從一個想法到最終看到一個產(chǎn)品“長”出來，?需要產(chǎn)品經(jīng)理有過硬的基本功和良好的商業(yè)感覺，同時也要有強大的協(xié)作領(lǐng)導能力，使團隊形成統(tǒng)一的合力才可能最終實現(xiàn)。

從0到1做一個產(chǎn)品，從來都是讓人激動，很多PM一直都很期待自己能夠真正主導一個完成的產(chǎn)品。

回顧這些年的工作經(jīng)驗，我在不同的領(lǐng)域經(jīng)歷過多個不同規(guī)模、不同性質(zhì)的產(chǎn)品，見證過一個產(chǎn)品僅僅從一個腦海里的“想法”最終演變?yōu)橐粋€大型的產(chǎn)品，有幸主導過大型的平臺型產(chǎn)品的全過程，當然也未能幸免的承接過失敗的黑鍋。

這個過程，有過歡樂，也有過很多不愉快的往事，好在我心依舊，并不曾丟失“追求卓越的初心”和“改變世界的幻想”。

我相信對生活的熱愛，終究給我們帶來最美好的世界。

作為一個產(chǎn)品人，也許這一份熱愛，才是始終推動我們努力的根本。我試圖復盤我所主導的一個2B產(chǎn)品，盡可能的復原當初的故事，在點滴中重溫舊日的夢想。

這個系列，我準備了很長的時間，也多次起筆又中途放棄，斷斷續(xù)續(xù)的拉鋸，也許最終成型的文字，仍然充滿了矛盾和混亂，只愿懷胎十月，能讓它呱呱落地。

我將盡可能的解密推動產(chǎn)品落地的全過程，包括產(chǎn)品的定義，設(shè)計和開發(fā)，以及由此引發(fā)的系列問題，更包括在此過程中我所學到的寶貴經(jīng)驗和深刻教訓。

01?萬事開頭難，如何啟動一個新產(chǎn)品？

回顧曾經(jīng)所有經(jīng)歷的項目，成功的，或者失敗的，都各自有它的緣由。但很多項目是從一開始就出現(xiàn)了差錯，所以在整個復盤的過程，我把“定產(chǎn)品義”放在了最前面，比如如何定義一個產(chǎn)品經(jīng)理的角色，如何定義用戶的角色，這也是正式啟動一個新產(chǎn)品的第一步。

這些問題，包括直接用戶的業(yè)務(wù)需求，也包括付費決策者的業(yè)務(wù)問題，當然也包括所在組織的商業(yè)目標。

“產(chǎn)品定義”的工作，在產(chǎn)品的實踐過程中，決定了這款產(chǎn)品所能企及的高度，也對后續(xù)的整個迭代過程帶來了重大的影響，甚至最終決定產(chǎn)品的成敗。

這一部分，我準備了7個篇幅的內(nèi)容，詳細的復盤整個2B產(chǎn)品的前期準備工作。

1. 2B產(chǎn)品的核心需求到底是什么？

我們都知道，任何一個產(chǎn)品，都是為了解決用戶的問題。

2B的產(chǎn)品與2C的產(chǎn)品，在對用戶的理解上是完全不同，它想要解決的問題就不再是簡單的“使用者”的問題，而是使用者和決策者背后的“組織的問題”。

這是一種完全不同的視角，它帶來的顯著特征就是它的體驗不是單一的使用體驗，而是由此帶來的對整個企業(yè)業(yè)務(wù)的影響，才是其核心體驗——效率和效益才是企業(yè)的核心訴求。

對任何企業(yè)來說，首要需要解決的始終企業(yè)自身的“績效”問題，而不是“一線員工”的工作“舒適度”問題，或者說這些問題的優(yōu)先級實際上是靠后的。

這個是最被忽視的問題，特別是2B的產(chǎn)品，很多時候都只關(guān)注到所謂的“使用體驗”，而沒有真正卻解決付費的“決策體驗”，這個問題才是2B產(chǎn)品最底層的邏輯，但卻并沒有真正被重視。

