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榮耀標(biāo)識 面對新產(chǎn)品，我們?nèi)绾慰缭健爸袛嗥凇?/h2>
引用：中斷期指產(chǎn)品吸引了早期接納者后、贏得更多的客戶之前的那段間歇期。在硅谷這樣的現(xiàn)象不斷重復(fù)：新的技術(shù)出現(xiàn)，獲得風(fēng)險投資的支持，大量的媒體報道，然而最終這些新技術(shù)卻失敗了。這些新技術(shù)、新產(chǎn)品就是掉進了中斷期，實際上每個新技術(shù)都會經(jīng)歷中斷期，關(guān)鍵在于采取適當(dāng)?shù)牟呗浴翱缭街袛嗥凇?。這個時期是個“令人極度絕望的時期”，大多數(shù)失敗的產(chǎn)品都是在中斷期結(jié)束了其整個生命周期。
摩爾的“跨越中斷期”，描述的是一個企業(yè)如何從接納者期到衰退期整個過程重要節(jié)點的方法論。我在想，這不就是在訴說一個產(chǎn)品從開始到結(jié)束的事情么？我們在產(chǎn)品設(shè)計過程中如何做呢？
一、產(chǎn)品接納者期
在產(chǎn)品初期的設(shè)計過程，應(yīng)該聚焦核心功能點，由點到面，無論你是大到像騰訊這樣的公司，還是小到創(chuàng)業(yè)型公司，都應(yīng)該這樣去做，聚焦一個點，通過這個點的投放，折射出更多的點。
用戶是誰？為什么用戶需要？公司為什么做這個？優(yōu)勢在哪里？商業(yè)模式怎么樣？如何推廣？有哪些運營點？等等問題。
這個時期產(chǎn)品應(yīng)該明確的：
- 你的用戶是誰？
- 你解決了用戶什么？
- 如何高效的解決？
我認(rèn)為這三點是產(chǎn)品人在初期應(yīng)該更加聚焦的，你的產(chǎn)品如何在第一次就吸引住用戶，并且用戶愿意幫你傳播。
國內(nèi)很多產(chǎn)品在上線前都根本沒有想明白，或者說根本沒有去思考，直接抄襲競品。做為產(chǎn)品人，競品分析必須做，我們做競品分析需要洞察他的初衷，為什么他這這樣做，什么原因？不是簡單的去對比功能，流程，設(shè)計。
二、產(chǎn)品中斷期
經(jīng)過了接納期，相信我們已經(jīng)獲得了一批種子用戶。那么為什么99%的產(chǎn)品都會死在這個階段呢？
- 團隊內(nèi)部問題。（比如執(zhí)行力，控制力，創(chuàng)新力）
- 完整的產(chǎn)品。（前期用戶反饋，市場反饋，競品反饋，創(chuàng)新反饋等等）
- 完成由開發(fā)階段轉(zhuǎn)向商業(yè)化階段。（生存與死亡的平衡）
這個階段關(guān)鍵是把你的產(chǎn)品做到最好，吸引實用者來實用你的產(chǎn)品，產(chǎn)品決策者一定要穩(wěn)住初心，解決好上面三個問題。
在團隊內(nèi)部，建立高度一致的愿景，讓每一個人都清楚為什么做？提高相關(guān)成員之間的協(xié)同性與資源共享性。對各方需求反復(fù)求證，寧缺毋濫。靈活彈性的實施規(guī)劃，多樣的風(fēng)險預(yù)防方案準(zhǔn)備，并在開發(fā)過程中防止規(guī)劃設(shè)計與開發(fā)不一致。團隊要有兼容性、互補性，團隊之間保持通暢溝通的通道。
完整的產(chǎn)品不是單指產(chǎn)品，而是包括商業(yè)化，推廣，運營等相關(guān)的各個方面都要有充分準(zhǔn)備，將實用者成功吸引過來并為你的產(chǎn)品買單，以成功跨越中斷期。這個階段整個團隊對目標(biāo)都有清晰的認(rèn)識，資源都投入都將最大化，產(chǎn)品決策者及團隊都頂著巨大的壓力，這個時候一旦出現(xiàn)開發(fā)計劃延遲，產(chǎn)品規(guī)劃等問題，整個團隊容易出現(xiàn)動搖，最終導(dǎo)致上線產(chǎn)品與實用者的需求不符，跨越失敗。
做好下面幾點：
長遠(yuǎn)的產(chǎn)品目標(biāo)管理
