行業(yè)演變正在驅動企業(yè)從用戶端價值往商業(yè)端價值延伸，這也同時催生了對企業(yè)從業(yè)人員的能力升級訴求，如何在用戶思維的基礎上快速延伸并建立自己的商業(yè)思維？這是每個產(chǎn)品人需要思考的問題。

時至今日的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品世界里，行業(yè)早已經(jīng)度過了野蠻生長的時期，產(chǎn)品的整體運作也趨于成熟，且對精細化運營要求越來越高。

為什么我們要談商業(yè)產(chǎn)品的運轉機制呢？這跟用戶產(chǎn)品的運轉有什么區(qū)別？

我們先來看看大的行業(yè)環(huán)境發(fā)生了什么：

（1）商業(yè)本質(zhì)回歸倒逼企業(yè)盈利

一方面，在過去的互聯(lián)網(wǎng)時代，先做大用戶規(guī)模然后再謀求商業(yè)變現(xiàn)是很多互聯(lián)網(wǎng)公司的盈利模式。

而隨著行業(yè)發(fā)展進入后期，很多已經(jīng)具備了規(guī)?；脩舻漠a(chǎn)品卻依然無法順利變現(xiàn)，這導致了目前的很多產(chǎn)品或者項目從一開始就注重商業(yè)化產(chǎn)品設計并不斷實踐盈利閉環(huán)，而不是盲目擴大用戶規(guī)模。

從資本的角度，投資也更趨向有清晰盈利模式的企業(yè)產(chǎn)品。

另一方面，已經(jīng)取得規(guī)模化的產(chǎn)品或者項目，往往面臨擴大營收及利潤規(guī)模，且需要維持高速增長狀態(tài)，這就要求企業(yè)不斷優(yōu)化強化盈利產(chǎn)品，同時注重商業(yè)化團隊的配比建設。

（2）流量紅利消失及業(yè)務規(guī)?；贡凭氝\營

首先，流量思維驅動的盈利模式是過去的互聯(lián)網(wǎng)主流盈利模式，而傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)均經(jīng)歷了一個從0到1的過程，這也直接催生了一個詞匯：流量紅利。

而當下互聯(lián)網(wǎng)流量紅利基本消失，這也倒逼企業(yè)走精細運營路線，而不是粗暴的流量驅動。

其次，大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展形成了規(guī)?；臉I(yè)務集群，這體現(xiàn)在龐大的用戶規(guī)模、交互規(guī)模、數(shù)據(jù)規(guī)模等。

這都需要企業(yè)更加重視自己產(chǎn)品的用戶體驗，更加重視付費客戶的消費體驗。為此而不斷升級細化運營及服務體系，提升經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本與風險。

（3）大數(shù)據(jù)與人工智能推動商業(yè)智能化

近年來，大數(shù)據(jù)及人工智能技術飛速發(fā)展，這給數(shù)據(jù)分析及智能決策帶來升級發(fā)展機遇的同時，也改變了企業(yè)的資產(chǎn)結構與決策機制。

具體表現(xiàn)為：

1. 數(shù)據(jù)在各個行業(yè)的滲透及戰(zhàn)略性應用，數(shù)據(jù)成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略資產(chǎn)，這也導致企業(yè)數(shù)據(jù)部門由原來的成本單位轉變?yōu)槔麧檰挝唬?/li>
2. 從人工數(shù)據(jù)分析過渡到智能數(shù)據(jù)決策，大數(shù)據(jù)結合商業(yè)智能及人工智能全方位驅動企業(yè)經(jīng)營體系智能化，這涵蓋了市場需求預測、客情分析、業(yè)務決策、營銷自動化、競爭策略等各個方面。

從以上三點來看，行業(yè)演變正在驅動企業(yè)從用戶端價值往商業(yè)端價值延伸，這也同時催生了對企業(yè)從業(yè)人員的能力升級訴求。

拿產(chǎn)品經(jīng)理來講，這些要求跟過去偏重功能交互設計的能力要求有很大區(qū)別。它往往要求產(chǎn)品經(jīng)理具備不同程度的商業(yè)能力甚至與商業(yè)有關的技術能力，這就是行業(yè)出現(xiàn)大量商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理及其細分崗位的原因。

在探討商業(yè)產(chǎn)品的核心運轉機制之前，我們首先拋出一個大家比較熟悉的概念：即當下互聯(lián)網(wǎng)流行的以用戶為中心（UCD）的產(chǎn)品設計思維，可以簡單理解為用戶思維。

什么是用戶思維？

顧名思義就是：以用戶為中心，站在用戶的角度評估需求與解決問題。只有深刻的了解用戶，讓產(chǎn)品從用戶中來，到用戶中去，才能夠做出好的產(chǎn)品。

那為什么要先提用戶思維呢？

因為這代表了很大一部分產(chǎn)品人（尤其是用戶產(chǎn)品經(jīng)理）的底層思維邏輯。

但當我們啟動產(chǎn)品商業(yè)化的工作時，關注點有什么不一樣呢？

從產(chǎn)品商業(yè)化的角度，它往往更加關注：如何設計出好的商業(yè)產(chǎn)品，達成最佳商業(yè)化效果，更好的為用戶服務的同時幫助公司實現(xiàn)盈利；如何更好的實施產(chǎn)品商業(yè)優(yōu)化，提升產(chǎn)品營收，降低獲客成本；如何更好的建立數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，通過數(shù)據(jù)分析指導業(yè)務決策，甚至驅動產(chǎn)品業(yè)務執(zhí)行等。

回到產(chǎn)品經(jīng)理的工作范疇，在更加偏向于商業(yè)產(chǎn)品設計的世界里，決定你是否勝任產(chǎn)品工作，或者決定你是否能夠洞悉與把控產(chǎn)品商業(yè)化的全局工作，首要因素并不取決于你所掌握的某項產(chǎn)品技能，而是取決于你所建立的思維模式，即你看待問題的綜合視角。