2. 為什么做了大量的調(diào)研工作，還是做不好產(chǎn)品？

任何產(chǎn)品在啟動之時，都需要考慮諸如市場環(huán)境，競爭狀況，商業(yè)模式等重要問題，都需要經(jīng)過縝密的論證才能得出真正具備可行性的產(chǎn)品目標，調(diào)研，成為了必須完成的工作。

但真實的情況是，我們極端的依賴數(shù)據(jù)分析和市場調(diào)研，但卻又經(jīng)常在調(diào)研中迷失。

曾兩度出任英國首相的本杰明·迪斯雷利有句名言：

“世界上有三種謊言：謊言、該死的謊言，還有統(tǒng)計數(shù)據(jù)?！?/p>

針對新產(chǎn)品的調(diào)研都在做，但也經(jīng)常失效。我們要知道的是，如果僅僅通過調(diào)研就可以把產(chǎn)品做好的話，那也實在太簡單了。

單純的調(diào)研往往是做不出好產(chǎn)品來的，因為數(shù)據(jù)常常只是用來支撐自己立場的依據(jù)，而不是反映真實情況，更沒有通過數(shù)據(jù)分析找到宏觀的趨勢變化。

偏見，讓我們遠離真相。

3. 頻繁爆發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量事故到底是因為什么

傳說中的張瑞敏怒砸砸冰箱的故事，至今仍然被人稱頌。實際上，我們常能見到各式各樣的產(chǎn)品質(zhì)量事故，特別是硬件類的產(chǎn)品。

我們不禁要問，究竟是什么使得產(chǎn)品的開發(fā)工作陷入一種四處救火的狀態(tài)？為什么整個團隊看上去非常的忙碌，但做出來的產(chǎn)品始終差強人意，甚至還經(jīng)常性的出現(xiàn)各種嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量問題？

我曾經(jīng)經(jīng)歷過類似的局面，N條產(chǎn)品線并行在開發(fā)，國內(nèi)和海外的訂單都在交付，開始的時候一片欣欣向榮，結(jié)果大跌眼鏡，遲遲無法正式量產(chǎn)一款合格的產(chǎn)品。這對整個團隊打擊非常巨大，就像一條無人掌舵的船，隨波逐流，團隊的每個人都籠罩在一片陰影中，不知道什么時候這艘船就可能徹底沉沒。

救火，不斷的處于救火狀態(tài)，終將磨滅團隊的信心和創(chuàng)造力。

4. 為什么產(chǎn)品經(jīng)理活成了“原型仔”

PM這個角色從誕生到火熱，盡管經(jīng)歷了這么多年的發(fā)展，但有一件事情是從未真正改變過的，那就是PM并沒有真正匹配的權(quán)威和決策能力。

產(chǎn)品開發(fā)的任何一個過程都有的一個槽點，就是誰也使喚不動的尷尬。

很多時候，產(chǎn)品經(jīng)理都只是被授權(quán)“負責推動”一個項目，所謂的“用戶需求”事實上已經(jīng)被老板們所圈定，要做的事情只不過是在一定的時期內(nèi)，利用有效的資源把原型畫出來，寫好一份文檔，組織一個會議，能夠把這一項工作任務(wù)能夠順利的推動下去。

這也是為什么很多時候PM們被詬病或者自嘲為“原型仔”的起因，因為他們對開發(fā)的過程和成果，以及后續(xù)諸多環(huán)節(jié)往往難以發(fā)揮真正的影響力。

真正的產(chǎn)品經(jīng)理，始終伴隨產(chǎn)品的成長和壯大，們既是產(chǎn)品的設(shè)計者，也是產(chǎn)品的管理者，推動項目的落地僅僅是他們的一項基本職責。

他們能夠賦予產(chǎn)品更多的價值，賦予團隊更高的靈性和活力，讓產(chǎn)品定位深入每個成員與用戶的內(nèi)心，使產(chǎn)品的設(shè)計、運營、推廣都完全符合產(chǎn)品本身的定位。

