編輯導讀：近年來，C端流量紅利減低，巨頭們紛紛把目光投向了B端業(yè)務。TO B業(yè)務成為了“風口”，許多人也開始關注TO B行業(yè)并躍躍欲試。本文作者從自身經驗出發(fā)，分享了他對TO B 業(yè)務的深度思考和做To B需要注意的關鍵問題，供大家一同參考和學習。

大家好，我是浩哥。最近幾年To C創(chuàng)業(yè)紅利消失，很多人開始關注To B，特別很多從業(yè)者是從互聯(lián)網的C端業(yè)務轉去做To B。在這里我總結出，做To B業(yè)務最易犯的9類致命錯誤，希望能讓大家在創(chuàng)業(yè)的路上少走彎路。

一、To B產品賣出只是開始，售后服務≠客戶成功

第一類想強調的錯誤是，To B獲客不易，企業(yè)決不能以做To C業(yè)務那樣簡單的售后服務形態(tài)，來處理To B業(yè)務。

To C業(yè)務是把東西賣出去了，消費者收到貨?；蛘甙袮PP上傳到應用市場，用戶下載安裝后使用，就完成了價值交付。

但對To B來講則不然，賣出去產品僅僅是一系列工作的開始。要實現(xiàn)產品價值，還有漫長的過程。首先你得把實施交付做好。有時候因為客戶的認知有限或者IT水平有限，你還得手把手的教會對方怎么用。對于SaaS類產品，如果產品沒有使用，明年就一定不會有續(xù)費和留存。大家知道B端獲客周期長，獲客成本高。能否維護好客戶關系，讓客戶在下一年繼續(xù)訂閱產品，是企業(yè)發(fā)展成敗的關鍵。

所以為了能夠讓客戶續(xù)費，除了專業(yè)的交付服務，基本有一定規(guī)模的To B公司，還會有一個部門叫客戶成功。這個部門就是要針對客戶留存，展開維護工作。

比如產品售出后，作為客戶成功部門，我一定會觀察用戶到底有沒有使用產品，記錄每天、每周、每月用了多少次。如果我發(fā)現(xiàn)客戶平常每天登錄5次，最近3天僅登錄了1次。那客戶成功部門立刻就會去了解客戶發(fā)生了什么：

• 是不是遇到了一些挑戰(zhàn)？
• 我們的產品是不是易用性做的不夠？
• 還是你們公司業(yè)務有了一些新變化？

客戶成功部門必須要第一時間殺過去，要make sure客戶把產品用起來。不管是提供咨詢、服務，還是需要提供培訓，必須要確?？蛻舫掷m(xù)使用產品。

所以與To C完全不同，客戶成功絕不是售后服務這么簡單的事兒。對于To C端，售后服務就是退換貨，如果用戶卸載了你的APP，老實說你也沒有太好的補救辦法。只要消費者不到淘寶投訴、不到應用市場給產品差評，這個就OK了。

但對于To B產品尤其是SaaS類產品，都非常依賴于recurring revenue，就是客戶留存帶來的持續(xù)性收入，例如客戶按年或季度付費。所以To B對于留存的重視程度，遠比To C要高很多，要做的工作也重很多。

打一個類比來說，對于SaaS類產品收入的重要性，相當于一個APP的DAU的重要性，也等同于一個電商的GMV重要性。你的客戶續(xù)費率高，收入留存好，說明你的產品做得好，產品有粘性，產品的遷移成本高，競爭對手打不進來。

一句話，能否留住客戶是衡量SaaS類公司能否持續(xù)做大的關鍵指標。

二、難獲真實需求，主觀臆想易犯低級錯誤

第二類想強調的錯誤是，以To C心態(tài)做To B，往往會主觀臆想用戶的需求，這個錯誤更可怕。因為To C創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)情況下自己就是核心用戶。所以在定義用戶需求中，不會犯特別低級的錯誤，例如我當年做迅雷，我自己就是核心下載用戶。但對于To B來講，大多數(shù)情況下創(chuàng)業(yè)者自己不是核心用戶，你滿足的是別人的需求，所以你對需求的把握天然就要遠很多。