對整個產(chǎn)品做長遠(yuǎn)的規(guī)劃，過程保持精細(xì)化實施。產(chǎn)品目標(biāo)應(yīng)該按照階梯式進程去完成，在沒個階梯中，找準(zhǔn)產(chǎn)品目標(biāo)、細(xì)分市場并結(jié)合自身優(yōu)勢，將產(chǎn)品打造成細(xì)分市場的NO1。
持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新
只有不斷的創(chuàng)新，才能讓產(chǎn)品走的更遠(yuǎn)，只有不斷的創(chuàng)新，才能將你的模仿者，競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在腦后。還要將實用者引入產(chǎn)品開發(fā)過程中，以保證你的創(chuàng)新方向的正確性。通過不斷的創(chuàng)新，迅速向相關(guān)細(xì)分市場延伸，最終占領(lǐng)整個市場。
快速的產(chǎn)品迭代
進行主動的推廣—反饋—完善—-更新的快速迭代循環(huán)，在完善這個環(huán)節(jié)上自然的將產(chǎn)品延伸至相關(guān)細(xì)分市場的并最終占領(lǐng)。
由開發(fā)階段轉(zhuǎn)向商業(yè)化階段，是團隊或企業(yè)能夠走下去的關(guān)鍵，整個階段最最關(guān)鍵的是如何平衡，企業(yè)需求與用戶需求之間的平衡，開發(fā)資源與需求之前的平衡， 產(chǎn)品功能和產(chǎn)品體驗的平衡等等，都需要決策者緊緊跟隨變化時刻做出正確的決策。
記住摩爾的教誨：選擇具有優(yōu)勢的細(xì)分市場，在其中成為市場領(lǐng)導(dǎo)者；在不同的階段采取不同的策略，沿用過去的成功戰(zhàn)略可能帶來災(zāi)難性的結(jié)果；采取什么樣的市場策略很大程度上決定了那些真正創(chuàng)新的產(chǎn)品能不能獲得商業(yè)成功。
本文由 @lee? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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引用：中斷期指產(chǎn)品吸引了早期接納者后、贏得更多的客戶之前的那段間歇期。在硅谷這樣的現(xiàn)象不斷重復(fù)：新的技術(shù)出現(xiàn)，獲得風(fēng)險投資的支持，大量的媒體報道，然而最終這些新技術(shù)卻失敗了。這些新技術(shù)、新產(chǎn)品就是掉進了中斷期，實際上每個新技術(shù)都會經(jīng)歷中斷期，關(guān)鍵在于采取適當(dāng)?shù)牟呗浴翱缭街袛嗥凇?。這個時期是個“令人極度絕望的時期”，大多數(shù)失敗的產(chǎn)品都是在中斷期結(jié)束了其整個生命周期。
摩爾的“跨越中斷期”，描述的是一個企業(yè)如何從接納者期到衰退期整個過程重要節(jié)點的方法論。我在想，這不就是在訴說一個產(chǎn)品從開始到結(jié)束的事情么？我們在產(chǎn)品設(shè)計過程中如何做呢？
一、產(chǎn)品接納者期
在產(chǎn)品初期的設(shè)計過程，應(yīng)該聚焦核心功能點，由點到面，無論你是大到像騰訊這樣的公司，還是小到創(chuàng)業(yè)型公司，都應(yīng)該這樣去做，聚焦一個點，通過這個點的投放，折射出更多的點。
用戶是誰？為什么用戶需要？公司為什么做這個？優(yōu)勢在哪里？商業(yè)模式怎么樣？如何推廣？有哪些運營點？等等問題。
這個時期產(chǎn)品應(yīng)該明確的：
- 你的用戶是誰？
- 你解決了用戶什么？
- 如何高效的解決？
我認(rèn)為這三點是產(chǎn)品人在初期應(yīng)該更加聚焦的，你的產(chǎn)品如何在第一次就吸引住用戶，并且用戶愿意幫你傳播。
國內(nèi)很多產(chǎn)品在上線前都根本沒有想明白，或者說根本沒有去思考，直接抄襲競品。做為產(chǎn)品人，競品分析必須做，我們做競品分析需要洞察他的初衷，為什么他這這樣做，什么原因？不是簡單的去對比功能，流程，設(shè)計。
