作為零售企業(yè)的巨頭，沃爾瑪在供應(yīng)鏈方面有著豐富的經(jīng)驗，非常值得做供應(yīng)鏈的同學(xué)參考和學(xué)習(xí)。本文梳理了沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理經(jīng)驗，供大家參考。

沃爾瑪由供應(yīng)鏈管理帶來的商業(yè)神話傳遍世界，引起人們對供應(yīng)鏈管理的廣泛關(guān)注。供應(yīng)鏈概念最早提出于1982年。

所謂供應(yīng)鏈，指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。它主要圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，把制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成供應(yīng)鏈管理SCM(Supply Chain Management)，利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、以正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）――即“6R”，并使總成本最小。一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物流管理有著明顯的區(qū)別，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 傳統(tǒng)物流管理僅局限于企業(yè)內(nèi)部物流活動管理；供應(yīng)鏈管理則涵蓋了供應(yīng)鏈的整個物流過程。
2. 傳統(tǒng)物流管理追求各企業(yè)自身利益最大化，供應(yīng)鏈管理是對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略決策。
3. 供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是要采用集成方法，而不僅僅是傳統(tǒng)模式下節(jié)點(diǎn)企業(yè)資源的簡單連接。

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成：

1. 顧客需求管理；
2. 供應(yīng)商和合作伙伴管理;
3. 企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理：
4. 基于Intemet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。

一、顧客需求管理

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。

零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無法生存下去的。這一點(diǎn)洪爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。

“讓顧客滿意〞排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”，是公司的基本經(jīng)營理念。

公司為顧容提供“無條件退貨”保證和“高品質(zhì)服務(wù)”?的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，天爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。在沃爾瑪每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在天爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。

只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上龍為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強(qiáng)硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，惟一要的就是要得到最低價。

二、供應(yīng)商和合作伙伴管理

供應(yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙華關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。

在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2％一6%，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價，并為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。

在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，一直有“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種政對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在洪爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系己成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。

沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。

三、物流配送系統(tǒng)管理

有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀洠缓笤俾?lián)系貨車送貨，效率非常低。

也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。

沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。

到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有大約50%的商品采用集中配送方式。

配送中心完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運(yùn)送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。

配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車開進(jìn)來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。

沃爾瑪?shù)淖詣友a(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼(UPC)技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊(RFDC)技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。

90年代初沃爾瑪有2000多輛車引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機(jī)，車隊每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)7.7萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤。

許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機(jī)，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次：沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得天爾瑪在其亮爭對手不能及時補(bǔ)貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。

沃爾瑪?shù)能囮犨€采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿車(柜)運(yùn)輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時送貨，以及配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時間準(zhǔn)時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營成本。

四、供應(yīng)鏈交互信息管理

信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。

80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)賬時間，更便于利用計算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時也使供應(yīng)商及時精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年沃爾瑪己與1800家供應(yīng)商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。

沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，洪爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。

沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi).格拉斯曾說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！蔽譅柆?shù)谝婚g配送中心于1970年建立，占第6000m2，負(fù)責(zé)供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40%。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運(yùn)往個上場。從工廠到上架，實行“無縫鏈接”平化過渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無須自己向各商場分發(fā)。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，可以大大降低成本。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，分別服務(wù)于美國18個州約2500間商場，配送中心約占第10萬m2。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)， 而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。

供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行是建立在各個環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1h之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T店，不會發(fā)生缺貨情況。

20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取數(shù)據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。

該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。

五、沃爾瑪是怎樣進(jìn)行顧客服務(wù)以增強(qiáng)顧客滿意度的?

關(guān)于顧客滿意：就沃爾瑪自身發(fā)展的始終都是一直強(qiáng)調(diào)商品零售秘訣是滿足顧客的要求，即“顧客至上，以滿足顧客需求為己任。〞顧客第一是沃爾瑪在強(qiáng)手如林的零售市場上站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。