而且在To B業(yè)務流程里面，有些感覺反常的地方，其實還有他自身的合理性。因為To B業(yè)務的痛點經常是在工作場合的一個特定場景下產生的。這時候也很難通過傳統(tǒng)的調研、觀察的方法去獲取。所以做To B業(yè)務，一定要在需求探索和客戶訪談中多花幾倍的精力，詳細了解對方到底要什么，以及什么是最剛需的。否則你做出來的產品可能只是“你覺得”對方需要的。除此之外，To B還復雜在，To B客戶的決策者和使用者還經常不是一類人。

三、決策人與使用人不同，難以兩頭討好

To C往往購買者和使用者是同一人，做To B一定要區(qū)分客戶的決策者和使用者。

因為大多數(shù)企業(yè)軟件，他的決策人跟使用人往往不是同一撥人。決策人通常是這項業(yè)務的負責人或者公司老板，使用人通常是他的下屬。當然決策人也不是完全不用，可他用軟件的頻率肯定會比較低。例如一周看個報表，一個月看看進展。

所以如果你只搞定了部門負責人或老板是不行的。雖然老板是決策買單的人，但如果老板發(fā)現(xiàn)我下面的人根本用不起來，他以后絕不會續(xù)費。

因此這兩撥人都要搞定，既要讓老板買單肯定你產品的價值，又要讓下面的人真正使用起來，讓產品在客戶的企業(yè)里創(chuàng)造價值。這就凸顯了前面提及的客戶成功部門的重要性。

還需要注意，決策人和使用人有時候利益是沖突的。舉個最簡單的例子，比如說釘釘。釘釘跟微信最主要的一個功能區(qū)別，就是聊天中的【已讀】。在釘釘上，老板在群里發(fā)的信息，他是知道誰看誰沒看的。如果你是老板，你肯定需要這個功能；但如果去問員工，員工肯定不想要這種被監(jiān)視的感覺。

還記得釘釘惹惱小學生被怒刷差評嗎，也是典型決策人和使用人的沖突。所以對于To B端的產品經理，在產品設計時到底該偏向哪頭，這是個比較有意思的權衡。

四、缺乏耐心，To B創(chuàng)業(yè)注定周期長

做To C產品，有爆發(fā)性增長的機會。舉個最簡單例子：滴滴打車僅用3年就沖上了100億美元市值。在大家驚嘆之余，這個記錄隨后又被拼多多打破了。拼多多是3年就干到了300億美元，而且現(xiàn)在不足5年時間，市值已超1000億美元。

這種速度，只有在To C領域才能發(fā)生，在To B里面是不可能的（當然有特殊，后面講）。To B都是線性增長的。假若我今年做到了3000萬收入，明年做5000萬，后年做8000萬，每年增長百分之幾十，就已經是很不錯的To B企業(yè)了。

原因也很簡單：首先，如上已提及，企業(yè)的真實需求的獲取，To B就要長一些，那自然研發(fā)速度也就跟著慢下來；到了采購階段，To B用戶決策流程也會偏長，導致你的獲客周期就會比較長；通常客單價越高的產品，客戶決策周期越長；到了交付產品的時候，To B還有一個實施周期的問題。

所以To?B的創(chuàng)業(yè)節(jié)奏相對于To?C一定會慢很多，很少聽到哪個To?B公司3年就獨角獸的，因此做To C的人轉行去做To B，心態(tài)千萬不能崩，不能急于求成。

當然獲客周期和實施周期，對于To?B來講還算是小問題，更大的問題是定制化。

五、項目制深坑，用標準化產品滿足碎片化需求

碰到大的項目，很麻煩的一點是，對方會有很多定制化的需求。你只想提供標準化產品，人家大客戶不買單。如果屈從做定制呢，面臨的風險是，團隊可能就全搭進去了。往往會從一個產品公司，變?yōu)轫椖恐乒?。對企業(yè)來說，雖然定制化服務也能掙錢，但很難實現(xiàn)規(guī)?；?。

所以浩哥認為企業(yè)服務的核心壁壘是：要用標準化產品滿足碎片化需求。

當然C端也有這個問題，微信的張小龍說過一句挺有意思的話：全中國有1億人在告訴我怎么做微信。其實他說的就是這個道理：每個人都有這種碎片化需求。但相比之下，C端的碎片化需求和標準化之間的沖突，并沒有B端這么明顯。

在B端，每個客戶企業(yè)的業(yè)務流程，面臨的經營環(huán)境和要解決的實際問題都是不同的。企業(yè)服務的競爭力核心，就是如何盡量用標品、盡量用產品化的方式，來解決用戶不同的問題。產品化做的好，你實施可能就2星期；產品化做的不好，可能是2個月；如果產品化做的很爛，這事你得做半年。