一個好的產(chǎn)品，往往從一個好的PM開始。

5. 產(chǎn)品經(jīng)理的挑戰(zhàn)，以及如何打造有創(chuàng)造力的團隊

產(chǎn)品經(jīng)理作為一個“特色”的角色，既不會寫代碼，也不會切圖片，他們的成功都來自于整個團隊的努力。所以，打造一支富有創(chuàng)造力的團隊，是產(chǎn)品經(jīng)理的高階能力之一。

產(chǎn)品經(jīng)理需要在產(chǎn)品開發(fā)的過程中應(yīng)對諸多的挑戰(zhàn)，要有飽滿的熱情，帶領(lǐng)產(chǎn)品成功的使命，還要有一定的擔當，能夠用于承擔產(chǎn)品開發(fā)過程中的黑鍋和責任，更要有足夠的耐心和智慧去化解產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種礁石。

找人和管人，是PM成長的必經(jīng)之路，作為真正意義上的產(chǎn)品負責人，引導團隊成員的多元化發(fā)展是必要的思考方向。

不但要保證團隊能夠應(yīng)對各種不同的實戰(zhàn)需求，又要充分考慮到個人的存在價值和差異化成長。只有這樣，團隊能夠健康成長，產(chǎn)品才能持續(xù)良好的運轉(zhuǎn)。

6. 新產(chǎn)品開發(fā)必須要遵守的基本原則

一個產(chǎn)品能否成功，取決于很多因素，在產(chǎn)品設(shè)計中的很多做法并沒有標準的對錯之分。所謂“事在人為”，同樣的事情不同的人去做，結(jié)果可能完全不同。

做產(chǎn)品久了就會明白，很多時候真正左右產(chǎn)品方向的是所在組織環(huán)境，因為文化會帶來完全不同的產(chǎn)品價值觀——產(chǎn)品原則。

產(chǎn)品價值觀決定了產(chǎn)品的商業(yè)模式，明確了產(chǎn)品的邊界，體現(xiàn)公司對產(chǎn)品質(zhì)量的追求，深刻影響著產(chǎn)品的設(shè)計和運營策略。

“能力”讓我們把事情做對，而“價值觀”讓我們選擇做對的事情。我們很難去左右企業(yè)大環(huán)境的影響力，但在產(chǎn)品的邊界建設(shè)方面值得付出更多的努力。

7. “儀式感”，是產(chǎn)品能否成功的重要因素

生活需要一種儀式感，產(chǎn)品的成功也需要不斷營造的儀式感。因為各種因素的沖突引發(fā)的進度、質(zhì)量問題，很多時候其實都能夠被規(guī)避，但卻因為團隊、組織的傲慢和偏見，讓這一現(xiàn)象此起彼伏，從未中斷過。

所以，大型的產(chǎn)品，如何能夠畫好一張餅讓整個團隊了解這個產(chǎn)品的背景和遠期規(guī)劃，如何爭取到恰當?shù)闹С帧⑴浜虾唾Y源幫助產(chǎn)品走向成功，這非?？简濸M們縱向、橫向管理的能力。

凡事預則立，不預則廢。

啟動會議是對項目前期工作的一個總結(jié)，更是對下一步工作展開的指南。但它終究只是一個形式，不要忽略它，也不要對它抱有太高的期望。

沒有正式的啟動會，可能這個項目不會得到重視，但召開了啟動會也不見得就可以確保順利完成，它只是告訴所有人，項目開始了，需要怎么配合、做什么事情、達到什么目標。

對于新產(chǎn)品開發(fā)而言，做好這些都只是前菜。

到這里，我相信你已經(jīng)為準備打造一個偉大的產(chǎn)品，做好了足夠的準備，拉起了一支富有戰(zhàn)斗力的隊伍了，建立了與之相匹配的產(chǎn)品文化和規(guī)范，更明確了相應(yīng)的職責和管理機制，是時候出發(fā)了。