而前面分析的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)環(huán)境變化也倒逼為我們對UCD思維進行升級延伸，我們需要同時具備商業(yè)思維。

那么問題來了，我們?nèi)绾卧谟脩羲季S的基礎上快速延伸并建立自己的商業(yè)思維？

答案就是：要在了解商業(yè)化過程的基礎上，還要進一步了解商業(yè)產(chǎn)品的核心運轉機制。這是一個產(chǎn)品人最底層的商業(yè)化能力。

我總結了五個商業(yè)產(chǎn)品的核心關注機制：價值機制、體驗機制、消費機制、交付機制、決策機制。這五個機制均來自于產(chǎn)品商業(yè)化過程中企業(yè)關注的核心機制，接下來我們會分別對這五個機制分別進行分析。

總結：

關于接下來針對建立商業(yè)思維的五個核心運作機制，主要目的在于幫你完成從用戶思維到商業(yè)思維的認知過渡，而不是拿以前的用戶思維去考慮商業(yè)問題，最佳的思維方式就是將用戶思維與商業(yè)思維相互結合，建立屬于自己的綜合視角。

此外，商業(yè)思維的建立除了視角的調(diào)整與延伸之外，對于設計者心態(tài)的調(diào)整也至關重要。在產(chǎn)品世界里，產(chǎn)品經(jīng)理往往都很有情懷，這種情懷也代表了工匠精神，重要性不言而喻。

但將目光放大到商業(yè)世界，情懷到底多重要？我們堅持的原則是什么？

案例：

（依據(jù)網(wǎng)絡公開信息整理）在國內(nèi)，大家都知道錘子科技的創(chuàng)始人羅永浩是一個有情懷的人，也很有工匠精神，他在網(wǎng)上流傳的一張在昏暗燈光下伏案設計的匠人照片，我個人挺推崇與喜歡。

羅永浩從一個英語老師轉型開始做手機的時候，其實市面上所有的人都是嘲笑他的，這對于他并不容易。因為大家都認為你再有情懷也是一個教英語的，你不懂手機，也不懂手機產(chǎn)業(yè)鏈，你注定要失敗。

當然，前一兩代的錘子手機在商業(yè)上的確并不成功（甚至可以說是失敗的），但從產(chǎn)品體驗上它是超越很多國內(nèi)外手機的，甚至是出類拔萃。

錘子手機第一代產(chǎn)品：Smartisan T1，這是中國大陸智能手機產(chǎn)品首次獲得iF設計獎金獎，也是2015年iF設計獎唯一獲得金獎的手機產(chǎn)品。

在后來的訪談節(jié)目中，羅永浩透露創(chuàng)業(yè)初期對于工程實現(xiàn)的難度估計不足，導致第一代產(chǎn)品沒能解決好供貨問題，徹底讓這代產(chǎn)品埋沒在供應鏈里。

在后來錘子科技通過一系列的手段解決了供貨問題，產(chǎn)能有了很大的提升，這其中就包括引入了重量級的合伙人。

由此來看：一款有情懷有逼格的產(chǎn)品如果不具備滿足市場需求的量產(chǎn)供應能力，注定是不會取得好的成績。

你要陽春白雪，還是下里巴人？你要秉持情懷，還是追求務實？

當你真正具備了商業(yè)產(chǎn)品的設計能力，并成功應用于商業(yè)實踐，自然會有答案。

一、價值機制：從用戶價值往商業(yè)價值延伸

前置問題：如何同時實現(xiàn)產(chǎn)品的用戶價值與商業(yè)價值？

回到商業(yè)產(chǎn)品的設計出發(fā)點，我們需要找尋商業(yè)產(chǎn)品的存在價值，不僅要對用戶負責（有用戶價值），也要對公司負責（有商業(yè)價值）。建立價值視角讓我們能夠更加完整的理解產(chǎn)品價值的實現(xiàn)訴求。

1. 商業(yè)產(chǎn)品價值如何定義？

前文提到了一個馬克思資本論的重要的概念，即商品的二因素：使用價值與（交換）價值。

可以這么理解：商品的使用價值對標用戶價值，而（交換）價值對標商業(yè)價值。

通俗點理解：一個商品的綜合價值體現(xiàn)在既有用又能變現(xiàn)，二者缺一不可。

這一視角的建立決定了做商業(yè)產(chǎn)品的初衷，前文用戶產(chǎn)品與商業(yè)產(chǎn)品做對比的時候提到做產(chǎn)品的目標，是奔著用戶去，還是奔著盈利去，這本身就存在矛盾與挑戰(zhàn)，而我們又不得不嘗試將兩者深度融合。

2. 商業(yè)產(chǎn)品價值如何實現(xiàn)？

由于不同產(chǎn)品的商業(yè)模式存在很大的差異，因此如何兼顧用戶價值與商業(yè)價值因產(chǎn)品而異。我們只能通過區(qū)分幾種現(xiàn)實實踐情況從多角度理解，進而結合自己從事或者接觸到的商業(yè)產(chǎn)品再做具體分析。

從產(chǎn)品商業(yè)模式的角度看，有兩類典型的價值實現(xiàn)路徑：

情形一：謀求用戶價值在前，商業(yè)價值在后

任何產(chǎn)品都會有一個生命周期，從這個角度考量，這類產(chǎn)品需要找到一個在實現(xiàn)了用戶價值之后的商業(yè)價值實現(xiàn)策略，并且符合產(chǎn)品生長的市場規(guī)律，這類產(chǎn)品歸類為“產(chǎn)銷分離化”。

豆瓣的楊勃認為：是用戶價值帶來了商業(yè)價值。以用戶價值為先，然后在產(chǎn)品生命周期過程中釋放用戶價值的外部性，并跟隨在整個行業(yè)的形態(tài)的變化去做水到渠成的事，這樣你就能在用戶價值與商業(yè)價值上找到真正的甜蜜點。