這個對團隊的消耗可是天壤之別，所以說產品化、標準化非常重要。在這里我引用好友神策數(shù)據(jù)桑文鋒的一個觀點：解決客戶的問題，能用產品解決，就不要用服務解決，能用服務解決就不用咨詢解決。咨詢工作盡量服務化，服務工作盡量產品化。因為一旦你的模式越來越依賴于高階的人力，企業(yè)一定很難規(guī)?；?/p>

大家聽懂了吧，在服務客戶的過程中，不要圖省事直接把客戶的需求當成一個“項目”做，而要把需求抽象為一個產品功能：想想用戶提的這個需求是不是一個通用需求，或者哪類客戶可能有同樣的需求，甚至未來這個需求能不能獨立包裝成一個可收費的模塊。你這樣去做，性價比一下子就變高了，否則的話每個項目你都單獨定制，你的公司慢慢就做成了項目制公司。

針對這點，浩哥想強調，所謂標準化不僅僅要體現(xiàn)在產品上，還要體現(xiàn)在銷售上：一名真正好的銷售，不僅僅要能把產品賣出去，讓客戶買一個很大的單。而是還要能夠說服客戶，在前期放棄或者推遲一些個性化需求。比如你會跟客戶講，您這個需求我覺得很有道理，但是研發(fā)有周期，產品上線可能半年之后了。咱們能不能先上線解決您最緊迫的問題？至于您剛提的這個需求，未來我們在2.0版本里給您做個免費升級。

這樣才是好銷售。而不是說客戶什么需求，都盡量去滿足?？蛻羰歉吲d了，那產品經理和研發(fā)可就郁悶了。而且接了幾個這樣的項目，你的團隊資源就全被消耗投入進去了。大家都在項目里，誰還有精力打磨標準化產品？這樣的企業(yè)就會被銷售牽著鼻子走，成為了項目制的公司，很難做強做大。

所以想做標準化產品，這不僅僅是產品經理、研發(fā)的任務，同時也是銷售的任務。

六、重產品，輕銷售

談及銷售，這里要特別說一下，To C的人做To B業(yè)務，經常犯的一個錯誤就是：重產品、輕銷售。為什么這么講？我過去講過，To C創(chuàng)業(yè)公司的老板，都是首席產品經理；To B創(chuàng)業(yè)公司老板，都是首席銷售。

以前做慣了首席產品經理，再去做To B服務，自然會重產品、輕銷售——但這絕對是一個很大的風險。因為對To B業(yè)務來講，最早的pilot customer都是CEO自己賣出去的。你如果只重視產品不重視銷售，前期啟動都很難。

還有一個影響在于，如果過于產品導向，你公司就難建立起來為客戶服務的文化。大家知道阿里的文化，客戶第一是排在首位的。其他互聯(lián)網公司，很少有說客戶第一的，為什么阿里這么說？因為阿里最開始就是一個To B公司。2007年11月，阿里最早于香港上市時，上市的主體就是B2B業(yè)務。所以阿里深知客戶第一對To B業(yè)務的重要性。

如果產品和技術做老大，銷售文化往往不夠狼性。舉一個簡單的問題，當客戶的一個需求，你認為不對時，是客戶需求優(yōu)先，還是你自己產品優(yōu)先？因為不是銷售背景出身，往往就不會以客戶需求和客戶服務為第一導向。這其實這不利于To B公司的發(fā)展。

我們遠望資本，認為心目中的優(yōu)秀的 To B團隊，一定是銷售和產品能力互補的團隊。甚至希望一把手就是超級Sales。這個道理不難理解：拿美國來說，企業(yè)軟件的老大都是銷售出身。從創(chuàng)辦甲骨文公司的Larry Ellison，到Salesforce的老大Marc Benioff，到Siebel 的創(chuàng)始人Thomas Siebel。

所以我們標準的To B創(chuàng)業(yè)公司CEO的畫像就是8個字——行業(yè)老炮+超級銷售。

七、To B是價值敏感，To C是價格敏感

對于做慣To C業(yè)務的人，搞To B上來就喜歡免費。免費行不行？不是完全不行，但是在大多數(shù)情況下，To B免費不一定是好事。

我們之前也做To B端的采購，我跟大家分析一下心理。首先作為客戶，我買你的軟件，你告訴我免費。我第一個就會想，有沒有陷阱，比如你把我的數(shù)據(jù)泄露出去賺錢，我會有這方面的擔心。此外更主要的隱憂是，你給我免費，那你公司靠什么生存呢？