二、產(chǎn)品中斷期
經(jīng)過了接納期，相信我們已經(jīng)獲得了一批種子用戶。那么為什么99%的產(chǎn)品都會死在這個階段呢？
- 團隊內(nèi)部問題。（比如執(zhí)行力，控制力，創(chuàng)新力）
- 完整的產(chǎn)品。（前期用戶反饋，市場反饋，競品反饋，創(chuàng)新反饋等等）
- 完成由開發(fā)階段轉(zhuǎn)向商業(yè)化階段。（生存與死亡的平衡）
這個階段關(guān)鍵是把你的產(chǎn)品做到最好，吸引實用者來實用你的產(chǎn)品，產(chǎn)品決策者一定要穩(wěn)住初心，解決好上面三個問題。
在團隊內(nèi)部，建立高度一致的愿景，讓每一個人都清楚為什么做？提高相關(guān)成員之間的協(xié)同性與資源共享性。對各方需求反復(fù)求證，寧缺毋濫。靈活彈性的實施規(guī)劃，多樣的風(fēng)險預(yù)防方案準(zhǔn)備，并在開發(fā)過程中防止規(guī)劃設(shè)計與開發(fā)不一致。團隊要有兼容性、互補性，團隊之間保持通暢溝通的通道。
完整的產(chǎn)品不是單指產(chǎn)品，而是包括商業(yè)化，推廣，運營等相關(guān)的各個方面都要有充分準(zhǔn)備，將實用者成功吸引過來并為你的產(chǎn)品買單，以成功跨越中斷期。這個階段整個團隊對目標(biāo)都有清晰的認(rèn)識，資源都投入都將最大化，產(chǎn)品決策者及團隊都頂著巨大的壓力，這個時候一旦出現(xiàn)開發(fā)計劃延遲，產(chǎn)品規(guī)劃等問題，整個團隊容易出現(xiàn)動搖，最終導(dǎo)致上線產(chǎn)品與實用者的需求不符，跨越失敗。
做好下面幾點：
長遠(yuǎn)的產(chǎn)品目標(biāo)管理
對整個產(chǎn)品做長遠(yuǎn)的規(guī)劃，過程保持精細(xì)化實施。產(chǎn)品目標(biāo)應(yīng)該按照階梯式進程去完成，在沒個階梯中，找準(zhǔn)產(chǎn)品目標(biāo)、細(xì)分市場并結(jié)合自身優(yōu)勢，將產(chǎn)品打造成細(xì)分市場的NO1。
持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新
只有不斷的創(chuàng)新，才能讓產(chǎn)品走的更遠(yuǎn)，只有不斷的創(chuàng)新，才能將你的模仿者，競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在腦后。還要將實用者引入產(chǎn)品開發(fā)過程中，以保證你的創(chuàng)新方向的正確性。通過不斷的創(chuàng)新，迅速向相關(guān)細(xì)分市場延伸，最終占領(lǐng)整個市場。
快速的產(chǎn)品迭代
進行主動的推廣—反饋—完善—-更新的快速迭代循環(huán)，在完善這個環(huán)節(jié)上自然的將產(chǎn)品延伸至相關(guān)細(xì)分市場的并最終占領(lǐng)。
由開發(fā)階段轉(zhuǎn)向商業(yè)化階段，是團隊或企業(yè)能夠走下去的關(guān)鍵，整個階段最最關(guān)鍵的是如何平衡，企業(yè)需求與用戶需求之間的平衡，開發(fā)資源與需求之前的平衡， 產(chǎn)品功能和產(chǎn)品體驗的平衡等等，都需要決策者緊緊跟隨變化時刻做出正確的決策。
記住摩爾的教誨：選擇具有優(yōu)勢的細(xì)分市場，在其中成為市場領(lǐng)導(dǎo)者；在不同的階段采取不同的策略，沿用過去的成功戰(zhàn)略可能帶來災(zāi)難性的結(jié)果；采取什么樣的市場策略很大程度上決定了那些真正創(chuàng)新的產(chǎn)品能不能獲得商業(yè)成功。
本文由 @lee? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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