產(chǎn)品戰(zhàn)略，對產(chǎn)品發(fā)展有著非常大的影響——產(chǎn)品戰(zhàn)略是否足夠優(yōu)秀或者是否具備前瞻性，甚至能決定一個產(chǎn)品的生死。那么對產(chǎn)品經(jīng)理來說，我們又該如何把控產(chǎn)品戰(zhàn)略，制定對應(yīng)方案呢？筆者認(rèn)為掌握關(guān)鍵洞察力是至關(guān)重要的一步。

接著介紹產(chǎn)品戰(zhàn)略系列，在這篇文章里，我將討論我最喜歡的但也是產(chǎn)品方面最難的——產(chǎn)生、識別并且利用將為產(chǎn)品戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)的洞察。

你也許會聽到一些關(guān)于洞察力的故事：

• 基于對用戶行為的洞察，驅(qū)使奈飛早期快速增長并且盈利；
• 基于對新用戶著陸頁的洞察驅(qū)使Facebook早期快速增長；
• 基于對用戶的實驗，Slack 和 Salesforce（美國兩家SaaS公司）的傳播就像野火一樣迅速滲透整個行業(yè)。

在本文中，我們將探討這些關(guān)鍵洞察力的來源以及如何確保您找到它們，因為它們可以隱藏在您可能收集的數(shù)千個其他數(shù)據(jù)點中。

在之前我有幾件事情要講清楚：

第一，如果你正在尋找能按部就班的方法或現(xiàn)成的框架來提出這些洞察力和可靠的產(chǎn)品策略，那我勸你不必往下看了，因為在這里你找不到這樣的東西。

正如我想通過整個系列去強(qiáng)調(diào)的那樣，產(chǎn)品戰(zhàn)略需要的是真正的努力和思考：

“好的戰(zhàn)略……并不會從某些“戰(zhàn)略管理”工具、矩陣、圖表，或者是填空方案中脫穎而出。相反，一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)會去驗證方案中的一兩個關(guān)鍵性問題（能夠倍增效率的關(guān)鍵點），然后在這上面集中精力和資源”

——Richard Rumelt

第二，在我知道的每一個案例中，包括我自己會為產(chǎn)品戰(zhàn)略去做出貢獻(xiàn)的實例中，如果沒有真正的準(zhǔn)備工作，洞察從不會發(fā)生。

你也許會突然有靈感，但那也只會發(fā)生在你花費了數(shù)小時在研究數(shù)據(jù)、用戶、相關(guān)技術(shù)和行業(yè)之后。

公司的目標(biāo)，公司的盈利表或者戰(zhàn)略圖，以及產(chǎn)品的愿景，這些都是任何一種顯見洞察的基礎(chǔ)。所以，作為一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，研究這些也是必須完成的“家庭作業(yè)”。

第三，洞察力可以來自任何人或任何地方。你可能會在Stratechery的行業(yè)分析，與銷售員人員聊天，新的技術(shù)，來自客戶看似隨機(jī)的評論或者學(xué)術(shù)論文中找到靈感。

但是如果沒有這些準(zhǔn)備，洞察即便就在你眼前你也無法發(fā)現(xiàn)。你永遠(yuǎn)無法知道什么能夠幫助你連接洞察，因此請你始終保持一個開闊的視野和開放的思維。

一、定量洞察

構(gòu)成成功產(chǎn)品戰(zhàn)略基礎(chǔ)的重要洞察來源于對產(chǎn)品數(shù)據(jù)分析。尤其與你的業(yè)務(wù)模型，渠道，用戶留存，銷售，以及公司狀態(tài)其他幾百項重要指標(biāo)直接相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)。

你也許有一套關(guān)于你產(chǎn)品匹配用戶的理論。你能夠去分析在哪種情況下，你的產(chǎn)品是合適的。這樣你既能夠找到更多喜歡同類型的用戶，或者動態(tài)調(diào)整復(fù)制到其他類型的用戶上。

通常，你會從這些數(shù)據(jù)中得到一個思路，接著繼續(xù)測試以獲得更加確切細(xì)致的數(shù)據(jù)。你的組織越早擅長做這種基于實時數(shù)據(jù)的測試，則持續(xù)成功的機(jī)會就越大。

