現(xiàn)在一個強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)不再需要成為一個行業(yè)各方面的專家，不需要做任何超出CEO需要去做的事情。然而關(guān)鍵的是，產(chǎn)品經(jīng)理需要像CEO一樣對行業(yè)的方方面面有一個深入的理解，吸收這些信息做出正確的決定。

在產(chǎn)品中，把產(chǎn)品經(jīng)理比作產(chǎn)品的CEO一直都是最受爭議、兩極分化的話題，大部分人既不強(qiáng)烈反對也不十分支持這個比方。事實(shí)上，我也一直很矛盾。

當(dāng)我回到網(wǎng)景再次和Ben Horowitz?工作在一起時，我第一次從他那兒聽到了這個概念，并且值得一提的是，我們的上司Jim Barksdale，無論人格還是領(lǐng)導(dǎo)力，都是一個十分強(qiáng)大的CEO，這也許是為什么我沒有和其他人同樣的留下來的原因。

但是我同樣不同意對這個比方的批評，說這樣給了產(chǎn)品經(jīng)理一些特權(quán)，讓產(chǎn)品經(jīng)理把自己當(dāng)成老板，并且也演得也很像，確實(shí)有一些被這個概念曲解與之工作十分可怕的人產(chǎn)品經(jīng)理。

一年前，我在這篇文章《我最喜歡的PM面試題》里講了一些不同的觀點(diǎn)。

然而，幾年后我再重新審視這個問題，衡量它的優(yōu)缺點(diǎn)時，我有了一個更清楚的認(rèn)識。

在這篇文章里，我會分享我的觀點(diǎn)，并且解釋原因。

在面試問題那篇文章的最后，我總結(jié)了一段這樣的話：

我想要產(chǎn)品經(jīng)理保有雄心，保持求知。我想要他們足夠自信，以他們的能力足以對做出的決定負(fù)責(zé)。我想要他們理解，他們需要考慮業(yè)務(wù)的方方面面。他們必須相信對于一個產(chǎn)品經(jīng)理來說，謙卑的重要性，而不會覺得，他們的tittle除了給他們贏得團(tuán)隊的短暫尊重外，沒有賦予給他們?nèi)魏螙|西。

我仍然堅持這樣的觀點(diǎn)，而且我也會逐步把這些精神傳達(dá)給我訓(xùn)練的全部產(chǎn)品人。

但是過去的幾年里，這個行業(yè)的一些變化影響了我的判斷。

這個變化是，大部分我遇見的產(chǎn)品經(jīng)理不再受過全面訓(xùn)練，而是去上一些所謂的CSPO課程，而這些課程連一個產(chǎn)品經(jīng)理真正所需要知道的皮毛都沒有抓到。

結(jié)果無數(shù)人戴著“產(chǎn)品經(jīng)理”或者“產(chǎn)品擁有者“的頭銜，卻做著與這個頭銜毫不相干的事。

好好思考一下，一個真正的產(chǎn)品經(jīng)理需要做什么？

• 去和法律顧問討論，深入理解潛在的隱私協(xié)議
• 去和銷售、市場以及財務(wù)討論關(guān)于新的價格政策
• 去和行業(yè)分析師討論競爭領(lǐng)域
• 去和銷售以及市場討論銷售渠道的可行性
• 去和財務(wù)和法律討論一下稅收收購和注意事項
• 去和市場討論幾種可供選擇的收購戰(zhàn)略
• 去和財務(wù)討論成本、收益和計劃
• 去和行業(yè)發(fā)展區(qū)討論合同和協(xié)議
• 去和產(chǎn)品市場部討論發(fā)布時間以及銷售培訓(xùn)
• 去和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)討論接下來的平臺重整的影響
• 去和CEO討論一些專業(yè)客戶的情況
• 去和數(shù)據(jù)分析師探討他對一些特殊用戶行為的理解
• 去和顧客討論當(dāng)前產(chǎn)品的成功之處
• 去和CISO討論新方向安全方面的注意事項

有時這些討論主要是傾聽利益相關(guān)者的關(guān)注和限制; 有時，討論更多的是與利益相關(guān)方進(jìn)行談判或合作，以達(dá)成一項適用于所有各方的協(xié)議; 有時，討論更多的是產(chǎn)品經(jīng)理宣傳需求和價值; 有時，討論更多的是提出要考慮和評估的證據(jù)。

如果這些聽起來對你很容易，你應(yīng)該需要重新更慢的再讀一遍。

當(dāng)然，這一切都取決于對現(xiàn)有和潛在客戶的訪問，以深入了解機(jī)會并測試新產(chǎn)品概念，以及與產(chǎn)品設(shè)計師和工程師密切合作，共同探索他們被要求關(guān)注的目標(biāo)的解決方案。

現(xiàn)在一個強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)不再需要成為一個行業(yè)各方面的專家，不需要做任何超出CEO需要去做的事情。然而關(guān)鍵的是，產(chǎn)品經(jīng)理需要像CEO一樣對行業(yè)的方方面面有一個深入的理解，吸收這些信息做出正確的決定。

在一家創(chuàng)業(yè)公司的早期階段，上述所有工作仍然是必要的，但通常是聯(lián)合創(chuàng)始人，或者CEO來做處理。所以在這種的情況下，公司的CEO和產(chǎn)品的CEO是同一個人。

但是隨著公司不斷壯大，CEO不可能再去扮演公司所有產(chǎn)品的CEO。

所有這一切讓我現(xiàn)在相信，向新產(chǎn)品經(jīng)理強(qiáng)調(diào)，在許多方面，產(chǎn)品管理工作就像首席執(zhí)行官一樣更重要且有價值，而不是因為害怕把一些內(nèi)在的“海怪”釋放出來而避免這個概念。

當(dāng)我遇見一些不喜歡“產(chǎn)品CEO”這個比方的人，通常是因為我上面提到的原因——他們擔(dān)心它將會發(fā)生在PM的負(fù)責(zé)人身上——但有時并不是這樣，而是它揭示了PM實(shí)際真正負(fù)責(zé)的與CEO實(shí)際負(fù)責(zé)的真正差異。

在這種情況下，人們會查找我上面提供的這個列表并且恐嚇說，這是一個真正CEO的工作，而不是產(chǎn)品經(jīng)理的工作。這些人通常是將每個重大決策升級到實(shí)際CEO的人。

我想試著解釋這是不可拓展的，而真正強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理，正是PM在做這些，但是對于一些人而言這太大了，他們看不到他們是在這樣大的角色里。

所以繼續(xù)往前吧，我將繼續(xù)強(qiáng)調(diào)謙卑和贏得團(tuán)隊信任的重要性，但我也將同樣開始強(qiáng)調(diào)并接受PM角色與CEO相似性的積極方面。

我保證會去努力強(qiáng)調(diào)PM角色與CEO的相似性，但這不意味著PM是任何人的老板，而是說PM的工作充滿挑戰(zhàn)，如果做得好，它提供了一條走上未來創(chuàng)業(yè)公司CEO的道路。

原文來自：Marty Cagan《CEO of the Product Revisited》

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