解決問題和感知問題是產品經理最基本的能力，解決問題的能力很好理解，但什么是感知用戶的能力？作者認為感知能力最主要是需要找到感知對象，具體如何做？文章對此進行了分析總結，一起來看看~

最近在給一些應屆生講產品經理基礎課，不少人都問我，為什么從來不給他們講 Axure 和 Visio 這些工具怎么用。

這些難道不是產品經理的基本功嗎？

突然意識到很多同學陷入一個誤區(qū)，就是把產品經理當成傳統(tǒng)行業(yè)的崗位一樣，把工具學會了就能上崗工作了。實際上工具只是表達思維的方式，比起產品技能更重要的是產品能力。

我始終認為，產品經理最基本的能力只有兩個：一個是解決問題的能力，另一個是感知用戶的能力。解決問題的能力很好理解，但什么是感知用戶的能力呢？

01 “感知用戶”與“我是用戶”的區(qū)別

先聊一件很有趣的事情，最近看到有很多人在做校園類產品。他們做校園產品的思路很簡單，因為以前大家都在校園里待過，都知道學生時代的那些痛點，找?guī)讉€場景把產品做出來，再找一些學生來內測一番就準沒有問題。

同樣的情況還有做各種興趣社區(qū)以及同類人群社區(qū)的，幾個養(yǎng)狗的互聯(lián)網人突然做了一個寵物社區(qū)，幾個喜歡醫(yī)美的同事找到一個切入點就辭職創(chuàng)業(yè)做了個醫(yī)美社區(qū)，他們的邏輯大多都是：因為我就是這樣的人，所以我知道這群人有什么痛點。

并非在批判這種做產品的方式不好，只是這種方式很容易做出一款“想當然”的產品。產品經理與創(chuàng)業(yè)者在想問題的時候經常犯的一個錯誤就是把自己當用戶，用自己特定的情感或經歷代替了大部分的用戶。

某高校欲開發(fā)一款與校園圖書館互聯(lián)的app，方便學生使用圖書館。在這個場景下，這款產品需要解決的學生核心需求是什么呢？

• 一位80后的產品經理表示：對書籍的展示與管理是最重要的，圖書館最近新到了什么書，哪些書被借出去了，書的簡單介紹都是對學生非常重要的信息。
• 一位90后的產品經理則表示：現(xiàn)在圖書館的講座越來越多，去聽講座比去借書的人更多，學生更關心圖書館什么時候有講座。因此在app上首頁上要展示各種講座的信息，吸引更多的學生參加。

猛一看好像兩者都有道理。但是實際進行用戶調研以后，結果卻顯示圖書館的自習室還有多少空位才是學生最關心的，如果能在產品中直接預定位置或者是選擇位置，那就更棒了。

為什么會出現(xiàn)這么大的偏差呢？很顯然，這兩位產品經理的思維都是“我即用戶”，因為我們都經歷過學生時代，所以很自然會認為我自己也是曾經的用戶，我知道他們的痛點。

大多數(shù)80后的產品經理所處的學生時代里，大學的書籍普遍比較匱乏，很多書想看但是跑到圖書館要不就是被借走，要不就是沒有。因此他們會認為方便學生借書是一個強有力的需求，也是一個圖書館應該解決的問題；

90后的產品經理所處的學生時代，與圖書館的聯(lián)系早已沒有那么緊密，互聯(lián)網上也有更多獲取書籍獲取資料的途徑。但圖書館的講座確是比較吸引人的點，對于大三大四的學生也是與社會接觸的良好途徑，因此他們更看重學校設置的講座。

而現(xiàn)在的大部分學生，早已經把圖書館當成了自習室的替代品。不但有更豐富的學術資料可以借閱同時也有安靜的學習氛圍，是學生參加自習的首選。因此直接在線上預約圖書館的位置才是學生們的核心訴求，也是學生們最重視的問題。

從這個例子可以看出來，不同的產品經理可能產生不同的“用戶印象”。做產品的第一步并非要把自己當做用戶，而是站在對方的角度“感同身受”，理解用戶的差異性，這種能力也稱為感知用戶的能力。

02 分群是感知用戶的第一步

分類是人類簡化認識、理解世界最常用的方式，而分群是產品經理做到感知用戶的第一步。找到群體與群體之間的差異性，才能更好地認識用戶。

先講兩個真實的事情：

第一個事情是我曾經見過很多大學生創(chuàng)業(yè)團隊做的校園類社區(qū)，他們的產品經理都理直氣壯地告訴我，所有在校的學生都是他們的目標用戶，他們是一個社區(qū)，所有在校學生都能在社區(qū)中找到自己的位置，總有讓你感興趣的地方。

