提到知識閱讀類產品，能想到的是文庫、豆瓣、知乎、CSDN技術社區(qū)和微信等。這幾年BAT在內的互聯(lián)網公司都急于拿下傳統(tǒng)教育市場，希望能快速顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，因此在閱讀產品上都有布局。

但傳統(tǒng)教育和出版行業(yè)本身就是“斷崖式”產業(yè)鏈（筆者只能這么定義，是否科學再議），自身內容、渠道和用戶很垂直，互相兼并融合都很困難，互聯(lián)網想拿下這種“斷崖式”產業(yè)鏈的傳統(tǒng)行業(yè)，因其產品與合作內容資源依存度高，是依附關系，除了需要足夠的耐心，尤其需要重視融合對接中的產品價值觀。

最近看到網易的一位產品總監(jiān)，在一篇文章中提到網易系為什么擅長做產品，總結就是：

在大公司做好的產品，一定是自下而上，而不是自上而下

網易內部幾乎沒有KPI文化，因為KPI只能刺激執(zhí)行力，對產品的創(chuàng)新和品質都是毒藥

成熟的業(yè)務體系用KPI管理可以，善變的新產品也上KPI，就是自掛東南枝

60后和70后年紀大了，活在自己的小圈子里，并不了解用戶，不了解市場，讓他們管產品，尤其是創(chuàng)新產品，一管就死。由諳熟業(yè)務的中層來管事，做不好產品才是怪事

我完全贊同以上觀點（但是對第一條，有存疑，原因后面會說）。因為自己從傳統(tǒng)到互聯(lián)網，兜兜轉轉又回到原點，接手一個現(xiàn)成的產品，還可以發(fā)揮以前積累的資源和經驗優(yōu)勢，對創(chuàng)新產品，比如自出版，依然用傳統(tǒng)模式復制到互聯(lián)網上，還是不行。

互聯(lián)網思維是一種全新的價值觀思維方式，用網狀思維從結果的角度來解讀，就是滿足用戶的閱讀需求，給用戶展現(xiàn)用戶體驗好的產品（內容、產品體驗和運營），形成強關系（對應日活、閱讀完成率等），進而實現(xiàn)產品價值（市場份額和品牌口碑等）。

相信互聯(lián)網思維，將成為適用于任何領域。因此未來互聯(lián)網是一定會改變傳統(tǒng)行業(yè)的產業(yè)鏈和利益鏈的。

二、文庫類產品，一定要重視產品之外的生態(tài)環(huán)境

以百度文庫為例，最開始并非是從百度大戰(zhàn)略布局布置下來，而是根據用戶搜索關鍵詞的滿足程度評估后，自下而上從用戶需求中發(fā)現(xiàn)的，在百度大搜索和“百度百科知道”中發(fā)現(xiàn)有很多人對課件、考試資料及論文的搜索，檢索文檔需求占大搜索query的10%以上，引起了產品經理的注意，于是開始基于數據進行調研。

當時發(fā)現(xiàn)這些需求并沒有被有效滿足，很多相關網站做得都比較差，用戶的口碑和黏性又都比較高，于是開始考慮將產品獨立出來。詳情大家可以上百度閱讀下載《百度文庫成長記》自出版電子書，作者孫鶴飛是當時文庫研發(fā)經理，全面詳細的解讀了這個產品的成長歷程。

從這點說，文庫的誕生一開始就不是有意要侵權盜版，而是用戶需求所致。

文庫產品設計從法律上適用“避風港”原則?？赡芎芏鄠鹘y(tǒng)行業(yè)的從業(yè)人員并不了解這個原則。這里給解釋一下：

1. “避風港原則“是指在發(fā)生著作權侵權案件時，當ISP（網絡服務提供商）只提供空間服務，并不制作網頁內容，如果ISP被告知侵權，則有刪除的義務，否則就被視為侵權。如果侵權內容既不在ISP的服務器上存儲，又沒有被告知哪些內容應該刪除，則ISP不承擔侵權責任。
2. 后來“避風港原則”也被應用在搜索引擎、網絡存儲、在線圖書館等方面。由于網絡中介服務商沒有能力進行事先內容審查，一般事先對侵權信息的存在不知情。所以，采取“通知+移除”規(guī)則，是對網絡中介服務商間接侵權責任的限制。
3. “避風港規(guī)則”因此變成了搜索網站和分享網站的“安全港”，甚至演變成某些網站承擔侵權賠償責任的擋箭牌——“先侵權、等通知；不通知、不負責；你通知、我刪除、我免責”。
4. 2012年4月25日，新聞出版總署、國家版權局在《著作權法》第三次修訂媒體互動會上表示，新著作權法草案規(guī)定的“避風港原則”是否適用，主要的判定標準在于一項技術在應用中有沒有加入主觀因素。