采購方最擔心的就是他的服務提供方哪天掛了，我好不容易實施完了，用上了你們的產品。結果沒兩個月，你們公司經營不善倒了。這對我打擊太大了，我跟我老板沒法交代。就像所有的硬件公司都會壓榨他的供應鏈，但絕對不會希望供應鏈死掉的道理一樣。

所以對于To B業(yè)務，我寧肯付費給你錢，但是要求你必須給我提供最好的服務，所以To B是價值敏感，To C是價格敏感。

什么叫價值敏感？假設我們公司采購HRM軟件，我會跟人力總監(jiān)說，你幫我找?guī)滋走m合我們公司的產品?？赡苡蠥、B、C三套備選，然后通過試用對比后，我們會總結，每個產品有哪些功能，哪些功能對我們最有用，然后打分。根據(jù)評分，可能選出來了A。

大家聽明白了？我們到這個時候，并沒有考慮價格的問題。我只考慮價值，哪個產品對我公司最有價值。我絕對不會因為B、C年費比A少幾萬，就改為B或C，當然我也會讓HR同事努力去把A談到B、C的價格。

所以企業(yè)采購從來不是誰便宜我采購誰的，一定是誰對我最大價值采購誰，價格會放在第二位。這跟To C很不一樣。To C對價格有相當大的敏感度。比如蘋果的產品質量再好，但因為貴，必然會喪失一定的客戶。

總結一下就是：To B對價值的敏感，遠遠高于對價格的敏感。

八、To B絕不能忽視組織能力的建設

To C人轉型做To B還易掉的一個坑，是忽視團隊建設和組織能力的打造。通常來講：To B對組織能力的要求比To C更高。在這里援引騰訊咨詢李曉紅的一個觀點：To C的用戶需求相對標準化，3-5個人的小團隊如果能切準用戶需求，就有機會做出爆款。所以To C業(yè)務的價值鏈比較短，通過產品就能完成用戶價值的交付，因此團隊就可以比較輕，對組織能力的要求相對而言沒有那么高。

To B業(yè)務的價值鏈就長很多，首先做好產品本身就不容易，因為客戶個性化需求多。其次光做好產品還不行，還需要銷售、服務、客戶成功等多部門的協(xié)同配合，這就對組織能力提出了更高的要求。所以做To C業(yè)務要更注重發(fā)揮個體的創(chuàng)造力，做To B業(yè)務要注重基于流程的執(zhí)行力。需要打造圍繞客戶的端到端流程型組織，以保障服務品質和價值交付。

桑文鋒在他新書《企業(yè)服務從 0 到 1》中也寫道：產品要經歷可用、可賣、規(guī)?；齻€階段。特別是規(guī)?；?，最早買你產品的都是關系戶，所以從服務幾個客戶擴展到大規(guī)模，也是考驗你的組織能力。

九、To B：先服務大B還是小B？

對于很多初創(chuàng)企業(yè)，先服務大B還是小B，這是一道送命題。

大家知道，2015年是中國的To B元年。當時以紛享銷客、銷售易、Teambition為代表，切入點都是想做SME中小型企業(yè)。因為當時大家還是To C思維，追求用戶數(shù)量，忽視了用戶質量。特別這個階段，很多投企業(yè)服務類項目的，都是之前投To C的VC，習慣了按客戶數(shù)量給估值。

但很快這些做To B服務的“前浪”創(chuàng)業(yè)者們就發(fā)現(xiàn)，SME一是付費能力比較弱，二是死亡率高。特別是如果你的客戶都是互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司，會發(fā)現(xiàn)很多公司根本撐不過1年。

在前面我們已經提及過，To B產品\SaaS類產品，都非常依賴于recurring revenue，就是客戶留存帶來的持續(xù)性收入。在前期的合作中你投入了大量的資源促成了這個單，但如果只服務一年，那你有可能是虧損的。

所以當時這些做SME的To B企業(yè)活得都很艱難。很多人不禁反思：是不是在中國不能做SME？大家又都開始轉型，針對政府和付費能力很強的傳統(tǒng)企業(yè)做大B的生意。

