轉眼到了18年底，坑死坑活忙完手上的事情，難得閑下來坐在座位上思考一下自己從接觸并轉行到智能硬件產品這半年來的經歷，寫在這里做個記錄和分享，沒什么干貨，希望能為大家?guī)硇└形蚝退伎肌?/p>

兢兢業(yè)業(yè)程序猿 → 懟天懟地產品狗

簡單介紹一下我的個人情況吧，14年正式畢業(yè)的我作為程序猿進入了現在的企業(yè)，25年+的某2B安防硬件企業(yè)，主攻銀行和國外保險箱槍箱2B業(yè)務，不打卡少加班，晚上玩玩游戲日子也算是過的舒舒服服，但隱約總覺得程序猿不是我的最終歸宿。

15年我們的老大提出我們要正式進軍智能安防硬件和2C的領域，那時還沒有小米全家桶、小愛同學、鹿客指紋鎖…我們抱著對行業(yè)的期望和對產品的熱情在老大的指導下吭哧吭哧完成了我們的第一代智能產品，當然我們失敗了（后文會進行分析），那種挫敗感第一次深埋在了我心里。

1. 轉機

16年末，為了提升我們在智能硬件領域和2C端的競爭力，老板毅然決定獨立出智能家居研發(fā)部專攻2C端的產品，我?guī)е鴮Σ块T的規(guī)劃暫時成為了部門的領導者。

因為公司做2B產品已經習慣了，并不怎么關注用戶體驗，于是我又操起PS和Sketch干起了UI和UE的活兒，也正是對用戶體驗的關注讓我對產品有了初步的認識。

2. 再一次的失敗

有了上述的組織架構，我們再一次抱著對行業(yè)的期望和對產品的熱情在老大的指導下吭哧吭哧完成了我們的第二代智能產品，在我們自認為這個產品應該更好的情況下，沒錯我們又失敗了（后文會繼續(xù)進行分析），并且徹底浪費掉了智能家居藍海市場的種種機會。

這就不禁讓我不得不去思考為什么我們的產品做的不好，究竟怎樣做才能得到市場和用戶的認可？也正是這個想法驅使我在18年正式學習和了解產品，并在年中從程序猿轉職去做產品狗。

ps：當然完全轉過去是不可能了，現在依然從事著iOS程序猿 + 半吊子UI + 野路子產品狗

要做產品？干就完了

既然已經失敗了2個產品，那就花些時間從產品的生命周期模型開始重新整理吧，以2C端互聯網產品為例，我們常見的產品開發(fā)模型如下：

老板從企業(yè)愿景或用戶的痛點出發(fā)給出了產品的想法，經過用戶、市場的調研和需求功能分析到最終研發(fā)測試上線，進行銷售或去運營用戶，再以得到的數據和反饋進行整理分析開始新一輪的產品迭代并形成良性閉環(huán)。

那么在我們公司或大部分小型公司呢？

產品開發(fā)模型是這樣的：

同樣，老板給出了一個想法，從開始到上線之前需求、功能和調研都是穿插著來的，甚至在開發(fā)過程中老板往研發(fā)旁邊一坐，“我有一個想法，你實現一下”，總結成一個字就是“干”。當然這樣的方式優(yōu)勢是快，但同時對老板把握需求的能力要求也更高。

終于在不斷的變化中測試上線了，運營和市場拿到了反饋，回頭一看徹底懵逼，完全不知道反饋應該到哪里，老板忙得要死會理你嗎？本著誰做的產品誰負責的態(tài)最終找到了研發(fā)，然后研發(fā)開始接需求改Bug重新上線，在后端形成了產品閉環(huán)，結果也是可想而知的。

產品復盤

失敗不可怕，可怕的是不知為何失敗并且繼續(xù)失敗下去

既然已經失敗了兩款產品，復盤也就必不可少了，轉崗后第一件事也是整理我們以往踩過的坑并盡量避免他。

一代產品

從15年我們做的第一代產品來說起吧，利用PEST模型分析一下當時的市場環(huán)境：

（1）政策

政策方面暫無明顯利好，我們的老大在后期參與了國內智能門鎖和保險箱鎖標準的制定。

（2）市場

早期以2B端的智能樓宇系統為主，2C智能家居市場正處于起步階段，15年市場上最出名的門鎖莫過于三星，價格略高。其余智能門鎖品牌雜，產品單一質量參差不齊，龍頭企業(yè)仍處于試水或觀望的階段。