文庫上線一年就有了1800多萬份文檔量，日上傳量過10萬份，這是一個驚人的數字。在文庫上線一周年后，“文庫書店”誕生，也就是最早期的“百度閱讀開發(fā)平臺”，這個舊版的百度閱讀與文庫成為兩個獨立品牌，文庫繼續(xù)UGC模式專注于文檔資料的分享，閱讀主打電子書的售賣與閱讀，走BGC模式，與番薯網整合，但一直運營發(fā)展不順利，后叫停，團隊解散又并入文庫。

文庫風波在此時產生，如果能提早研究版權保護和數字指紋等相關技術，出版界、機構和作者與互聯(lián)網之間少一些相互誤讀，結果或許就不會如此激烈，偏見也不會這么歷害。

但從另外一個角度看，或許它又是無法避免的。因為在互聯(lián)網公司內部和外部看待同一件事，擁有兩種截然不同的視角。從一開始，雙方就在兩個完全不同的語言體系和價值觀層面進行對話。

對文庫來說，這件事直接引發(fā)的結果，就是抓緊利用各種各樣的技術，將盜版降到最低。除了用戶需求之外，強化商業(yè)鏈條，和外界利益相關者打通。這個產品更講究商業(yè)模式、合作機制。

從這里，我們看到了一個更加多元、鏈條更加復雜的產品狀態(tài)。在梳理用戶需求、尋找閱讀場景、建立閱讀體驗、開發(fā)文檔在線工具、對接用戶搜索行為之外，文庫這類產品需要構建很多產品之外的東西。

直到2013年10月，文庫閱讀產品重整旗鼓，方向是開創(chuàng)數字出版新格局，此時文庫研發(fā)的DNA反盜版系統(tǒng)經過不斷的迭代升級算法和完善特征庫后，盜版識別率大大提升，使得文庫成為百度系產品至今為止，非常有價值和不可多得的一款好產品。

三、自上而下的文化價值觀指導，和自下而上的產品實踐結合

在互聯(lián)網公司，很多“活在產品里”的純粹工程師，他們的動力和滿足感，在于能用自己的力量滿足用戶的需求。這種自下而上的文化，離用戶最近的工程師們，在海量用戶的訪問與搜索中感知用戶需求，并由此發(fā)現(xiàn)需求增長明顯、但有時候在他們看來并未被很好滿足的點，這意味著新產品的機會所在。

可是用搜索持續(xù)深度整合內容的過程，將牽涉到方方面面的利益，是個復雜異常的系統(tǒng)性工程。復雜往往意味著風險，中層以下的產品經理們，很難去預知這種風險，他們似乎也不應該為這種風險承擔過多責任。

當互聯(lián)網所搭建的平臺已經要開始深刻影響整個網絡并輻射到社會各個行業(yè)時，只求滿足用戶需求的看問題方式，將會無法支撐整個體系的正向循環(huán)發(fā)展。大量新生的應用開發(fā)者，以及需要越來越緊密合作的企業(yè)合作伙伴、機構和個人等，在行業(yè)端每一個利益鏈條的節(jié)點上，都有著其自己垂直領域的商業(yè)規(guī)則與商業(yè)邏輯。

未來，如果眼中只有用戶和產品業(yè)務本身，這種發(fā)展方式，只是小公司或創(chuàng)業(yè)公司垂直細分領域的特質?；ヂ?lián)網公司至今為止，在很多與傳統(tǒng)教育出版對接融合的產品上，整體戰(zhàn)略以及商業(yè)模式都不清晰，還有內容版權資源邊界不清的情況，非常容易造成誤解和不信任感。