如今，產(chǎn)品團(tuán)隊近乎恒定的去做實時數(shù)據(jù)實驗，這已經(jīng)很普遍了。在每次實驗中你都會學(xué)到某些東西，同時每隔一段時間，你就會學(xué)到一些真正重要的東西，這可能是有價值的洞察。

關(guān)鍵是要有足夠的知識來從中發(fā)現(xiàn)，并利用這些發(fā)現(xiàn)去付諸實踐。

二、定性洞察

用戶調(diào)研全都與定性觀察相關(guān)，這也是為什么我在組織里強(qiáng)推用戶調(diào)研的原因。通常，他們產(chǎn)生的洞察力是定性的，因此沒有什么“統(tǒng)計上的意義”，但定性的洞察力影響可以很大，甚至可能改變您公司的發(fā)展方向。

用戶研究機(jī)構(gòu)通常將洞察分為兩種類型，第一種洞察是評估性的，即我們從這項新的產(chǎn)品創(chuàng)意測試?yán)飳W(xué)到了什么？它有用還是沒用，如果沒用，為什么沒用？第二類洞察是衍生的，即是否我們發(fā)現(xiàn)了一些我們還沒有探索過但本應(yīng)該去探索的新機(jī)會？

這實際是我們產(chǎn)品團(tuán)隊里常見混亂的根源。很大程度上，在產(chǎn)品探索中我們的學(xué)習(xí)是評估性的。通常我們已經(jīng)被提了一大堆需求要解決，很難再主動尋找其他可能需要解決的問題——我們總是致力于找到切實可行的解決方案。

我們有很多產(chǎn)品創(chuàng)意，并且通過利用基于真實用戶的原型去測試這些創(chuàng)意，我們很快就能知道這些創(chuàng)意有用或者沒用的主要原因。每當(dāng)我們和用戶、顧客互動時，都有機(jī)會更加了解他們，并且有時候，其中蘊(yùn)含的機(jī)遇比當(dāng)下特地去尋找的機(jī)遇還要大。即使他們喜歡我們正在測試的新事物，但如果我們能夠?qū)λ麄冮_放，我們能發(fā)現(xiàn)更多機(jī)會。

或者即使一個產(chǎn)品團(tuán)隊沒有積極嘗試去發(fā)現(xiàn)問題，但如果團(tuán)隊成員每周都花時間在用戶和顧客上，我們也能發(fā)現(xiàn)新的潛在問題，或者還沒有被滿足的需求。

而許多的組織，既沒有持續(xù)性的去了解他們的顧客，或者即便他們有，他們也沒有對產(chǎn)生的洞察加以利用，所以即便有所了解也常常被忽略了。

三、技術(shù)洞察

技術(shù)是持續(xù)變化的，偶然一項技術(shù)的產(chǎn)生，或許就能讓我們用新的、恰好可能的方式去解決的一個長期存在的問題。

如果這項技術(shù)是新技術(shù)，你團(tuán)隊里又剛好沒有任何人接受過這項新技術(shù)的培訓(xùn)，這會嚇退許多領(lǐng)導(dǎo)人，或者他們認(rèn)為，他們必須和一個有經(jīng)驗的第三方團(tuán)隊合作。但如果這項技術(shù)對你很重要，則你的公司需要學(xué)習(xí)該技術(shù)。

好消息是，很少有新技術(shù)那么困難。你最好的工程師也許已經(jīng)在研究這項新技術(shù)，并且很樂意去繼續(xù)探索。

在最好的組織里，通常都是工程師用原型去驗證這些技術(shù)，并且將這些可行性主動帶給領(lǐng)導(dǎo)。

四、行業(yè)洞察

總有很多從行業(yè)里學(xué)習(xí)的地方。不僅僅指你的競爭領(lǐng)域，還指主要行業(yè)趨勢，其他可能和你行業(yè)相關(guān)的行業(yè)，以及來自世界其他地區(qū)的類似市場。