02?體驗來源于設(shè)計，如何規(guī)劃產(chǎn)品的未來？

定義一個產(chǎn)品的過程，有些時候也會由此定義一個團隊的“文化”，基本上決定了我們行動的方向和我們行動的方式方法，能在產(chǎn)品正式啟動之初能夠明確一些基本的規(guī)范，一定是一大幸事。

接下去的一個階段，更多的是能體現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的“直接”專業(yè)技能，請注意“直接”這個詞匯的含義，因為產(chǎn)品文化、產(chǎn)品原則這些事情絕多數(shù)都超乎一線產(chǎn)品經(jīng)理們的氛圍。

但設(shè)計一個“好用的產(chǎn)品”——滿足用戶期望的產(chǎn)品是我們能夠為之努力的事情，是作為產(chǎn)品經(jīng)理最能自豪的一個過程。

這是一個“產(chǎn)品的設(shè)計”過程，包括定義產(chǎn)品的架構(gòu)，梳理清晰的產(chǎn)品流程，設(shè)計產(chǎn)品的完整體驗，這是一個專業(yè)技能的呈現(xiàn)過程。

這個過程，需要我們投入特別多的心血，還有對未來的規(guī)劃和暢想。也因此，在這個過程我也用了7篇文章來闡釋如何“操刀”完成整個產(chǎn)品的設(shè)計。

8. 架構(gòu)能力，是產(chǎn)品經(jīng)理漸進的核心能力

產(chǎn)品經(jīng)理的終極目標，就是去架構(gòu)公司的業(yè)務(wù)，解決從市場機會到商業(yè)變現(xiàn)的過程，這需要很好的商業(yè)意識、業(yè)務(wù)洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃和架構(gòu)能力來相互配合。

這種能力需要在實踐中逐步積累學習，我們應(yīng)當從產(chǎn)品的信息架構(gòu)，遞進到產(chǎn)品的業(yè)務(wù)架構(gòu)，更多的去思考信息架構(gòu)、產(chǎn)品架構(gòu)和未來業(yè)務(wù)架構(gòu)的關(guān)系，抽象一些發(fā)展產(chǎn)品架構(gòu)能力方面的因素，不斷的進步。

形象一些來說，業(yè)務(wù)架構(gòu)是心臟，產(chǎn)品架構(gòu)是骨架，信息架構(gòu)是肌理脈絡(luò)，最外面呈現(xiàn)的UI，只能算是皮膚了。

信息架構(gòu)、產(chǎn)品架構(gòu)與業(yè)務(wù)架構(gòu)的關(guān)系，可以認為是一種遞進的思考方式。作為產(chǎn)品經(jīng)理，持續(xù)對用戶、業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的深刻洞察，特別從商業(yè)層面去梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)，是產(chǎn)品經(jīng)理的高階能力。

9. 基于用戶洞察設(shè)計產(chǎn)品的業(yè)務(wù)架構(gòu)

我們常常在市場研究上投入了大量的精力，但卻在設(shè)計產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式上忽略來自用戶的觀點。

在產(chǎn)品設(shè)計過程中，如何才能避免這個錯誤，如何才能真正深入的理解用戶對價格、環(huán)境、日常事務(wù)的關(guān)心和愿望，以及用戶的目的和想法如何影響產(chǎn)品的具體設(shè)計過程。

在這個過程，還存在一個巨大的挑戰(zhàn)就是，到底該聽取那些用戶和忽略那些用戶的意見。

每一個細分的用戶群體，都有該群體的獨有特征，他們對環(huán)境的理解，以及由此帶來的行為和愿望都會存在巨大的差異。對創(chuàng)新性的產(chǎn)品而言，忽略對現(xiàn)有用戶的關(guān)注，緊盯新的和未滿足的細分群體，可能是更有利于產(chǎn)品的創(chuàng)新，從而帶來更快速的增長。