事實上，豆瓣的商業(yè)化模式是典型的先有用戶價值然后再獲取商業(yè)價值的產(chǎn)品案例，類似的產(chǎn)品還有知乎。

怎么去理解豆瓣的這種價值結合策略呢？

豆瓣早期是做的一個內(nèi)容推薦引擎，用戶會看到自己喜歡的書、電影、音樂等，而用戶基于豆瓣推薦會回去找對應的內(nèi)容看。這樣，豆瓣就相當于做了一個連接器，左邊聚集了用戶并讓內(nèi)容對用戶產(chǎn)生價值，右邊由用戶在外部產(chǎn)生內(nèi)容延伸消費，創(chuàng)造了新的價值。

但問題是：外部創(chuàng)造的價值往往是基于用戶消費帶來的商業(yè)價值，但卻因為發(fā)生在外部而不由豆瓣把控獲取。

因此，豆瓣很自然的將電商接入了平臺。

比如你可以通過在豆瓣APP找到一個你喜歡的電影，并在APP內(nèi)選座購票（通過植入貓眼電影的服務），也可以選擇在APP內(nèi)直接觀看（通過植入片源在線播放服務，比如騰訊視頻、愛奇藝、優(yōu)酷視頻等）；你也可能看到了一部你喜歡的書，可以選擇在豆瓣直接購買，也可以從APP跳轉到其他合作的電商平臺（比如京東、當當網(wǎng)、亞馬遜等）購買。

豆瓣的這種電商模式就是一手購買版權，一手創(chuàng)造了新的商業(yè)價值。當然，豆瓣整體的商業(yè)化路徑很復雜，在此不做詳細探究，僅將其作為產(chǎn)銷分離化的一個案例。

情形二：用戶價值與商業(yè)價值同時謀求實現(xiàn)

這應該是最容易理解的情形，因為它跟傳統(tǒng)商業(yè)邏輯最接近，即傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式，我生產(chǎn)一款產(chǎn)品即投放市場銷售，從而讓消費者使用，這類產(chǎn)品歸類為“產(chǎn)銷一體化”。

這類產(chǎn)品的案例很多，比如付費類的云服務產(chǎn)品、智能硬件產(chǎn)品等，不做特別說明。

提示：無論是情形一還是情形二，我們都要關注不同價值的產(chǎn)生來源，目的是幫助大家從用戶價值的概念往商業(yè)價值去延伸，這是建立起商品思維最關鍵的一步。

從這個視角，你既會關注產(chǎn)品好不好用，有多少用戶使用，又會關注這些用戶一次性或者持續(xù)性的給公司帶來了多少盈利。而更關鍵的是，你負責的產(chǎn)品是屬于哪種情形？

二、體驗機制：從用戶體驗往商業(yè)體驗延伸

前置問題：如何讓用戶在體驗產(chǎn)品的時候不被商業(yè)因素打擾？

1. 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是典型的體驗經(jīng)濟類商業(yè)產(chǎn)品

前面講了用戶價值與商業(yè)價值的兼顧實現(xiàn)訴求，但往往兩者結合會在實踐中給我們帶來很多設計沖突與困擾，而這些困擾會在產(chǎn)品的體驗上集中爆發(fā)，因為它們影響我們怎么設計產(chǎn)品。

因此，在實踐中所有產(chǎn)品價值層面產(chǎn)生的融合問題，最終都會遷移到產(chǎn)品設計及產(chǎn)品體驗上，并在產(chǎn)品商業(yè)化過程中持續(xù)影響。而通過建立體驗視角，能夠讓我們理解產(chǎn)品體驗是如何影響產(chǎn)品價值的。

究其原因，產(chǎn)品價值是價格（盈利）的基礎，而在這個體驗經(jīng)濟的時代，產(chǎn)品體驗好壞越來越影響產(chǎn)品的價值大小。由此，當兩者的矛盾導致產(chǎn)品體驗衰減，會直接拖累產(chǎn)品的盈利表現(xiàn)。

那么，產(chǎn)品體驗如何影響產(chǎn)品價值？

這張圖是描述Economic Value——經(jīng)濟（商業(yè)）價值范疇的歷史進化圖譜，其中：橫軸是價值，越往右附加值越大；縱軸是差異化，越往高差異化越大。

Economic Value進化至今大概經(jīng)歷了四個階段：

1. Extract commodeties是指基礎消費品，比如像柴米油鹽等提取類的生活物資消耗，它們的差異化小，附加值也很??；
2. Make goods是指應用商品，比如像冰箱、電視機等這樣的家庭生活用品，它們的附加值和差異化會相對高一些；
3. Deliver services則是指提供服務，比如軟件行業(yè)已經(jīng)由傳統(tǒng)的授權模式進化到SAAS服務模式，它的附加值會更多，不同的公司提供給用戶的服務差異化會很不一樣，用戶會根據(jù)這些不同來做出選擇；
4. Stage experiences是指依靠體驗，靠產(chǎn)品給用戶的使用感受來營造更高的附加值，公司之間有更大的差異化。

另外，高附加值的產(chǎn)品往往更需要通過運營手段來實現(xiàn)用戶價值，而這也是在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的時候，產(chǎn)品運營成為商業(yè)化驅動力的原因。

2. 產(chǎn)品的用戶體驗需要與商業(yè)體驗融合

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是典型的依靠體驗來塑造價值的商品。而產(chǎn)品體驗又需要融合用戶體驗與商業(yè)體驗，而不同種類的產(chǎn)品的融合策略也存在巨大差異，不能一概而論。

那作為一位設計師或者產(chǎn)品經(jīng)理，甚至整個產(chǎn)品團隊，我們在遇到問題的時候是如何解決的呢？

我們先來看一個實踐路徑：

案例模擬：

場景一：體驗矛盾的產(chǎn)生

小A是一家國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理，他負責的是一款SAAS類產(chǎn)品。一般做SAAS產(chǎn)品的人都知道，SAAS的商業(yè)化與產(chǎn)品設計往往是分離的，即是由不同的公司部門人員來負責的（商業(yè)化甚至是由BOSS直接負責），這導致產(chǎn)品經(jīng)理往往不具備商業(yè)化判斷能力。