房市表現并沒有16-17年那樣瘋狂，新房裝修量和舊房改造量并不高。

（3）用戶

用戶對智能家居系統或產品了解認知少，對價格比較敏感，選擇余地并不高，除少數科技控或DIY技術宅外大部分用戶也處于觀望階段。

用戶對產品的幾個關鍵屬性關注度排序如下：價格 > 安全性?> 便利性（功能性） >?外觀。

（4）技術水平

技術缺乏統一的標準，市面上常見智能產品以藍牙、zigbee、zwave技術為主，各家玩各家，并且AI及大數據也并未成型運用到智能家居中。

2. 產品定位

通過上述的分析我們可以得到智能家居市場的體量是很大的，從企業(yè)本身來說我們擁有國內外高安全設備20年+的產品研發(fā)經驗和優(yōu)勢，結合市場環(huán)境我們應當是很容易切入的，老板最后給出了第一代產品的定位：

“我們要做高端產品，一定要看起來高大上，用材選料一定要足要質量高，占領市場，最重要的是安全安全安全?！?/p>

一代產品最終定性如下：

• 超高質量（我們的硬件和機械材質、水平絕對是行業(yè)內頂尖的）；
• 高成本（因為高質量的原因導致成本增加，我們還是用了較新的技術保證安全【不方便透露】）；
• 超高售價（老板定位產品為高端，定位 + 成本決定了高售價）；
• 超華麗外觀（美丑本身因人而異，外觀材質和線條上比較復雜）。

終于我們做出了一個售價逼近5位數的門鎖產品，你能說這個產品不好嗎？

這一定是個好產品，但這是我們理想中的好產品。沒有用戶畫像，沒有市場分析和需求，我們做出了一個遠高于用戶預期和試錯成本的產品，并且出于快速占領市場的需求，我們并沒有完善的C端銷售體系和售后服務體系，結果自然是失敗的。

二代產品

17年我們開始了第二代產品的研發(fā)，同樣用PEST分析一下當時的市場環(huán)境：

（1）政策

中央和地方政府頻繁出臺政策支持智能家居行業(yè)發(fā)展，老大參加了智能鎖及保險箱行業(yè)設備的標準制定，同時《物聯網“十二五”發(fā)展規(guī)劃》將智能家居列入和9大重點領域，利好政策不斷。

（2）市場

居民收入增加迎來消費升級，以小米、鹿客為首的各智能家居企業(yè)飛速入場，國外企業(yè)也紛紛入駐，同時16、17年的房地產井噴也導致了裝修市場需求增加，新裝后裝需求量上升。

（3）用戶

消費升級帶來用戶對產品的需求不在是單一的功能導向，更向著高品質、多功能的方向延伸，價格不再是主導因素，用戶對智能設備已經有了基本的認知。

用戶對關鍵屬性的關注度也有所改變：外觀 > 便利性（功能性） > 價格?>?安全性。

（4）技術水平

隨著大數據和AI的不斷發(fā)展，小愛同學、Amazon Alexa等智能語音設備的崛起也使得IOT獲得了更多可能。同時各大企業(yè)針對藍牙、Zigbee、Zwave等技術成立了多個聯盟，技術協議逐漸走向規(guī)范，流量免費，傳統數據運營商紛紛布局NBIOT也為萬物互聯提供了基礎。

產品定位

17年是智能家居井噴的一年，從PEST不難看出智能家居的風口已經出現了，鹿客背靠著小米強大的平臺、供應鏈優(yōu)勢快速成為智能門鎖獨角獸企業(yè)，市場無疑也已經向著紅海進發(fā)。我們看到了這樣的趨勢后開始了二代產品的研發(fā)，來看看定位吧：