沃爾瑪?shù)陜?nèi)都掛著這樣的一條標(biāo)語：

1.顧客永遠(yuǎn)是對的；2.顧客如果有錯誤，請參看第一條。

首先奠定了顧客滿意的超強(qiáng)意識然后再按照策略行事。沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意策略是：顧客第一的營業(yè)準(zhǔn)則，價格低廉，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1. 價格策略上：想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道，分銷方式以及營銷費(fèi)用，行政開支等各方面節(jié)省資金，出 “天天平價。始終如一〞的口號，并努力實現(xiàn)價格比其他商號更加便宜的承諾。采取天天平價策略以滿足其中低端市場這一目標(biāo)顧客群體。
2. “一站式〞購物模式：在商品結(jié)構(gòu)上 ，力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。如在商場內(nèi)設(shè)立藥店 ，照片沖印部，旅行社，美容院等。這樣在為顧客提供更多服務(wù)的同時，可帶來了更多的商品消費(fèi)。
3. 設(shè)置多項特殊服務(wù)類型：如免費(fèi)停車，免費(fèi)咨詢，商務(wù)中心等。一流的商品質(zhì)量，低廉的價格加上完善的服務(wù)，方便的購物時間，免費(fèi)停車場和舒適的購物環(huán)境樹立了顧客對于沃爾瑪?shù)牧己眯蜗蟆?/li>
4. 內(nèi)部顧客滿意即內(nèi)部從業(yè)人員的滿意提出 “員工是合伙人”這一概念，平等對待內(nèi)部各個員工，加強(qiáng)歸屬感，還通過門戶開放讓員工積極參與管理。提出善待員工就是善待顧客。

總的就是提高了顧客的讓渡價值，提高總顧客價值，降低總顧客成本，提高總顧客價值。

“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日堅持的經(jīng)營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。

沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)計算機(jī)信息收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列拜訪，營造舒適的購物環(huán)境。沃爾瑪能夠做到及時地將消費(fèi)者的意見反饋給場上，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。

原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。

六、沃爾瑪與供應(yīng)商之間是怎樣的一種關(guān)系?

供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。

早在20世紀(jì)80年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2%-6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪?shù)淖龇ㄔ斐珊凸?yīng)商關(guān)系緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)男麄骰顒印?/p>

直到20世紀(jì)80年代末期，技術(shù)革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價格的手段，供應(yīng)商開始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化的購物環(huán)境。

沃爾瑪還有一個非常好的系統(tǒng)，可以使得供應(yīng)商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供應(yīng)商可以進(jìn)入這個系統(tǒng)當(dāng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24h之內(nèi)就進(jìn)行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當(dāng)中，及時了解到有關(guān)情況。

另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。

1.戰(zhàn)路規(guī)劃供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

國內(nèi)外關(guān)于供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的研究很多，提出了很多標(biāo)準(zhǔn)，然而在實踐中，讓企業(yè)為難的往往不是標(biāo)準(zhǔn)的提出，而是標(biāo)準(zhǔn)體系選定的問題。關(guān)于沃爾瑪而言，供應(yīng)商的質(zhì)量、價格、交貨、服務(wù)、技術(shù)等都很重要，但其分量在企業(yè)不同部門眼中卻大相徑庭。生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時交貨率，設(shè)計部門重視的是技術(shù)，而供應(yīng)管理部門的目標(biāo)則往往是價格。

這就出現(xiàn)了部門之間在供應(yīng)商選擇和戰(zhàn)略上的分歧，而此類分歧注定了各部門在選擇供應(yīng)商上意見的不一致。這種情況下，可以考慮組建一個代表各個部門的?“跨職能小組”來制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。該小組圍繞對公司具有重要意義的產(chǎn)品(和供應(yīng)商）而設(shè)置，其核心成員來自設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門，其核心任務(wù)是選擇和開發(fā)供應(yīng)商，并確定未來幾年對供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、價格等的戰(zhàn)略目標(biāo)。小組通過各種例會來跟蹤、協(xié)調(diào)、總結(jié)供應(yīng)商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報。

2.采用早期供應(yīng)商參與

早期供應(yīng)商參與是指在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇建立了伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過讓供應(yīng)商早期參與到新產(chǎn)品開發(fā)及持續(xù)改進(jìn)中，供需雙方都可以從中受益。一方面，供應(yīng)商可以很好地了解制造商的需求、企業(yè)文化及決策方式，這些都能夠幫助他們更有效地達(dá)到制造商的預(yù)期需求。另一方面，制造商也可以比較清楚了解供應(yīng)商的質(zhì)量、技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，適宜的庫存管理計劃，從而更容易抵御供應(yīng)鏈的不確定性。這些戰(zhàn)略幫助企業(yè)彼此很好地進(jìn)行溝通，實現(xiàn)知識共享，改善決策水平并提高雙方的績效水平。新產(chǎn)品設(shè)計中的早期供應(yīng)商參與使得制造商可以開發(fā)多種解決方案并從中選出最合適的部件、材料和技術(shù)并從設(shè)計評估中接受幫助。