SAAS產(chǎn)品早期的設計相對比較純粹，即是圍繞用戶需求為中心設計即可。但是當產(chǎn)品由市場初期過渡到成熟期，商業(yè)化的訴求也隨之而來，而小A在產(chǎn)品的直接商業(yè)化設計上是沒有太多經(jīng)驗的，這就造成了在開產(chǎn)品需求評審會議的時候，很多設計決策搖擺不定，既擔心影響了用戶體驗，又擔心影響了產(chǎn)品營收。

這些待確認的設計決策可能是（舉例）：

• 用戶登陸系統(tǒng)后需要彈窗或者其他方式提示用戶，系統(tǒng)推出付費服務，并點擊鏈接到付費版詳情頁。
• 原來讓用戶免費使用的幾個核心功能現(xiàn)在需要付費后才能使用，現(xiàn)在需要關閉，并要求用戶點擊功能的時候彈出付費提醒。
• 在系統(tǒng)內(nèi)提供季度版、半年版、一年版的付費通道，可以在線直接支付并開通系統(tǒng)。

這些設計決策很大程度會影響到原有用戶體驗，小A遇到的問題具備明顯的代表性，在公司規(guī)范化管理中，產(chǎn)品經(jīng)理往往需要背負KPI，而這也一定程度上決定了不得不做出商業(yè)化設計決策。而至于是否影響了用戶體驗，這個只能從用戶使用之后的反饋中得知。

比較糟糕的情況是：新加入的商業(yè)化設計破壞了原有良好的用戶體驗，造成老用戶抱怨與流失，這是團隊最不希望看到的結果。

當我們遇到小A工作中的問題，是否是因為我們欠缺思考、欠缺分析造成的？我們對新的設計是否會影響用戶體驗有沒有更加精準客觀的判斷依據(jù)？我們最終該聽誰的？
帶著這幾個問題我們進入場景二。

場景二：用戶研究輔助設計決策

場景一暴露的問題說明了用戶（價值）研究的重要性，即我們需要理解用戶，將他們的需求、目標與我們的商業(yè)化宗旨相互匹配，只有這樣才能精準定義產(chǎn)品設計。

小B是負責一家網(wǎng)絡游戲公司的用戶研究，這款游戲產(chǎn)品已經(jīng)推向市場好多年，高峰期達到數(shù)百萬玩家同時在線。游戲公司在今年為了提升游戲盈利能力，計劃投放新的人物裝備，而這些裝備都需要玩家在游戲里充值購買。

人物裝備就是相當于商業(yè)產(chǎn)品（屬于增值類商業(yè)產(chǎn)品），而新裝備的投放勢必會影響到部分老玩家的利益。因為他們已經(jīng)花費很多時間與金錢打造出來了頂級的裝備，新裝備的出現(xiàn)勢必削弱原有裝備優(yōu)勢，而且會要求他們在新裝備上再次投入，因此很多老玩家在游戲社區(qū)以清號為要挾阻止游戲公司的新裝備投放。

當小B面臨這種情況，他如何判斷新裝備投放對老玩家流失的影響？如何判斷新裝備投放對新玩家的吸引力？如何判斷新裝備對游戲的盈利走勢影響？這就需要小B從專業(yè)的用戶研究角度給游戲研發(fā)團隊提供研究報告，以對以上問題形成客觀分析，作為新產(chǎn)品的開發(fā)參考依據(jù)。

在不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司，承擔用戶研究工作的角色有很大的差異性。一般大的互聯(lián)網(wǎng)公司都會專門設置這個方面的工作崗位，比如騰訊、百度、阿里巴巴、華為等。
常用的研究方法如下：

具體的用戶研究方法在這里不做詳細介紹，讀者可以自行了解學習。事實上并不是所有的公司都會設置專門的用戶研究崗位，這塊職能也有可能來自公司的市場部門、運營部門等，也有可能來自外部的用戶體驗咨詢公司。

通過以上兩個場景我們可以總結出，雖然小A、小B不在一家公司，但都遇到了用戶體驗與商業(yè)體驗（商業(yè)訴求）的沖突困擾。最終他們解決問題的方式也會趨于一致，即當發(fā)生設計矛盾的時候，通過系統(tǒng)化的用戶研究來為產(chǎn)品設計提供決策依據(jù)，這是最靠譜的方式。

三、經(jīng)濟機制：從免費體驗往付費體驗延伸

前置問題：如何讓用戶能夠擁有更加美好的購物體驗？

上面內(nèi)容提到的從用戶體驗往商業(yè)體驗延伸，關注點在于產(chǎn)品體驗。而從免費體驗往消費體驗延伸，關注點在于經(jīng)濟系統(tǒng)，是用戶在真正產(chǎn)生購物行為過程中的產(chǎn)品體驗。這其中一個最直接的變化是：用戶花錢消費了。

有兩個核心步驟促成了用戶花錢消費的行為：

1. 我們?yōu)楫a(chǎn)品設計了標準的計費模式，讓產(chǎn)品擁有了可用來交易的商業(yè)條件，然后配套一系列的商業(yè)化包裝（見第五章的內(nèi)容），從而讓產(chǎn)品真正成為了面向終端消費者的一款商業(yè)化產(chǎn)品；
2. 我們?yōu)楫a(chǎn)品設計了便捷的交易途徑，讓用戶可以方便的買到它，并且對交易數(shù)據(jù)進行統(tǒng)籌管理。交易途徑的設計可以是基于自我研發(fā)的產(chǎn)品交易系統(tǒng)，也可以借助外部交易渠道來實現(xiàn)。

綜合以上兩點，消費視角的建立主要基于買賣關系的發(fā)生過程。從產(chǎn)品設計的角度，在以用戶為中心的設計基礎上，面向消費行為我們需要關注哪些核心要素？

在第五章的產(chǎn)品設計篇會有相關介紹。

而在基于以上兩個用戶核心消費步驟之外，從以用戶為中心的經(jīng)營周期出發(fā)，相對于免費體驗，注重消費體驗的產(chǎn)品設計又有哪些差異？我們?nèi)绾螒獙@些差異？