10. 設(shè)計產(chǎn)品架構(gòu)的基本方法

產(chǎn)品架構(gòu)是團隊基于某一獨特市場和用戶痛點的統(tǒng)一溝通語言，也是在產(chǎn)品迭代過程中的業(yè)務(wù)邊界。

其根本目的就是為了梳理產(chǎn)品思路，從整體上把握產(chǎn)品的發(fā)展方向，把控產(chǎn)品的功能重點（賣點），它決定了產(chǎn)品必須要實現(xiàn)的功能，可以說產(chǎn)品的架構(gòu)決定了產(chǎn)品的發(fā)展路徑。

同時，為了滿足我們所設(shè)定的“架構(gòu)”構(gòu)想，還必須配備相關(guān)的產(chǎn)品研發(fā)和市場運營資源以及具體的落地計劃，包括技術(shù)選型和技術(shù)路徑，市場營銷規(guī)劃等一系列的策略和措施。

我們可以想象一棟樓的地基問題所帶來的影響，對任何產(chǎn)品而言，一旦架構(gòu)定錯，輕則樓蓋不高，重則根本改不起樓。

架構(gòu)，是一個偏向宏觀的事情，但與“房屋”的案例不同的是，產(chǎn)品的架構(gòu)不只是“結(jié)果”，而是一種迭代的過程。它會隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷優(yōu)化和調(diào)整，對一款產(chǎn)品來說，不存在一種始終靜態(tài)的架構(gòu)模式。

11. 2B產(chǎn)品的用戶角色問題

“當用戶使用某個產(chǎn)品的時候，他們是為了完成某個特定的工作（到達某種結(jié)果）”，這是一句產(chǎn)品名言。

在設(shè)計產(chǎn)品時，真正值得高度關(guān)注的是用戶的目標、產(chǎn)品的使用場景以及用戶與產(chǎn)品的關(guān)鍵交互階段，而不僅僅是把焦點集中在用戶的任務(wù)是什么以及如何完成任務(wù)。

不管各種新奇的理論如何，我們首先做的第一件事情始終都是在圍繞用戶展開，通過實地的業(yè)務(wù)模擬，考察和分析推演，結(jié)合具體的業(yè)務(wù)流程和工作流程，拆分各個“群體”，為真實的用戶服務(wù)。

12. 平臺型產(chǎn)品的用戶權(quán)限管理與RBAC模型

系統(tǒng)的權(quán)限管理，簡單的說就是針對不同身份的用戶設(shè)置不同級別的訪問、請求和處理數(shù)據(jù)的范圍級別。通過一種巧妙的設(shè)計，約束不同身份的用戶在系統(tǒng)上的操作路徑和操作權(quán)限，考慮的是企業(yè)的數(shù)據(jù)安全問題。

對2B的產(chǎn)品而言，必須充分考慮到業(yè)務(wù)的復雜性和擴展性，使得產(chǎn)品的業(yè)務(wù)管理和控制權(quán)限能夠隨著業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)的發(fā)展而快速部署。需要特別注意的是，不同的業(yè)務(wù)形態(tài)、不同的管理機制，都會給權(quán)限系統(tǒng)的設(shè)計帶來重要影響。

產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)常都是一種博弈權(quán)衡，所有優(yōu)秀的產(chǎn)品，都基于對業(yè)務(wù)、規(guī)則的深刻理解。越早進行系統(tǒng)性考慮，成本越低，效果也越好。

13. 如何通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高產(chǎn)品體驗

很多產(chǎn)品經(jīng)理談到“業(yè)務(wù)流程圖”時，都只是機械的照搬現(xiàn)有的機制，從線下、紙上的東西倒轉(zhuǎn)騰挪到線上，系統(tǒng)上而已。

這一類的產(chǎn)品經(jīng)理，很少能夠從業(yè)務(wù)場景的角度運用合理的設(shè)計來優(yōu)化業(yè)務(wù)過程，更無法通過提升產(chǎn)品的整體體驗來提升業(yè)務(wù)效率。甚至很多流程圖就像蜘蛛網(wǎng)般的纏繞，不能夠符合基本的規(guī)范。