3.注重供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下，沃爾瑪與供應(yīng)商之間已經(jīng)由單純的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)換為更為復(fù)雜的、更深層次的關(guān)系結(jié)構(gòu)。沃爾瑪在進(jìn)行供應(yīng)商管理時要注重關(guān)系管理，可以考慮設(shè)立供應(yīng)商日和供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理。沃爾瑪需要明白，內(nèi)外任何一方的正當(dāng)利益得不到保護(hù)，采購方最終是要付出代價的。沃爾瑪也可以定期安排供應(yīng)商日，與主要供應(yīng)商溝通。通過對最佳供應(yīng)商的褒獎，強(qiáng)化公司對供應(yīng)商的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。同時，在總結(jié)供應(yīng)商上一年度表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出對來年的期望，發(fā)布與供應(yīng)商有關(guān)的舉措等。這些信息通過公司最高層領(lǐng)導(dǎo)傳遞，也給供應(yīng)商以明確的信號。這些策略都有助于供需雙方關(guān)系的培養(yǎng)。

4.實行供應(yīng)商優(yōu)化和分類管理

供應(yīng)商優(yōu)化是指通過供應(yīng)商管理保持適宜的供應(yīng)商群。目前，多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)商優(yōu)化都集中在縮小供應(yīng)商群上，即減少供應(yīng)商數(shù)量、集中采購額，實現(xiàn)規(guī)模效益，從而達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和服務(wù)水平的目的。不過，并不是供應(yīng)商越少越好。作為采購方，一定數(shù)量的供應(yīng)商對維持競爭是必要的，只不過在大供應(yīng)商群的情況下，要實行供應(yīng)商分類管理。

供應(yīng)商分類是對供應(yīng)商管理的重要組成部分。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商群不是一成不變的，設(shè)施分類管理有利于差別和優(yōu)化管理。可以考慮將供應(yīng)商可分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、考察供應(yīng)商和淘汰供應(yīng)商。此外，制造商應(yīng)該建立備選供應(yīng)商庫，逐漸補(bǔ)充和整合現(xiàn)有供應(yīng)商群。

七、沃爾瑪?shù)呐渌陀惺裁刺攸c(diǎn)?

1. 設(shè)立了運(yùn)作高效的配送中心。從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨。
2. 采用先進(jìn)的配送作業(yè)方式。沃爾瑪在配送運(yùn)作時，大宗商品通常經(jīng)鐵路送達(dá)配送中心，再由公司卡車送達(dá)商店。每店每周收到1—3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節(jié)約了大量的資金。
3. 實現(xiàn)配送中心自動化的運(yùn)行及管理。沃爾瑪配送中心的運(yùn)行完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運(yùn)送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。具有完善的配送組織結(jié)構(gòu)，?沃爾瑪公司為了更好地進(jìn)行配送工作，非常注意從自己企業(yè)的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進(jìn)行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)。這使沃爾瑪享有極大競爭優(yōu)勢，其運(yùn)輸成本也總是低于競爭對手。

沃爾瑪是一家世界500強(qiáng)排名第一的企業(yè)，在線下?lián)碛斜姸嗟膶嶓w零售超市，員工總數(shù)突破200w人，在運(yùn)營管理方面擁有大量的經(jīng)驗，但是在物流方面，在我們的印象之中，似乎它還沒有怎么接觸過，但是，這也不影響它快速增長的勢頭。雖然沃爾碼的物流配送業(yè)發(fā)展起步慢，但是經(jīng)驗成熟，尤其是信息化管理程度高，在追求速度的今天，這對于它的發(fā)展非常有利，對于它進(jìn)軍物流行業(yè)，具有非常大的優(yōu)勢。

1. 靈活配送

靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪配送中心是設(shè)立在100多家零售賣場中央位置的物流基地周圍建立一個配送中心，同時可以滿足多個銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，以此縮短配送時間，降低送貨成本。數(shù)據(jù)表明，沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占銷售額的2%，而一般企業(yè)這個比例高達(dá)10%。這種靈活高效的物流配送方式使沃爾瑪在競爭激烈的零售業(yè)中領(lǐng)先其他競爭對手。