然后我打開產品一看，果然像是一鍋亂燉。隨手翻了幾個頁面，這個頁面像微博，那個頁面像群組，還有各種社團活動。雖然看起來面面俱到，多姿多彩，但仔細看社區(qū)的互動很差，同學們不知道要怎么融入這個社區(qū)，逐漸從一個看客變成一個過客。

第二個事情是有一次，身邊一位做智能音響的產品朋友準備換工作，我隨口問了句你們這個音響的用戶群是誰，他回答說他們的產品是一個智能音響，很多人生活上都有需要，所以用戶群跨度還挺廣的，最小的使用者年齡才14歲，最大的使用者年齡有48歲，可以說喜歡他們品牌的人都是他們的用戶群體吧。

我聽完以后是挺恍惚的。從這兩個例子可以看出很多產品經理的通?。?strong>分不清核心用戶與次級用戶，或者說根本不知道產品真正的用戶群體是誰。

• 做洗車產品的產品經理認為：所有有車的人都是他們的受眾；
• 做財經資訊產品的產品經理認為：所有看財經新聞的人都是他們的潛在用戶；
• 做電子煙的產品經理認為：所有抽煙的人都是他們可以營銷的對象；

類似的例子有很多，很多產品經理都認為自己做的是一個通用產品，用戶群體很大。但是以這樣的標準跑到大街上找目標用戶，我相信一定很難，走過10個抽煙的人可能都對你的電子煙不感興趣，跑到10個4S店估計會下載這款洗車產品不到一半。

為了方便我們識別用戶，找到真正的目標用戶，我們要借助一些簡單快捷的方式，即分群。

提到用戶群體，首先我們得想辦法將群體與群體之間的差異性描述出來。通常我們會提取用戶身上一些特征，以便用這些關鍵詞描述這個用戶群體的特點。

傳統(tǒng)思維中我們習慣對用戶的客觀事實特征進行分類，例如性別、年齡、地域、職業(yè)等，因此在上述的例子中，很容易產生這種群體描述方式：我們的目標用戶群是“喜歡社交的在校大學生”。

猛一看這定義好像是蠻精準的，但是這種分群對我們做一款社交產品不具有代表性。這種描述方式看似總結性很強，但實際上什么都沒說，沒辦法幫助我們判斷這群人的特點，也沒有辦法指導我們該做怎么樣的產品。

主要原因在于：這群人存在千差萬別的思維方式，有不同的行為與喜好，不能簡單的混為一談。

試想這一群“愛社交的在校大學生”都有什么關注點呢？

1. 張三是一名資深電競黨，平時比較關注校園內的電子競技比賽；
2. 趙四是一名攝影愛好者，想要找一批同樣喜歡攝影的同學一起掃街；
3. 王五是一名考研黨，正在尋找同樣備考的戰(zhàn)友；
4. 周藝則是一名普通學生，想看看學生有什么活動可以豐富自己的課余生活；

可以看出來，上述四名學生都是愛社交的在校大學生，但是他們的關注點都不相同。

張三和趙四雖然都是喜歡社交的學生，但他們的訴求明顯是不太容易在校園社區(qū)內實現(xiàn)的（電競和攝影都需要一個比校園更大的載體），在這個時候，他們需要的并非是一款校園社區(qū)產品，也就是說校園社交沒辦法滿足他們的需求。如果我們強行把他們拉到社區(qū)上，最后也是落得不歡而散的下場。

因此學會對用戶進行正確分群，并明確目標群體，是展開后續(xù)用戶研究工作的前提。

03 從單一用戶群到用戶矩陣

通常情況下，一款產品的發(fā)展都是由一個需求點往外延伸，通過產品功能矩陣的建設實現(xiàn)點的擴張，逐漸變成一張網。因此在產品的不同階段，對用戶群體有不同的劃分。

在產品剛剛起步的階段，甚至是還沒有產品出來的時候，我們要找到這款產品面對的用戶群，也就是這款產品的核心用戶。

知乎最初的愿景是打造一個知識型社區(qū)，在早期為了營造社區(qū)的調性，他們需要找一批高質量并且樂意分享知識的人。在這種情況下，知乎最初的用戶都是互聯(lián)網優(yōu)質從業(yè)者以及藝術、電影、教育等行業(yè)的優(yōu)質從業(yè)者。