這不得不說是一種遺憾，但很多人沒有意識到，也從來沒有真正去思考過。

對任何用戶/客戶來說，把業(yè)務(wù)產(chǎn)品化（信息化）的過程，實質(zhì)上就是對流程的再造和優(yōu)化，而不是簡單的把線下流程的線上化。

產(chǎn)品經(jīng)理在這個過程需要充分發(fā)揮這個崗位的特性和能力，肩負起優(yōu)化業(yè)務(wù)的使命，通過鉆研業(yè)務(wù)流程圖的關(guān)鍵事件，分析為什么要這么做，有沒有更好的解決方案，從而對現(xiàn)有不合理的業(yè)務(wù)流程進行重組優(yōu)化，進而制定優(yōu)化方案，改進現(xiàn)有流程。

03?人月神話，如何管理產(chǎn)品開發(fā)過程？

從一個想法到最終看到一個產(chǎn)品“長”出來，需要產(chǎn)品經(jīng)理有過硬的基本功和良好的商業(yè)感覺，同時也要有強大的協(xié)作領(lǐng)導能力，使團隊形成統(tǒng)一的合力才可能最終實現(xiàn)。

這個過程不是三千米的競賽，更像是一萬里的長征。

對產(chǎn)品經(jīng)理而言，如何利用好現(xiàn)有的資源，快速拉起隊伍，快速的試錯，并且快樂的推動整個進程從來都是很大的挑戰(zhàn)。

這個話題可能難有確切的答案，不同的組織都會有不同的風格。

在整個復盤的第三部分，我定義為“產(chǎn)品的管理”階段，我用3個篇幅剖析了一個產(chǎn)品在開發(fā)迭代過程中將要遇到的問題和挑戰(zhàn)，以及一些可以改善的措施。

14. 產(chǎn)品經(jīng)理如何規(guī)劃產(chǎn)品roadmap

產(chǎn)品路徑這個詞聽起來似乎很容易，最終輸出的也無非就是一張圖，但這種圖的作用和繪制的難度，可能跟你想象中的有一些不太一樣。

我們都認為自己在采用最佳實踐，行走在正確的路徑上。但實際上，很多團隊包括我親歷的很多團隊，都處于不斷開發(fā)功能不斷發(fā)布新版本，但就是沒有好產(chǎn)品的無限循環(huán)中。

回顧這些年我經(jīng)歷的項目，我總結(jié)起來造成這種情況的原因就出在“產(chǎn)品路線圖”上——我們沒有能夠讓自己走在一個正確的方向上。

制定產(chǎn)品發(fā)展路徑圖的本質(zhì)，就是為了指導我們的行動如何才能達成計劃的目的。往大了說，也就是組織的業(yè)務(wù)愿景（好的產(chǎn)品愿景應(yīng)該告訴人們你的產(chǎn)品如何服務(wù)社會），它通過具體的成果檢驗我們的工作。

一個有效的產(chǎn)品路徑，一定是按照一定的時間框架，從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個維度建立互相促進匹配關(guān)系，根據(jù)組織的投入和收益水平，以及市場的發(fā)展狀況分階段的演進。產(chǎn)品路徑圖不但反應(yīng)我們所要完成的工作，也顯示所需要投入的資源和研發(fā)周期。

15. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的關(guān)鍵流程管理

對產(chǎn)品開發(fā)過程的管理，是對整個過程“完成了什么，如何完成的，結(jié)果如何成功，是好還是壞”的系統(tǒng)性描述，整個領(lǐng)域有很多的理論體系幫助我們優(yōu)化和改善我們的工作，但軟件開發(fā)在某種程度上存在一些重大的挑戰(zhàn)，從而使其變得與眾不同。

產(chǎn)品經(jīng)理在面對不同的產(chǎn)品，不同的組織下，需要充分考慮到環(huán)境的特殊性，過程管理的方法隨之千差萬別，在有些時候還存在大量的偶發(fā)性事件，你需要時刻準備適應(yīng)由于未知和不確定的原因所帶來的額外工作。

