段最重要的方式是快速迭代。

在做產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)一般會對產(chǎn)品的發(fā)展階段有個(gè)初步定義，在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)通過多少個(gè)版本的迭代，實(shí)現(xiàn)一些需求，快速達(dá)到產(chǎn)品目標(biāo)。

快速迭代計(jì)劃會涉及到產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、開發(fā)、運(yùn)營等多個(gè)職能部門，所以產(chǎn)品規(guī)劃中需要明確快速迭代階段各崗位的目標(biāo)。

2. 小步試錯(cuò)

有些產(chǎn)品是沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的，產(chǎn)品發(fā)展的過程其實(shí)就是試錯(cuò)的過程。

很多產(chǎn)品經(jīng)理在做產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)喜歡定一個(gè)時(shí)間比較長，沒辦法快速反饋結(jié)果的目標(biāo)，這就導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)時(shí)間變長，無法快速調(diào)整。

因?yàn)槭菑?-1的產(chǎn)品，一定要特別注意產(chǎn)品初創(chuàng)期的發(fā)展軌跡，把反饋周期縮短，增加反饋密度；每個(gè)產(chǎn)品版本都應(yīng)該根據(jù)上一個(gè)反饋結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，配合版本計(jì)劃進(jìn)行小步試錯(cuò)。

四、幫助什么人

產(chǎn)品規(guī)劃中要定義好涉及到的每個(gè)角色，這些角色包括產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)、開發(fā)、運(yùn)營、銷售和用戶。

這些角色分為需求類和執(zhí)行類，但有些角色可能同時(shí)是需求類和執(zhí)行類，比如運(yùn)營。

從0-1的產(chǎn)品，每個(gè)細(xì)分階段的產(chǎn)品目的是不一樣的，比如第一個(gè)版本是從無到有，更關(guān)鍵的是能用而不是好用；這時(shí)候就需要相關(guān)崗位明確重點(diǎn)，不要卡在一些細(xì)節(jié)上。到了迭代優(yōu)化階段，則要注重好用；因?yàn)檫@時(shí)候如果產(chǎn)品難用可能會造成用戶流失，就需要注重用戶體驗(yàn)。

每個(gè)階段都涉及到一些崗位，這與他們的工作息息相關(guān)，產(chǎn)品規(guī)劃需要照顧到各方利益，解決他們實(shí)際的問題，否則輸出的產(chǎn)品規(guī)劃很難通過并得到有效的執(zhí)行。

五、達(dá)到什么目標(biāo)

產(chǎn)品規(guī)劃中要達(dá)到的目標(biāo)，其實(shí)就是產(chǎn)品價(jià)值。

產(chǎn)品規(guī)劃中要明確每個(gè)階段的目標(biāo)是什么，所有的決策和行為都是圍繞著這個(gè)目標(biāo)來進(jìn)行的，最終以數(shù)據(jù)等可考核的方式來判斷是否解決了問題。

這就要求階段性的目標(biāo)是明確的，比如用戶活躍度、成交量等指標(biāo)，這些都是驗(yàn)證前面幾步是否有效的依據(jù)。

切忌把產(chǎn)品規(guī)劃做成空中樓閣，無法執(zhí)行的假大空文件，會嚴(yán)重影響從0-1產(chǎn)品的生命周期。

#專欄作家#

Yoga，公眾號：產(chǎn)品設(shè)計(jì)家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前小米生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)注教育、智能硬件領(lǐng)域，和大家一起分享經(jīng)驗(yàn)，共同成長。

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