1. 以電子書或文檔來舉例，版權資源來自機構、個人和出版社時，在前向售賣分成模式中，要把獨家銷售權、轉授權是否擁有等寫清楚。
2. 活動打折促銷、買贈電子書等運營活動在合作協(xié)議中事先約定好，如果走市場營銷費用，那么折扣和贈書等就是雙方成本共擔。
3. 如果是單方面的投入營銷活動，就必須買斷或直接預付一定費用給資源方。
4. 如果是廣告分成模式，就一定要把數據開放，實時提供給資源方，讓對方實時監(jiān)控看到廣告點擊的數據和利潤等。
5. 如果是會員模式，涉及很多細節(jié)，如果沒有清晰的分成模式，寧可產品功能不上也不能數據作偽，等等。

一個公司當然不需要所有的員工都去思考價值觀和公司戰(zhàn)略，商業(yè)運作中的變量太多，特別是在這樣一個與傳統(tǒng)行業(yè)對接融合的生態(tài)環(huán)境下，在一個快速變化的年代，沒有一個與時俱進的上層文化與價值觀指導，沒有自上而下的推動力來引導整個公司的轉變，還會遭遇“文庫風波”“血友病吧”這樣人心背離的局面。

在互聯(lián)網的蠻荒時代，生存是早期的第一要務。重視用戶體驗、發(fā)現(xiàn)用戶需求、用產品創(chuàng)新來滿足需求，這是它一直以來的行事準則。產品驅動的邏輯使得一直以來互聯(lián)網上出現(xiàn)什么需求就做什么，手足帶動身體前行。因此可以看到在贏利模式都不清晰時，產品經理就著急上線很多功能，努力讓KPI收入模式早日浮現(xiàn)在眼前，很多時候都是急功近利行為。

誕生于PC時代的這類知識閱讀類產品，變化的不僅僅是產品和業(yè)務的模式，更應該是文化價值觀與產品方法論的同步調整。

壟斷的力量看起來堅不可摧，但人心向背的效應發(fā)生卻只在一夜之間。

四、互聯(lián)網公司的考核機制OKR和KPI

產品是不是具有使命感、情感和創(chuàng)意，很容易被客戶感知。流量、用戶、入口、技術……這些都是互聯(lián)網公司生存之本，是被傳統(tǒng)行業(yè)所覬覦的“法寶”。如何將價值觀與KPI文化融合和平衡好，具體體現(xiàn)在產品、人和機制等諸多方面是否能真正協(xié)調統(tǒng)一。

現(xiàn)在的互聯(lián)網公司、創(chuàng)業(yè)公司都在一定程度上采用OKR進行績效考核，最早是從谷歌流傳過來。而實際操作中對大部分員工還是在執(zhí)行KPI考核制度。

OKR：目標+關鍵結果，全稱是Objectives and Key Results（ 目標和主要結果）

KPI：Key Performance Indicators 關鍵業(yè)績指標

OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然后對目標進行量化。通過把大量的個人目標進行統(tǒng)一，匯總成公司的目標。

KPI思路是自上而下，首先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。KPI式的自上而下管理，對絕大多數常規(guī)性、普通崗位的工作更有效。

在移動互聯(lián)網時代，商業(yè)模式不確定也導致KPI考核有了許多不確定性。體現(xiàn)在人和機制多方面，很多互聯(lián)網公司普遍使用“T技術研發(fā)、P產品經理和M管理經理”崗位職稱評定體系。

技術序列 T：T3 – T11 （一般對應阿里高一級序列，如：百度T3=阿里P4，T5/T6屬于部門骨干）

產品運營序列 P：P3-P11 （產品和運營崗位，對應阿里高1-1.5級序列 百度p3=阿里P4-P5之間)

管理序列 M：M1-M5 (每一級又分為2個子級 M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部門二把手）

以P序列為例，每年有春秋兩次晉升的機會，表現(xiàn)異常優(yōu)秀者可以連續(xù)申請（每半年），但基本上2年內不晉升就面臨走人了。實際工作中，若是項目憋不出大招，一個星期下來，周報的內容不夠有力，一個月下來沒有出彩的工作亮點，三個月左右就可以走人了。很多傳統(tǒng)企業(yè)或體制內呆久的人，適應這樣的節(jié)奏還是有些困難的。

層次 ? 晉升成長速度

P1-P3 ?初始職位

P3-P5? 3年

P5-P6? 2年

P6-P7? 2年

P7-P8? 3年

績效等級分5個級別，績效為4基本就是處于邊緣狀態(tài)，績效5直接辭退。