2. 信息互聯(lián)

沃爾瑪憑借自家多年線下的管理經(jīng)驗，開發(fā)出了一系列方便操作的現(xiàn)代化的物流信息技術(shù)。沃爾瑪之所以能長期在世界500強(qiáng)企業(yè)中獨(dú)占鰲頭，很大程度歸因于其強(qiáng)大的信息系統(tǒng)的支持。它利用信息技術(shù)（如EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）、EOS（電子訂貨系統(tǒng)）、POS等技術(shù)提高物流配送效率，增強(qiáng)其經(jīng)營決策能力。沃爾瑪正是在這些信息技術(shù)的支撐下，做到了商店的銷售與配送中心，配送中心與供應(yīng)商的同步。

3. 多方合作

沃爾瑪注重與第三方物流公司形成合作伙伴關(guān)系。在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運(yùn)輸車隊，使用自己的后勤和物流方面的團(tuán)隊。但是在國際上的其他地方沃爾瑪積極尋求其他合作伙伴的支持。例如，飛馳公司就是其中之一，飛馳公司是一家專門提供物流服務(wù)的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪提供物流方面的支持。飛馳成為了沃爾瑪大家庭的一員，并百分之百獻(xiàn)身于沃爾瑪?shù)氖聵I(yè)，飛馳公司同沃爾瑪是一種合作伙伴的關(guān)系，它們共同的目標(biāo)就是努力做到最好。

以上3點(diǎn)看似簡單，其實一般的公司想要學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)哪Ｊ竭€真不可行，首先就是沒有管理方面的經(jīng)驗，無法得多太多實戰(zhàn)的支持，其次就是，沒有太多的線下人員作為物流的配送。所以，沃爾瑪能過有這么快速的發(fā)展，還是本身實力強(qiáng)硬的表現(xiàn)。

沃爾瑪配送服務(wù)的優(yōu)勢：

（1）Walmart+兩天免費(fèi)送貨

賣家的WFS商品將包含在中Walmart在訂閱計劃中，產(chǎn)品在美國僅兩天內(nèi)交付給買家(旺季不保證從9月到1月)。?將賣家的庫存運(yùn)送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行模褐恍柙谖譅柆數(shù)馁u家中心創(chuàng)建一個商品，然后將賣家的產(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)脑S多配送中心。賣家的產(chǎn)品通常有庫存，并準(zhǔn)備在收到后兩天內(nèi)交付。

（2）沃爾瑪運(yùn)送賣家所有的訂單

通過讓W(xué)FS為賣家的買家處理揀貨、包裝和運(yùn)輸訂單，并將賣家的時間集中在沃爾瑪業(yè)務(wù)的其他方面。

（3）提高產(chǎn)品的可見性和轉(zhuǎn)化

根據(jù)WFS幫助頁面，使用WFS時，賣家的產(chǎn)品將顯示為兩天交付和沃爾瑪標(biāo)簽，平均銷量將增加50%。

（4）買家信任沃爾瑪

沃爾瑪是一個家喻戶曉的名字，許多消費(fèi)者住在10英里范圍內(nèi)的沃爾瑪零售店。除了亞馬遜，Walmart.com?是消費(fèi)者在線購物的第二大目的地。WFS運(yùn)送賣家的訂單時，買家將收到帶有沃爾瑪品牌包裝的訂單。

（5）沃爾瑪處理客服

使用WFS沃爾瑪將為賣家處理任何買家投訴或問題。

（6）沃爾瑪賣家支持

沃爾瑪WFS?Associates致力于幫助賣家發(fā)展業(yè)務(wù)。

沃爾瑪配送服務(wù)的缺點(diǎn)：

（1）沒有多渠道履行

沃爾瑪只會履行賣家在Walmart.com收到的訂單。賣家不能像亞馬遜物流那樣使用賣家的WFS庫存為其他商場或網(wǎng)站運(yùn)送訂單。

（2）沒有國際運(yùn)輸

沃爾瑪美國只會運(yùn)輸?shù)矫绹兔绹I(lǐng)土的地址。

（3）退貨容易

退貨是電子商務(wù)不可避免的現(xiàn)實。WFS?買家可選擇將購買的商品退回配送中心或在店內(nèi)退回。

（4）產(chǎn)品要求

有些要求可能會限制一些賣家使用?WFS?能力。使用?WFS，賣家的產(chǎn)品必須滿足以下條件：能夠運(yùn)送到美國毗鄰的沃爾瑪履行中心；

• 不易腐爛或控制的產(chǎn)品；
• 最大產(chǎn)品重量為150磅；
• 最大產(chǎn)品長度108″；最大產(chǎn)品長度+165英寸周長。

八、信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中起了什么作用?