不同的組織，甚至有完全不同的產(chǎn)品成功的定義標準，是按時并在預算內(nèi)完成算是成功嗎？未必如此。或許是客戶滿意度？

對你個人而言，如何把手上的項目達成目標，確保這個項目給企業(yè)帶來的效益比花費多，就是一種成功。

16. 盤點軟件開發(fā)過程中的典型性問題

“需求傳遞到開發(fā)后，只有等產(chǎn)品出來那天才知道是魔鬼還是天使”。

產(chǎn)品研發(fā)被當作一個黑箱子的情況，在日常工作屢見不鮮，很多時候，我們似乎早已習慣于依賴慣性和自覺的來完成產(chǎn)品的開發(fā)，認為只要按照“客戶”提出的要求編寫代碼即可，最終得出的產(chǎn)品卻是完全脫離市場，整個團隊也是不斷的在深坑中掙扎。

特別是還有一些企業(yè)，很習慣于把銷售機會當作產(chǎn)品機會，認為產(chǎn)品只是技術(shù)部分的事情，習慣于以犧牲質(zhì)量為代價追趕進度。

作為一個“富有創(chuàng)造性”的工作，軟件產(chǎn)品的開發(fā)過程相比于其他項目過程都有它的特殊性，研發(fā)管理的思想和體系也隨著研發(fā)實踐逐步發(fā)展起來。從上世紀80年代的“門徑管理”，到NPD，以及后面的IPD模式都得到了廣泛的應(yīng)用，大大的提高了企業(yè)的研發(fā)水平和研發(fā)能力。

我們完全由機會建立更好完善的機制和流程，來提供產(chǎn)品的成功率。

想要真正建立起更為科學高效的產(chǎn)品開發(fā)過程，首先第一條就是建立新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資行為的文化。要從投資的角度看待新產(chǎn)品的開發(fā)，強調(diào)用投資的理念（投資收益的角度）和方法來經(jīng)驗管理新產(chǎn)品的開發(fā)，只做有價值的產(chǎn)品，在進入開發(fā)團隊之前就對市場機會進行過濾。

以“銷售機會”為主導的環(huán)境下，研發(fā)部門最終都會淪為完全的成本部門，研發(fā)投入變成了龐大的費用開支。整個團隊勢必變成以控制在費用為第一的原則，而不是站在投資收益的角度看待問題。事實上，任何企業(yè)的成長都是靠投資保障的擴張策略，而不是靠壓縮費用的收斂策略。

04 尾聲，才剛剛開始

真正從零開始做一款產(chǎn)品，遠比我們想象中要復雜，而且越大型的產(chǎn)品，其復雜程度就會更高，涉及到的各方的關(guān)系和利益平衡，當然也更需要考慮用戶價值和商業(yè)價值的平衡。

也許我們已經(jīng)掌握了很多系統(tǒng)的方法論，也能夠應(yīng)用各種優(yōu)秀的工具輔助我們的工作。但盡管如此，作為產(chǎn)品經(jīng)理的我們依然難以避免在現(xiàn)實工作中遇到何種各樣的情形。

但一個真正的產(chǎn)品經(jīng)理，最思考的是如何基于“未來戰(zhàn)略”層面去規(guī)劃一個產(chǎn)品，也就是廣泛意義上的從一個想法到一個模型，從一紙草稿到發(fā)布上線，從一個用戶到第一筆收入的全過程。

這個工作貫穿一個產(chǎn)品從無到有，再到發(fā)展壯大的整個生命周期。

如果你正在此間，希望你我共勉。我希望我能在這個復盤的過程中，再次學習，也期待與你的交流和對話。

這個系列，也許有些長，但希望能對你有所啟發(fā)。我準備通過17篇文章，解密推動產(chǎn)品落地的全過程，包括產(chǎn)品的定義和設(shè)計、開發(fā)過程的管理，以及由此引發(fā)的系列問題，更包括在此過程中我所學到的寶貴經(jīng)驗和深刻教訓。

#專欄作家#

杜松，公眾號：產(chǎn)品微言，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注于人工智能方向，擅長產(chǎn)品規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計。

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題圖來自Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議。