做大B的好處是，客戶方有錢，信譽比較高，可能拖一點賬期，但不會不給你，同時對你的品牌有幫助。像現(xiàn)在很多在人工智能領域體量做得比較大的公司，它們的重要收入其實都是安防。安防基本上全是大B，都是政府買單，客單價都是幾百萬甚至上千萬。

但做大B的缺點就是個性化需求太多，通常越大的項目個性化需求越多，但創(chuàng)業(yè)公司看在錢的份上還得滿足他，不然人家不買單或者不結款。但你要是滿足了了他，連續(xù)接幾個單后，你會發(fā)現(xiàn)有所有人都投入到項目中去了，就沒人做產品了，所以這是一個矛盾。

現(xiàn)在浩哥感受到了一些苗頭，很多做To B的企業(yè)又開始重視做小B了。這要歸功于移動互聯(lián)網的普及，讓民企老板們的IT水平提高了。很多管理人員，開始習慣于用手機，習慣了在微信（企業(yè)微信）或者釘釘上管理員工、閱讀報表。

做小B的好處是產品標準化程度高，沒有個性化定制。但是壞處也很明顯，就是小B付費能力弱，因此你必須得把獲客成本降下來，所以要做小B的生意首先要考慮通過已有的平臺獲客，可以是微信、企業(yè)微信，也可以是釘釘或者飛書。這點非常重要，一定要用巧勁，要善用平臺的流量紅利，把獲客成本降下來，同時實現(xiàn)業(yè)務的快速增長。

所以做小B還是大B，各有利弊，也各有各的打法。

One?More?Thing…To B業(yè)務To C化

最后談一點觀察，希望對大家做To B業(yè)務有所啟發(fā)。

浩哥發(fā)現(xiàn)這兩年涌現(xiàn)了一些 To B的公司，他們的打法其實和To C的很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日會議參與者，已經從去年12月的1000萬人，飆升到了現(xiàn)在的每月3億人。雖然這個數(shù)據(jù)不是DAU，但這樣的增長速度和爆發(fā)性同樣非常恐怖。

Zoom為什么能爆發(fā)？當然有疫情的原因，但是更本質的原因就是Zoom雖然是個To B產品，但他的打法和To C非常像 ——?例如產品直接下載即可使用、沒有實施成本、也沒什么銷售成本。收費方面，采用Freemium模式，基本功能免費，靠增值服務收費。

而且Zoom的獲客，還有一個很牛的，幾乎所有的To B公司都沒有的優(yōu)勢 ——?他們有天然的病毒式營銷的屬性。例如浩哥就給Zoom帶來了很多客戶。我是一年多前就開始用Zoom。因為做投資，我在北京，很多其他城市的項目，大老遠讓人跑一趟過來不合適。讓我飛過去，我又有點懶。怎么辦，咱們先Zoom一下。

我跟大家約Zoom會議的時候，對面的團隊絕大部分人都是第一次使用。他們用過感覺不錯，公司內就可以用起來，還會推薦其他人使用。大家聽懂了吧？這就是病毒式獲客，ToB也可以病毒式獲客！

當然不是所有To B的項目都能To C化。這和To B的業(yè)務屬性有關，Zoom是視頻會議系統(tǒng)，足夠通用、足夠標準化、足夠獨立，同時還非常輕?？陀^講大部分的To B的項目是不能To C化的，因為大部分項目還是會有獲客周期，還是會有實施成本，會涉及到跟企業(yè)內部數(shù)據(jù)、內部流程的對接，甚至還有一些個性化需求，這些是很難用To C化的方法去操作的。

你作為一個To B的創(chuàng)業(yè)者，可以找一找你的業(yè)務里面，有沒有一些類Zoom的打法能夠借鑒，如果有的話，也許你就找到了一條快車道。

作者：程浩，微信公眾號：遠望資本iVision（ID：iVisionVC），迅雷聯(lián)合創(chuàng)始人。創(chuàng)辦迅雷之前曾就職于百度。畢業(yè)于南開大學。擁有杜克大學計算機專業(yè)碩士學位。在互聯(lián)網行業(yè)摸爬滾打十余年，積累了豐富的行業(yè)經驗和獨到的方法論，愿與各位一同分享關于互聯(lián)網的思考。

本文由 @程浩 授權發(fā)布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。