信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中的作用：使沃爾瑪供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行。

信息共享的意義在于整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)能夠根據(jù)上下游的反饋及時作出經(jīng)營調(diào)整，降低因信息不對稱帶來的牛鞭效應(yīng)。舉個例子，通過公開超市的庫存信息，可以讓上游供應(yīng)商及時知曉補(bǔ)貨需求，并進(jìn)行補(bǔ)貨。這樣比固定時間補(bǔ)貨的好處是，一可以降低安全庫存，由于庫存信息公開甚至不需要安全庫存。二是將庫存轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商里，也就是沃爾瑪經(jīng)典的“供應(yīng)商庫存”，對于超市來說，降低倉儲費(fèi)用，同時保證隨時有貨，對于供應(yīng)商來說，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃，減少浪費(fèi)，對于整個供應(yīng)鏈體系來說，降低信息不對稱，提高供應(yīng)鏈效率。因此，信息共享有利于供應(yīng)鏈上企業(yè)經(jīng)營。

沃爾瑪強(qiáng)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的具體做法：沃爾瑪通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化的購物環(huán)境。 供應(yīng)商們可直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)來了解他們的產(chǎn)品銷售情況，消費(fèi)者的需求信息沃爾瑪及時反饋給供應(yīng)商。 另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。通過以上措施，沃爾瑪強(qiáng)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

信息共享是沃爾瑪取得成功不可或缺的一部分。沃爾瑪為強(qiáng)化供應(yīng)鏈信息管理采取了以下措施： a.投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。 b.利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI） c.建立了自動訂貨系統(tǒng)。信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中的作用使沃爾瑪供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行。 并取得了以下效果：a.商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。 b.直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。 C. 實現(xiàn)了訂貨自動化； d. 掌握全球各門店的庫存動態(tài)，實現(xiàn)物流的快速反應(yīng)； e. 無紙辦公，節(jié)約了成本。

九、總結(jié)：沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處

通過對沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的了解，沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處主要體現(xiàn)在5方面：

1. 堅持“讓顧客滿意”的目標(biāo)，消費(fèi)者需求始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上最重要的環(huán)節(jié)。
2. 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
3. 建立靈活高效的物流配送系統(tǒng)，以達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的目的。
4. 通過高質(zhì)量的信息傳遞與共享來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行。
5. 減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨

目前沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場。沃爾瑪能如此成功，以下方面發(fā)揮了很重要的作用。

(1)領(lǐng)先全球的信息技術(shù)是沃爾瑪供應(yīng)鏈成功的首要基礎(chǔ)。沃爾瑪是全球第一個發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司，其信息技術(shù)主要包括數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（DBMS）、射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID）、物流條形碼（BC）、電子自動訂貨系統(tǒng)（EOS）、有效客戶反饋技術(shù)（ECR）等。

(2)世界先進(jìn)的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，是沃爾瑪最大的優(yōu)勢。沃爾瑪在建成衛(wèi)星系統(tǒng)以后，物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。通過全球衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在一小時內(nèi)，對遍布全球的8000多家門店的每種商品全部盤點(diǎn)一遍。

(3)物流配送中心的配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一。物流配送業(yè)務(wù)管理的成功保證了沃爾瑪?shù)统杀緮U(kuò)張的成功，這是沃爾瑪成功的一個重要的“秘密武器”。