由于邀請制的注冊方式，導致在很長一段時間里，很多人都笑稱知乎是互聯(lián)網精英的自嗨。這種擴張方式讓知乎在前期打造社區(qū)功能與服務時，就能夠聚焦在這部分人身上，滿足他們的需求。因此在這個階段，知乎就建立了一大批忠實用戶。

現(xiàn)在看來，這批早期用戶對知乎的影響是深遠的。他們中有很多科技創(chuàng)業(yè)者，他們的專業(yè)知識保證了回答質量?？萍紕?chuàng)業(yè)者有使命感，就是幫別人解決問題。所以，這幫人帶來了知乎獨特的討論風氣。

到了這款產品發(fā)展到一定程度的階段，我們有能力提供更豐富的功能了，這時候可以對用戶群做進一步的擴充，或者說是更近一步精細化的運營。

有了內容以后，社區(qū)需要有更多的讀者。知乎需要逐步擴大自身的用戶群，吸引一批高素質的讀者，一方面可以讓這些人成為創(chuàng)作者，另一方面可以通過他們之間的互動穩(wěn)固社區(qū)調性，同時也能夠提高創(chuàng)作者的活躍性。

2013年，知乎正式取消“邀請制”，當年注冊用戶就從40萬，飆升至400萬。

這個時候社區(qū)除了創(chuàng)作者這群核心用戶以外，還產生了高質量閱讀者這群次級用戶，以及低質量瀏覽者這群邊緣用戶。

次級用戶與邊緣用戶會表現(xiàn)出完全不同的瀏覽習慣，他們更喜歡通過留言、關注或點贊等方式與創(chuàng)作者產生互動，而邊緣用戶可能經常瀏覽，但從不點贊也不愿意發(fā)表評論。這些現(xiàn)象都表現(xiàn)出用戶群體的差異性以及他們之間不同的訴求。

當社區(qū)的用戶數(shù)量變多時，用戶群體開始呈現(xiàn)出鮮明的對比。這個階段知乎進行密集的迭代，主要是為了適應用戶群體的變化。一方面擴大回答者的多樣性，將次級用戶轉換為創(chuàng)作者；一方面降低普通用戶的使用門檻，讓更多的邊緣用戶參與互動，轉換成次級用戶。

到了這款產品的用戶基數(shù)變得更大，或者是有能力去提供更具有個性化的服務的階段，這個時候不僅僅是基于核心用戶、次級用戶以及邊緣用戶去提取他們的訴求了。產品在橫向的維度上也要拆分出更細顆粒度的用戶群體，以便幫助我們識別用戶需求，確定產品發(fā)展方向。

大量用戶涌入以后，知乎看到目前的問答形態(tài)已經不能滿足創(chuàng)作者與高質量閱讀者的需求了。

知乎團隊發(fā)現(xiàn)，平臺上存在很多渴望提升專業(yè)知識的用戶。他們主要以私信和咨詢的方式交流，獲取定制化知識的需求一直存在。另外，高質量的創(chuàng)作者需要一種知識分享效率更高，同時還能獲得部分收益的途徑，于是這個激勵優(yōu)質用戶生產內容而拓寬的場景變成了“知乎Live”；

同時，知乎團隊還發(fā)現(xiàn)，除了上述這類用戶以外，平臺上還存在很多興趣導向的用戶。他們不為專業(yè)的知識技能，而是為了寬闊自身的視野，渴望產生深度的探討交流，于是這個承載興趣閱讀與拓展視野的場景變成了“知乎”“讀書會”；

除此以外，知乎陸續(xù)增加了想法、熱榜等功能，開放機構號注冊，建立創(chuàng)作者中心，這一系列的功能拓展都是不斷拆分不同的群體，挖掘細分群體需求的結果。

同時這些產品功能把知乎變成了一個產生，分享和傳播知識的工具，將每個人的知識都聚集起來，并為公眾所用，實現(xiàn)真正的社區(qū)價值。

#專欄作家#

阿翹，微信公眾號：阿翹AKIU。平安科技資深產品經理，《產品經理進階：100個案例搞懂人工智能》作者；擅長人工智能技術在金融領域的商業(yè)化應用，實踐經驗豐富，對產品設計方法論有深入洞察。

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