1. 從免費用戶到付費用戶的升級

產(chǎn)品商業(yè)化過程中，從消費者的角度出發(fā)，有兩個核心動作周期：產(chǎn)品購買與產(chǎn)品使用。

而無論是免費體驗后再購買，還是直接購買后體驗，消費者的身份均發(fā)生了轉變，即成為了產(chǎn)品的客戶（付費用戶）。很多人將購買者與使用者混為一談，其實不然。

我們嘗試從兩種典型的客戶與用戶的關系來簡單區(qū)分：

（1）一致關系

一致關系是指購買者與使用者是同一個對象。

比如：用戶購買蘋果手機使用，他即是客戶也是用戶；用戶購買得到APP的在線課程進行學習，他既是客戶也是用戶；用戶從淘寶上買了商品使用，他既是客戶也是用戶。

（2）獨立關系

獨立關系是指購買者與使用者不是同一個對象，而是相互獨立。即客戶購買后自己不用，而是提供給其他對象使用。

舉一個現(xiàn)實的案例：企業(yè)A是一家初創(chuàng)公司，基于人力資源管理的需求現(xiàn)狀，需要采購一套管理系統(tǒng)。企業(yè)A的老板最終選定并購買了一款產(chǎn)品，然后交由人力資源部門員工進行使用。這個時候企業(yè)A是客戶（購買者），企業(yè)A的部門員工是用戶（使用者），而最終這套系統(tǒng)的價值是由部門員工（即用戶）的使用效果決定的。

那么，當我們將客戶從用戶中區(qū)分出來，會對商業(yè)產(chǎn)品設計工作有什么幫助呢？

我們遵循的設計理念是以用戶為中心。

拿上面的人力資源產(chǎn)品舉例，我們更加關注的是人力資源部門的需求，通過設計匹配的功能為企業(yè)HR帶來工作效率的提升，企業(yè)經(jīng)營成本的降低。

同時，我們在對產(chǎn)品進行價值包裝與對外宣導的時候，也是以對HR的用戶價值為核心，而不因為購買的人有可能是企業(yè)老板而讓價值包裝產(chǎn)生轉移（但可適量）。

說明：

我曾經(jīng)問過一位在提供SaaS產(chǎn)品的企業(yè)做銷售的人員，當面臨那么多同質(zhì)化的競品，客戶為什么會選擇你們？

他說他們的產(chǎn)品擁有更好的用戶體驗。是的，越來越多的企業(yè)意識到，真正成功的企業(yè)信息化是采購讓員工喜歡的產(chǎn)品。如果員工用不好，不喜歡用，產(chǎn)品功能再強大也沒用。

2. 從付費用戶到會員用戶的升級

在過去的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，大家都習慣了使用免費的產(chǎn)品。在C端領域，大部分的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是免費的，比如：大家可以免費使用微信、QQ等社交產(chǎn)品；可以免費注冊淘寶、京東的會員并在線購物；可以免費通過迅雷下載到想要的資源等。當然，這些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也在免費產(chǎn)品體驗的基礎上構建了自己的盈利模式，即“免費+增值”，比如QQ綠鉆、黃鉆等增值產(chǎn)品。

免費+增值的產(chǎn)品模式是建立在巨大的流量紅利（或者用戶紅利）的基礎上。但當互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，用戶群體已經(jīng)對產(chǎn)品體驗有了更高的要求，比如追求更高的服務品質(zhì)、更好的產(chǎn)品感官、更高的精神認同、更好的產(chǎn)品性價等。

從產(chǎn)品設計的角度，這需要我們針對消費者需求進行產(chǎn)品體驗升級，甚至推出創(chuàng)新的產(chǎn)品，而不是徘徊在過往的免費體驗或者單一的消費體驗中。從企業(yè)經(jīng)營的角度，基于“免費+增值”建立的盈利模式也需要進行升級，面臨的問題是，企業(yè)需要對普通免費用戶與付費的VIP會員采取怎樣的差異化經(jīng)營策略？如何用產(chǎn)品體系進行配套？

我們從羅輯思維的演講案例中可以得到一些啟示（根據(jù)羅輯思維公開信息整體）：

案例：2017年羅振宇在跨年演講中所提：如果你是一個新選手，如何找到打法，以至于自己不會被淘汰？

他提到一個新的玩法：超級用戶思維。

那什么是超級用戶思維呢？

羅振宇說：現(xiàn)在識別所謂的超級用戶，用的方法其實很簡單，就是交（會員）費，交費的目的就是為了識別。巴克斯特說，會員經(jīng)濟最精彩的是在企業(yè)和消費者之間建立了一種可持續(xù)、可信任的正式關系。這樣，什么是自己人，什么是陌生人，分的清清楚楚。

那普通用戶與超級用戶的商業(yè)貢獻有多大差異？

羅輯思維也舉了亞馬遜與Costco的例子。

亞馬遜的會員一年只交會員費99美元，但是購買的東西是1300美元/年，比不交會員費的多了整整一倍。Costco公司，如果只靠商品銷售，全年虧損大概7000萬美元。但這家公司靠會員費，2017年盈利26.8億美元。

正如羅振宇所說：我們不需要那么多流量，我們不需要那么多用戶，只要服務好我的超級用戶，同樣可以撬動那么大的經(jīng)濟效益和社會效益。

當從普通付費用戶階段過渡到會員用戶（即超級用戶）階段，這提示我們從會員服務的維度建立有針對性的產(chǎn)品設計策略，而不是提供針對所有用戶的泛功能。而會員服務體系不僅僅是產(chǎn)品性價比的提升，更是一套綜合高質(zhì)量的服務體系。拿京東PLUS會員舉例，提供了一系列針對會員的專屬特權。