總有一些分析師幾乎覆蓋了全領(lǐng)域，挑選你認(rèn)為這其中做得最好的關(guān)注即可。

也有一些CEO認(rèn)為獲取行業(yè)信息最好的方式是外包給管理咨詢公司，例如McKinsey, Bain or BCG。

這些機(jī)構(gòu)里的人確實都很強(qiáng)，但是有兩個因素在與他們抗衡：

• 首先，他們的專注點以及經(jīng)驗是在行業(yè)戰(zhàn)略上，很少是產(chǎn)品戰(zhàn)略（并且他們甚至不知道這兩者之間的區(qū)別）。
• 其次，他們很少有足夠的時間去了解在你的行業(yè)里真正產(chǎn)品戰(zhàn)略工作所需要的業(yè)務(wù)深度。

所以結(jié)果就是，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或者產(chǎn)品團(tuán)隊認(rèn)為他們交付的結(jié)果與產(chǎn)品通常沒多大關(guān)系。一方面，他們是對的，但洞察的結(jié)果與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)不大，另一方面，一個第三方團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)的洞察也容易被打折扣。

如果你能夠聘請其中一名管理咨詢顧問進(jìn)入你的產(chǎn)品組織，可以把他們訓(xùn)練成強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理或者產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

五、分享學(xué)習(xí)成果

在一個強(qiáng)大的產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)里，不論是領(lǐng)導(dǎo)層還產(chǎn)品團(tuán)隊層上，這四種洞察通常是關(guān)注和討論的主題。

尤其是在越大的組織里，有一半的成功是在正確的時間將正確的洞察轉(zhuǎn)化成正確的想法。

一個產(chǎn)品團(tuán)隊可以學(xué)到很多東西，特別是當(dāng)他們正在研究重要問題的產(chǎn)品時。同樣，讓學(xué)到的東西只留在產(chǎn)品團(tuán)隊中也很容易。

這些產(chǎn)生的成果需要被分享和交流。不幸的是，大部分團(tuán)隊嘗試分享這些學(xué)習(xí)成果都是通過記錄在email、便簽或者報告里的方式?？杀氖?，這些都沒什么用。

通常產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或者設(shè)計負(fù)責(zé)人是能從不同團(tuán)隊間的學(xué)習(xí)成果里看到真正機(jī)會的第一人。要確保這些學(xué)習(xí)成果，不論是來源于數(shù)據(jù)、顧客拜訪、前瞻性技術(shù)、行業(yè)分析或者任何其他資源，都要帶給產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

但在很多時候，尤其是在做某些重大戰(zhàn)略決策時，我們都只是提供給領(lǐng)導(dǎo)人他們提出過需求的數(shù)據(jù)，而不是給他們真正需要的數(shù)據(jù)。

這也為什么強(qiáng)大的產(chǎn)品團(tuán)隊不是需要更少的管理，而是需要更好的管理的另一個例子。領(lǐng)導(dǎo)人需要將這些學(xué)習(xí)成果給到能更受益的團(tuán)隊、并且更廣泛地幫助他們建立對整體業(yè)務(wù)的理解。

我長期以來一直提倡的一種做法是，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)該匯總她所在地區(qū)、所有不同團(tuán)隊的主要學(xué)習(xí)和見識成果，在每周或每兩周的全體員工中，她應(yīng)該總結(jié)出最重要的這些學(xué)習(xí)成果并與更廣泛地與大家共享。

共享有幾個目的：

1. 它可以幫助更多人（包括其他產(chǎn)品團(tuán)隊以及利益相關(guān)者）更好地了解產(chǎn)品組織每周發(fā)生的學(xué)習(xí)和見解。
2. 它確保領(lǐng)導(dǎo)者真正掌握了所有關(guān)鍵認(rèn)知，而不僅僅是傳遞電子郵件中的某些狀態(tài)。
3. 很難準(zhǔn)確預(yù)測關(guān)鍵見解將在哪些方面產(chǎn)生最大影響，因此，廣泛共享見解非常重要，尤其是在其他產(chǎn)品團(tuán)隊中。
4. 作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，您需要確定哪些是會產(chǎn)生必要影響的洞察。

在這一點上，我們已經(jīng)集中精力解決了對業(yè)務(wù)真正重要的少數(shù)問題，并且我們確定了我們認(rèn)為是解決這些問題的關(guān)鍵?，F(xiàn)在，我們準(zhǔn)備將這些見解轉(zhuǎn)化為行動。

原文地址：https://svpg.com/product-strategy-insights/

編譯作者：素訴，微信公眾號「桃范」，不定期更新原創(chuàng)文章

本文由 @素訴 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議