“一代產品我們沒做好沒關系，我們要把二代產品做好快速占領年輕消費群體市場，外觀要夠新穎，成本可以縮減但質量不能打折扣，最重要的是安全安全安全。”

恩，年輕群體確實成了時代的消費主力，定位沒毛病，最終定性：

• 高質量（硬件機械材質水平同一代產品）；
• 中等成本（做了適當的降本處理，成本比一代產品低）；
• 高售價（老板依然定位產品為高端，價格依然處于高點）；
• 簡約外觀（因人而異，但為了外觀我們犧牲掉了不少用戶體驗）。

終于我們做出了二代產品，也組建了專門的智能家居事業(yè)部和售后服務體系，老板在跟我探討定價方案的時候，我建議如果為了保證高端，結合年輕消費群體的接受能力可以將定價定在4000左右，前期降價到3000多還在用戶可接受范圍內，后期價格恢復也能保持高端產品的形象，對已購買用戶也可以激發(fā)他占了便宜的心理。

但最終呢？定價還是達到了6000多，這次目標用戶算是有了，但明顯高估了目標用戶的消費能力和實際需求，而且為了搶占市場,功能和一代產品并沒有太大出入，測試工作不夠完善，外觀帶來用戶體驗上的負面影響也讓客服忙了好一陣子，我們再一次失敗了，再一次做了一款理想中的好產品。

我們以為的，就是用戶以為的嗎？

偏離了市場環(huán)境和用戶需求讓我們栽了2次跟頭，我們犯了做產品很大的禁忌：「將自己代入了用戶，并沒有真正的分析用戶」，雖然從用戶的角度思考和秒變小白是產品必備的技能，但這并不能保證老板或整個項目成員跟你站在同樣的角度思考，這也是產品工作存在的意義。

舉一個老生常談的「我需要一把椅子」的例子：

拿出互聯網鄙視鏈中一些標準角色來看看：

（1）程序猿

當用戶說我需要一把椅子的時候，程序猿往往最關注的是功能，椅子嘛，就是為了坐嘛，給你個板凳已經夠滿足你的需求了，湊合湊合吧。

（2）產品狗

產品狗聽到用戶需要一把椅子的時候，會比較關注用戶體驗，既然你的需求是坐，為了更好的體驗我給你做一個沙發(fā)，讓你坐的更舒服。

（3）市場雞

市場雞聽到用戶需要一把椅子的時候，會更關注造成的收益，只是一個沙發(fā)怎么夠？你給我加上按摩、加個頭枕我們不是更有優(yōu)勢更好賣呀，或者加個翅膀直接飛起來都不用坐車了，于是什么需求都敢提

一句“這不是我想要的”，難為了多少產品人。

就如同上文中兩代產品定位我們都強調了「安全」這個屬性，因為我們認為作為智能安防設備安全自然是首要的，但「安全」就是用戶最關心的嗎？

有一次我被派去處理一位本可能成為我們代理商的客戶的產品問題，坐在小區(qū)樓道里長聊了塊2小時，除了一些基本溝通其中一句話倒是點醒了我：

“我花了這么多錢購買了你們的產品，質量是沒問題的，但是你說你有多安全？我不認為，只是把機械把手的部分換成了電子的，鎖芯都是一樣的防盜標準，我就是為了方便，但是你讓我三天兩頭不能正常使用，那即使再安全我買它的意義又何在呢？”

我們主打的「安全」在用戶眼里就這么一文不值嗎？當然電子鎖是肯定比機械鎖更安全的，只是針對智能家居的產品，用戶對「方便」的關注度明顯高于「安全」，同樣是5000元的產品，用戶更愿意為「方便」帶來的產品溢價買單，「安全」更適合作為我們的產品附加值。

拿什么說服你我的老板

既然用戶關注的是「方便」而不是老板最關注的「安全」，那么針對老板提出的需求或產品我們該怎么做呢？結合于冬琪老濕的分享我們先來看看老板為什么會提出這些問題。

通常老板看問題的高度和層次和我們必然是不同的，他們的關注點本身更多是基于融資、企業(yè)規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展等方向，不會詳細考慮產品或需求細節(jié)，自然會多出很多「不靠譜的需求」，那么產品的活也就來了，產品并不是為了證明老板的對錯，而是用詳細的數據和分析證明產品本身是否可行并具有價值，說白了就是掙錢唄。