四、交付機制：從產(chǎn)品交付往商業(yè)交付延伸

前置問題：用戶通過購買我們的產(chǎn)品獲得了哪些價值？

產(chǎn)品商業(yè)化的核心就是價值交付。一款產(chǎn)品之所以成功，一定源于它的價值得到了用戶認可，并可以持續(xù)的為企業(yè)帶來商業(yè)回報。 從價值交付考慮，產(chǎn)品商業(yè)化的過程其實就是產(chǎn)品價值到達用戶的過程。

產(chǎn)品交付是起源于軟件研發(fā)領域的一個詞匯。在一個常規(guī)的研發(fā)周期中，會形成一個有序的上下游交付流程。

典型的環(huán)節(jié)有：

• 產(chǎn)品經(jīng)理會將產(chǎn)品原型交付給產(chǎn)品設計人員
• 產(chǎn)品設計人員會將設計成果交付給研發(fā)人員
• 研發(fā)人員會將發(fā)布產(chǎn)品交付給用戶

然而軟件研發(fā)范疇的產(chǎn)品交付只是代表了價值交付的一種形式，而商業(yè)產(chǎn)品的形態(tài)是多樣化的，除卻軟件產(chǎn)品以外，還會有硬件產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、增值產(chǎn)品等多種形態(tài)（在第三章中有詳細介紹），因此，價值交付的載體是多樣化的。

并且基于各種形態(tài)的產(chǎn)品交付，企業(yè)會建立匹配的商業(yè)化團隊以實現(xiàn)交付，這些團隊往往包括產(chǎn)品運營、內(nèi)容運營、技術支持、市場支持、售后服務等，每個團隊都會對終端用戶產(chǎn)生價值。因此，價值交付的形式也是多樣化的。

這給了我們一個延伸的視角，即我們不能僅從產(chǎn)品本身的角度去看待用戶價值，而應該從企業(yè)給用戶創(chuàng)造的整體價值去看待用戶價值。

我從企業(yè)內(nèi)部團隊的工作模式與面向客戶的交付內(nèi)容出發(fā)，總結四類典型的價值交付形式：技術交付類、產(chǎn)品交付類、運營交付類、客服交付類。

1. 技術交付類

在大部分互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是輸出標準化產(chǎn)品的公司，技術團隊直接面向客戶的交付內(nèi)容在整個產(chǎn)品商業(yè)化過程中相對較少，更多的還是面向企業(yè)內(nèi)部其他職能團隊的、或者與之共同協(xié)作的交付。

我們從面向客戶交付的標準化互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（非定制類或者按需外包類，下同）舉例：

（1）技術方案類的交付

主要是指應客戶需求解決具體問題的技術方案，典型的有技術整體解決方案、軟硬一體化實施方案、系統(tǒng)集成解決方案等。

如上圖，這是阿里云的智慧門店解決方案，其中的整體技術架構分為智能硬件層、應用層、中臺層、基礎云平臺層，提供從前端智能交互到后端數(shù)據(jù)處理的完整閉環(huán)。

（2）技術接口類的交付

主要是指通過開放技術相關的接口（API）給客戶提供接口交互服務。比如：微信公眾平臺對外開放的API體系，用戶可以按需使用微信公眾平臺開放的接口權限，主要有消息類接口、用戶類接口、菜單接口、素材接口、分享接口、地址位置、微信支付等。

（3）技術實施類的交付

主要是指通過技術團隊來實施的技術服務，這類服務的價值屬于產(chǎn)品附加價值。比如：ERP系統(tǒng)在實施過程中，往往需要由技術人員提供專門的技術實施服務以及客戶培訓服務等專項服務。并且這些服務往往都經(jīng)過交付條款標準化，比如實施工程師上門培訓服務按天計費。

（4）技術性能類的交付

主要是指通過提升互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的技術性能來達到提升客戶體驗的目的，進一步區(qū)分為顯性交付內(nèi)容與隱形交付內(nèi)容。顯性交付是指響應客戶對相關產(chǎn)品的購買對技術性能進行的提升，比如增加指定的存儲空間等；隱形交付是指為了提升產(chǎn)品整體性能，在客戶不知情的情況下進行的性能提升，比如為產(chǎn)品整體運行的服務器增加了帶寬、為數(shù)據(jù)庫做整體性能優(yōu)化等。

2. 產(chǎn)品交付類

產(chǎn)品驅動的交付內(nèi)容在不同類型的互聯(lián)網(wǎng)公司中也存在很多差異，我們從面向客戶交付的標準化互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品舉例：

（1）單體產(chǎn)品類的交付

這是最常見的產(chǎn)品驅動類交付形式，主要是指縱向單體產(chǎn)品的交付，即通過新產(chǎn)品、新功能等的上市，通過產(chǎn)品的基礎價值使用實現(xiàn)交付目的。

依據(jù)產(chǎn)品的不同類別（實物類、軟件類、內(nèi)容類、廣告類、數(shù)據(jù)類、增值類等，見第三章的詳細介紹）及發(fā)布規(guī)模（完整產(chǎn)品發(fā)布、單次產(chǎn)品迭代、全新產(chǎn)品發(fā)布等）的不同，其交付的內(nèi)容及產(chǎn)生的用戶價值也存在很大差異。

比如：一款SAAS軟件的敏捷迭代往往就代表了持續(xù)交付；一款智能硬件類的產(chǎn)品發(fā)布后，需要由用戶購買并通過功能使用產(chǎn)生交付；一款內(nèi)容產(chǎn)品往往需要通過在線發(fā)布，并由用戶購買在線使用產(chǎn)生交付。

（2）解決方案類的交付

解決方案是一種橫向的商業(yè)產(chǎn)品，主要是指通過產(chǎn)品整合形成解決方案來實現(xiàn)交付目的。

比如：還以阿里云的智慧門店解決方案舉例，智慧門店是基于物聯(lián)網(wǎng)技術，通過店內(nèi)智能硬件建立與消費者之間的聯(lián)系，增強用戶體驗，實現(xiàn)門店數(shù)字化、消費者需求場景化。讓線下實體店與線上電商平臺無縫連接融合，實現(xiàn)信息交互。