十、案例啟示

1. 增強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的意識。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，市場競爭無國界和無企業(yè)界限的趨勢越來越明顯，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不完全取決于企業(yè)自身系統(tǒng)，而取決于企業(yè)價值鏈系統(tǒng)是否具有整體競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)必須樹立合作競爭意識，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)的協(xié)同經(jīng)營，共同營造具有競爭優(yōu)勢的價值鏈。
2. 要了解顧客的需求。零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果顧客不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無法生存下去的。沃爾瑪每周對顧客期望和反映進(jìn)行調(diào)查，管理人員根據(jù)計算機(jī)信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集的顧客期望，及時組織采購，更新商品，營造舒適的購物環(huán)境。顧客需求管理使沃爾瑪相對于其他供應(yīng)鏈主體更貼近消費(fèi)者、了解消費(fèi)者，更能及時和準(zhǔn)確地反饋消費(fèi)者信息，進(jìn)而使它超越“零售企業(yè)”的純粹等待上游廠商供貨、組織配貨的現(xiàn)狀。
3. 要完善信息系統(tǒng)。20世紀(jì)60年代以來，數(shù)據(jù)采集技術(shù)、處理技術(shù)和通信技術(shù)飛速發(fā)展，使物流信息隨之可以及時地、大批量地獲得，并能安全可靠地存儲和快速地處理、傳輸。物流產(chǎn)生信息流，信息流控制物流。信息化是現(xiàn)代化的重要標(biāo)志，發(fā)展物流業(yè)的關(guān)鍵是實現(xiàn)物流信息化?？旖莸男畔⒎答伜透咝畔⒓夹g(shù)支持，可以使商品存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，經(jīng)營成本因此也就自然降低。
4. 要整合物流系統(tǒng)。所謂物流系統(tǒng)整合就是將原本相互聯(lián)系卻被分割開來進(jìn)行管理的各種物流活動，重新整合為一個整體。包裝、保管、運(yùn)輸、倉儲等原本是一些相互聯(lián)系緊密的活動。然而，在實際的生產(chǎn)活動中，這些活動確是分開來進(jìn)行管理的。如何將這些原本就相互聯(lián)系的，卻在空間上被分開來進(jìn)行的活動重新整合為一個整體是當(dāng)前物流業(yè)急需解決的問題。在沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)中，“無縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程。

沃爾瑪真正實現(xiàn)了管理現(xiàn)代化，憑借完善的信息管理手段和理念，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的發(fā)展并最終成就了在零售業(yè)的霸主地位。

沃爾瑪供應(yīng)鏈成功對我國零售業(yè)的啟示：

（一）加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理意識

傳統(tǒng)零售業(yè)的盈利模式主要是向消費(fèi)者收費(fèi)，即向上游生產(chǎn)廠商進(jìn)貨并從中索取利潤，以盡量高的價格賣給消費(fèi)者。隨著國內(nèi)消費(fèi)者的日益成熟，這種盈利模式將越來越不被消費(fèi)者接受。從事零售行業(yè)的沃爾瑪對傳統(tǒng)的盈利模式進(jìn)行變革，通過低價策略吸引顧客，聚集大量的顧客，通過規(guī)模進(jìn)貨再向上游制造商砍價。這種“天天低價，壓低進(jìn)價”來實現(xiàn)盈利的方式，既受到顧客的歡迎，也實現(xiàn)了企業(yè)本身的盈利。所以零售企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變贏利模式，由先前的“向廠家要利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴ㄟ^優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升品牌賺取溢價”。

（二）加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作

沃爾瑪?shù)墓?yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。沃爾瑪全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。

其中最典型的例子就是洪爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。

（三）加快信息化

信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。

有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。零售企業(yè)與供應(yīng)商要共享需求情息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計劃、需求預(yù)測和裝運(yùn)進(jìn)度等信息并且在各企業(yè)間實現(xiàn)信息的快速傳遞。在我們加入WT0后,企業(yè)運(yùn)作趨于國際化,首要解決的問題是縮小與國際零售業(yè)在信息化方面的差距。此外利用電子商務(wù)可以加速零售業(yè)的國際化步伐,利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以建立自己的形象、品牌、經(jīng)營特色，其中的問題主要是加強(qiáng)和加快信息系統(tǒng)建設(shè)。把企業(yè)內(nèi)部的信息流整合起來,以內(nèi)部信息化的基礎(chǔ)應(yīng)對電子商務(wù),還要通過加大資金投入，改善企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施條件,建立起連通企業(yè)內(nèi)外的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)對企業(yè)各種資源的科學(xué)化管理,同時加強(qiáng)對外聯(lián)系。

作為二十一世紀(jì)增強(qiáng)企業(yè)競爭力的管理體系，目前，供應(yīng)鏈管理已的到國際學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覈闶燮髽I(yè)增強(qiáng)競爭力的一個必然選擇，也是我國零售業(yè)進(jìn)入國際市場并擁有較強(qiáng)的國際競爭力的必然要求。