我將從以下五個問題點探討老板為什么會提出不靠譜的需求，以及對應的解決方案。

1. 將自己代入用戶，忽略用戶真實畫像

這也是上文中我所提到的我們的失敗原因，老板是很容易將自己代入用戶的，跟真實用戶往往存在很大的差距，針對這樣的問題并沒有捷徑，發(fā)揮你的優(yōu)勢拿出典型用戶畫像來說服老板吧。

以下是我在大神Jimmy Wang的文章《用戶畫像制作指導指南》指導下制作的某產品用戶畫像，供大家參考：

2. 不了解技術難度和成本

曾經作為程序猿的我對這點真的是深有感觸，曾有一次跟老板溝通需求的時候，某個功能展現在用戶面前是很簡單的，但實現難度和時間成本確實很高，結果被老板一句話懟回：“我又沒讓你做多難的功能，人家能做你為什么不能做？”

針對這樣的情況呢一般分兩個維度來跟老大溝通：

（1）外部圍度

結合目前市場上的競品或有類似功能的產品，分析對方的研發(fā)版本周期以及上線時間，從側面解釋技術層面的難度以及所需的時間成本，重點向老板解釋我們可以做，只是需要跟其他廠家一樣付出對應的時間成本，這個時間成本對指標或deadline是否構成重大的影響。

（2）內部維度

內部來說就簡單了，找到技術部門的老大做評審，給出評價指標并進行評分，從真實數據向老板展示技術實現難度。

3. 方向正確但沒有實際可行性或市場價值

老板更愿意關注行業(yè)發(fā)展的本身，對行業(yè)發(fā)展方向會有更加準確地把握，但并不會具體分析某個產品的實際可行性，通常這部分會通過PEST來分析當前市場環(huán)境，結合成本和收益來說服老板。

拿近些日子很火的NBIOT舉例，老板準備研發(fā)一款NBIOT設備，不可否認這是未來智能家居重點發(fā)展方向，畢竟背靠三大運營商。但是現階段NBIOT信號覆蓋率低，運營商對產品的認證標準高，用戶也需要支付單獨的流量資費，短期內上市后產生的價值必然沒法cover掉前期的各項成本，結果也就不言而喻了。

當然提前做技術試探和儲備倒是必須的，為后期產品快速進入鋪開市場積攢勢能。

4. 沒想清楚競爭壁壘和優(yōu)勢

這種情況通常發(fā)生在“別人都有這個功能，為什么我們不能有？”，雖然我們經常說好產品是抄出來的，但盲目的抄只會讓我們失去本身的特點和優(yōu)勢，比如小米基于用戶量和產品線做智能設備平臺是順理成章的，而我們這種用戶基數小的企業(yè)做平臺是不具備任何優(yōu)勢的。

5. 為了短期利益忽略長期影響

一般來說跟利益掛鉤的，通常是來自市場、銷售部門的業(yè)績壓力，公司融資股票等方面，比如：我們的產品為了搶占市場快速增收，忽略了產品本身的用戶體驗，最終造成的影響就是售后和運營人員需要不斷維護客戶關系。

19年的展望

說了這么多，感謝你能看到這里，18年已經過去了，回來看看19年，小米發(fā)布會開始戰(zhàn)略布局AIOT，智能家居的紅海市場趨于穩(wěn)定，或許行業(yè)洗牌和沉淀已經開始了，我們也已經開始向著海外市場進軍。

只希望自己能在19年靜心盡力，不論結果如何，開發(fā)出一款讓團隊真正恢復當年熱情的產品，真正具有價值的產品，愿能和各位共勉。

作者：Joe，90后，完美主義者，咖啡重度患者，某不出名智能家居制造業(yè)PM，0.5年產品經驗小白一枚

本文由 @Joe 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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