如圖：

3. 運營交付類

運營驅動的交付內(nèi)容在不同類型的互聯(lián)網(wǎng)公司中也存在很多差異，我們從面向客戶交付的標準化互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品舉例：

（1）電商運營類的交付

主要是指通過制定運營體系及計劃，并通過向用戶投放運營類產(chǎn)品（比如活動產(chǎn)品、促銷產(chǎn)品等），實現(xiàn)電商平臺的獲客、交互、交易、裂變等核心運營類指標。這類運營產(chǎn)品的價值往往屬于核心產(chǎn)品的附加價值。

比如：促銷類的運營產(chǎn)品有打折、優(yōu)惠券、滿減、滿贈、秒殺等，都是在主體商品的基礎上提供附加價值，以促進主體商品的銷售。

（2）內(nèi)容運營類的交付

主要是指通過運營內(nèi)容類平臺，將PGC類內(nèi)容（Professional Generated Content，專業(yè)生產(chǎn)的內(nèi)容）或者UGC類內(nèi)容（User Generated Content，用戶生產(chǎn)的內(nèi)容）輸出給平臺用戶。

比如：愛奇藝為用戶打造涵蓋電影、電視劇、綜藝、動漫在內(nèi)的十余種類型的正版視頻內(nèi)容庫；新浪網(wǎng)為用戶提供涵蓋新聞、體育、財經(jīng)、房產(chǎn)、汽車、娛樂等行業(yè)資訊，并通過新浪博客為用戶搭建了內(nèi)容分享平臺。

（3）社群運營類的交付

主要是指利用社群類的用戶關系策略，向社群用戶輸送價值服務。

社群是一種高效的用戶交付載體，通過社群能夠更加直觀的與用戶交流，了解用戶需求，并與用戶建立長期穩(wěn)定的關系，從而促成目標產(chǎn)品的更高轉化。

比如：羅輯思維通過運營微信公眾平臺，每天推送60秒鐘的語音內(nèi)容，向粉絲輸送內(nèi)容價值。而這些粉絲也會進一步購買羅輯思維的其他產(chǎn)品或者服務。

4. 客服交付類

客服驅動的交付內(nèi)容在不同類型的互聯(lián)網(wǎng)公司中也存在很多差異，我們從面向客戶交付的標準化互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品舉例：

（1）銷售客服類的交付

主要是指為客服提供的售前、售中、售后的服務，這些服務同樣會在消費周期中為客戶產(chǎn)生價值。

售前服務是營銷與銷售之間的紐帶，比如提供市場信息、產(chǎn)品咨詢、產(chǎn)品預訂、采購咨詢等；售中服務是在產(chǎn)品銷售過程中為客戶提供的服務，目標是為客戶提供最優(yōu)購買方案，通過提升客戶享受進而增強客戶購買決策，以達到產(chǎn)品銷售的最終目的；而售后服務是指客戶成功購買后，為其提供的一系列后續(xù)服務，比物流、安裝、調(diào)試、維修、培訓、上門服務等。

（2）業(yè)務辦理類的交付

主要是面向純服務類的產(chǎn)品，需要通過線上線下的業(yè)務辦理來達到為客戶服務目的。比如一家人力資源服務類的機構，當企業(yè)購買了社保代繳服務后，服務機構會為企業(yè)員工代辦社保，企業(yè)按照實際辦理人數(shù)支付費用。

總結

綜合以上四類商業(yè)交付，我們可以看到，靠單一職能的團隊（比如產(chǎn)品團隊）無法將多樣化的產(chǎn)品價值完整交付給用戶，需要企業(yè)多個團隊的協(xié)作才能將產(chǎn)品價值交付給用戶。這在幫助我們完整認知商業(yè)交付體系的同時，也給我們帶來更多思考，即團隊協(xié)作才是真正產(chǎn)生商業(yè)價值的支撐力量。

五、決策機制：從人工決策往智能商業(yè)延伸

前置問題：如何從業(yè)務驅動的人工決策過渡到數(shù)據(jù)驅動的智能商業(yè)？

前面的四個機制：價值機制、體驗機制、經(jīng)濟機制、交付機制，從前到后已經(jīng)能夠幫助我們實現(xiàn)產(chǎn)品商業(yè)化（三要素）的閉環(huán)，即創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值。這四個機制均是建立在產(chǎn)品商業(yè)化的宏觀過程上，即實現(xiàn)了從產(chǎn)品化到商業(yè)化的過程，最終通過具體業(yè)務發(fā)生結果來決策并驅動企業(yè)經(jīng)營。

這四個機制能夠幫助我們較完整的理解商業(yè)化訴求，并基于此形成對自身工作的商業(yè)認知及經(jīng)驗，甚至進一步形成商業(yè)決策能力。

但實際上，企業(yè)經(jīng)營決策機制在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，且越是規(guī)?；漠a(chǎn)品越不依賴于人工經(jīng)驗決策。

阿里巴巴曾鳴教授在2016年的商業(yè)評論大會上表示：未來智能無所不在。

那么什么是智能化呢？

曾鳴表示其核心是未來商業(yè)的決策會越來越多地依賴于機器學習、人工智能，機器在很多商業(yè)決策上將扮演非常重要的角色，它能取得的效果超過今天人工運作帶來的效果。

那么問題來了，既然智能商業(yè)決策領先于人工商業(yè)決策，那么我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)智能商業(yè)決策呢？

結合曾鳴教授的智能商業(yè)分析，將目標鎖定到一家具體的企業(yè)，可以總結一個清晰的實現(xiàn)路徑：首先實現(xiàn)所有業(yè)務流程的在線化，然后通過自動化獲取數(shù)據(jù)資產(chǎn)來支持決策，最后讓機器通過算法處理數(shù)據(jù)形成甚至執(zhí)行決策。

這個路徑的本質(zhì)就是企業(yè)的數(shù)字化經(jīng)營演進路徑，數(shù)據(jù)驅動的智能商業(yè)決策是企業(yè)未來發(fā)展的方向。

總結

智能商業(yè)決策幫助我們將視角放大到企業(yè)的數(shù)字化經(jīng)營以及決策機制，它幫助我們打開一個“內(nèi)向視角”，即通過關注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的數(shù)字化訴求，以及通過智能商業(yè)決策來對用戶產(chǎn)品進行優(yōu)化與迭代，而用戶產(chǎn)品經(jīng)理往往是“外向視角”，即更多的是直接關注外部用戶的核心訴求。

在未來的行業(yè)發(fā)展中，只有同時具備內(nèi)向與外向兩種視角，才能實現(xiàn)對商業(yè)訴求的完整把握。

下面讓我們再來詳細分析一下智能商業(yè)實現(xiàn)三步驟的內(nèi)容：

（1）在線化

在線化（online）是指企業(yè)要將所有核心業(yè)務流程在線化、軟件化、SaaS化，將核心業(yè)務流程完全接入互聯(lián)網(wǎng)，并且業(yè)務模塊之間實現(xiàn)互通與數(shù)據(jù)共享，才能夠具備往智能商業(yè)演進的可能。

未來的任何產(chǎn)品與服務都必須實現(xiàn)在線化，這包含了幾乎所有的傳統(tǒng)行業(yè)。因為只有在線化才能夠與用戶實時交互，才能夠精準把握用戶需求進而提供更好的服務。

從這個角度衡量，目前絕大部分企業(yè)均處于智能商業(yè)的初期，即實現(xiàn)了局部業(yè)務的在線化。

比如：企業(yè)通過官網(wǎng)進行營銷、通過微信與客戶互動、通過CRM進行客戶管理，而這些在線化行為往往都是孤島，并未實現(xiàn)互通與數(shù)據(jù)流動，沒有形成一個有機的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)同整體。

因此，企業(yè)的完全在線化（數(shù)字化）經(jīng)營還有很長的一段路要走，當然這里面也蘊藏了巨大的市場機遇。只有先實現(xiàn)了在線化，才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，進而才可能在未來讓人工智能接管工作流程。

（2）數(shù)據(jù)化

數(shù)據(jù)化主要體現(xiàn)在兩個方面：

1. 實時數(shù)據(jù)沉淀：即通過在線化的產(chǎn)品與業(yè)務流程支持來實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)記錄。過去很多企業(yè)不重視自身產(chǎn)品及業(yè)務的數(shù)據(jù)沉淀及商業(yè)價值挖掘，往往等到業(yè)務需要的時候才去搜集匯總數(shù)據(jù)，驗證想法；這造成了企業(yè)無法對市場需求、客戶進度、營銷效果、競爭態(tài)勢等方面進行精準把握。
2. 實時消費反饋：產(chǎn)品價值是一個動態(tài)值，不僅僅由產(chǎn)品生產(chǎn)者決定，而是由買賣雙方共同決定。因此，我們必須跟消費者實時互動，取得消費反饋，依次驗證制定的商業(yè)決策是否做到讓消費者滿意。而這種消費反饋也最好實現(xiàn)算法自動化，比如淘寶的商品智能推薦。當然在很多場景下也需要人工配合，比如常規(guī)的客戶滿意度調(diào)查。

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，數(shù)據(jù)驅動決策，決策產(chǎn)生數(shù)據(jù)，這是一個動態(tài)的過程。這也從側面反應了數(shù)據(jù)作為企業(yè)核心資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。

完成在線化并不代表完成數(shù)據(jù)化。從企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)產(chǎn)品角度看，只有當企業(yè)建立了完善的數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)營體系后，才會驅動企業(yè)完成數(shù)字化經(jīng)營升級。

這表現(xiàn)在：完善的數(shù)據(jù)經(jīng)營指標與KPI考核、豐富可視化的多維數(shù)據(jù)視覺展示、宏觀與微觀結合的數(shù)據(jù)分析體系構建、企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量管控平臺構建等。

當然，企業(yè)在實施的時候也要與產(chǎn)品的商業(yè)化階段吻合，并不是在市場初期就需要構建成熟的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，而是依據(jù)市場的推進節(jié)奏來提供階段性的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并同時配備相關數(shù)據(jù)人員。（比如數(shù)據(jù)分析、BI等崗位）

（3）智能化

當完成在線化與數(shù)據(jù)化以后，如何利用數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值是核心訴求。

前面提到未來商業(yè)的決策會越來越多地依賴于機器學習、人工智能。2017年12月17日，曾鳴教授在個人年度公開課上，首次提出了對未來十年的商業(yè)判斷。

曾鳴說：智能商業(yè)具有三大特征：

1. 利用互聯(lián)網(wǎng)和算法的優(yōu)勢、低成本實時服務海量用戶；
2. 滿足每一個用戶的個性需求；
3. 快速迭代、自我更新、自我提升。

拿人工智能來講：有了數(shù)據(jù)化作為基礎以后，便可以實施數(shù)據(jù)挖掘，通過代碼實現(xiàn)優(yōu)勢算法，進而實現(xiàn)數(shù)據(jù)的價值轉化。從而能夠實現(xiàn)對經(jīng)營狀態(tài)的精準把控，實現(xiàn)智能化決策分析與自動化執(zhí)行，進而有能力實現(xiàn)自動匹配每一個用戶的個性化需求。

而一家公司一旦建立起商業(yè)智能，本質(zhì)上這家公司的底層驅動力就會轉變?yōu)榧夹g驅動，并且從技術角度實現(xiàn)快速迭代、自我更新、自我提升。

總結

從目前來看：智能商業(yè)是產(chǎn)品商業(yè)化的最佳實踐。

如果說我們建立面向價值機制、體驗機制、消費機制、交付機制的視角，更多的是輔助商業(yè)思維的建立，那么面向決策機制的視角更偏向于建立機器思維，當然最終目的也是引導大家認知智能商業(yè)，并最終回歸商業(yè)思維。

 

本文由 @木一 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。

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