大家對于企業(yè)自研產(chǎn)品規(guī)劃有什么感想嗎？下面是筆者對此的一些思考和經(jīng)驗的分享，對此感興趣想要了解更多的同學接著往下看，可以收獲更多內容哦！

如果兩年前的我思考這個問題：企業(yè)自研產(chǎn)品的規(guī)劃該怎么做？

我的答案大概會是：那是什么，能吃嗎？

作為企業(yè)自研產(chǎn)品經(jīng)理，最熟悉的一句話莫過于：“以業(yè)務為主，為業(yè)務賦能?！睂嶋H情況中，業(yè)務變了產(chǎn)品也得跟著變，所有的規(guī)劃都會因為業(yè)務的變動而打斷，所以表面上看來，做規(guī)劃看起來是一件沒有必要的事情。

但是經(jīng)過我今年的探索來看，企業(yè)自研的產(chǎn)品規(guī)劃還是必須得做，并且也有方法可循。

正好最近年度產(chǎn)品規(guī)劃匯報完成了，也順利通過了CEO的評審，接著這個時間點，跟大家分享一下我對企業(yè)自研產(chǎn)品規(guī)劃的思考和經(jīng)驗心得。

一、為什么做不了產(chǎn)品規(guī)劃？為什么產(chǎn)品規(guī)劃總是無法落地？

之前聽了楊堃老師的一場分享，將新時代下企業(yè)自研產(chǎn)品做規(guī)劃的痛點說的十分到位。同時直播中也分享自研產(chǎn)品做產(chǎn)品規(guī)劃的2個思維。

所以這里直接借楊老師的話解答一下為什么企業(yè)自研的產(chǎn)品規(guī)劃難做：

1. 市場環(huán)境多變，業(yè)務不穩(wěn)定，IT疲于奔命
2. 經(jīng)營策略不具備連續(xù)性，朝令夕改，系統(tǒng)沒法做
3. IT規(guī)劃太久遠，太體系化，業(yè)務根本等不住
4. 軟件設計缺乏業(yè)務視角和思維，總局限于功能模塊

其中業(yè)務不穩(wěn)定、經(jīng)營策略的朝令夕改，是造成企業(yè)自研產(chǎn)品總是難以完成和難以落實的重要原因。

二、怎么做出受業(yè)務認可，能落地的產(chǎn)品規(guī)劃？

這里分享剛才提到楊老師認為企業(yè)自研產(chǎn)品做規(guī)劃統(tǒng)籌的兩種思維。

1. 結構化思維

這是我們最常見的產(chǎn)品規(guī)劃方式，通常的路徑為：

1. 利益方梳理
2. 梳理利益方痛點和訴求
3. 確定痛點的解決思路
4. 演進藍圖設計
5. 功能模塊設計
6. 制定目標推進計劃

2. 業(yè)務思維

這是一種以業(yè)務指標為導向的思維，它的規(guī)劃路徑為：

1. 確定核心指標
2. 拆解核心指標
3. 制定目標策略
4. 分析大盤數(shù)據(jù)
5. 制定實施路徑

1）那么這兩種思維方式怎么應用？

關于這兩種方法，我有一些思考，權當拋磚引玉，歡迎大家跟我一起交流：

①根據(jù)業(yè)務周期

如果業(yè)務本身處于發(fā)展期，它通常表現(xiàn)為：營收比較好看，對未來一段時間的營收也報以樂觀預期。

那么這時候更適用「結構化思維」來規(guī)劃產(chǎn)品。

因為此時企業(yè)允許產(chǎn)研部門以更長的時間和更多的人力去完成工作，此時的業(yè)務規(guī)劃也通常更長遠一些，產(chǎn)品能夠根據(jù)業(yè)務規(guī)劃產(chǎn)出更長遠的產(chǎn)品規(guī)劃。

如果業(yè)務本身處于平緩期或衰退期，它通常表現(xiàn)為：對營收十分看重，所有的事情都要以增長、業(yè)績?yōu)橹鳌?/p>

那么這時候更適用「業(yè)務思維」來規(guī)劃產(chǎn)品。

因為此時業(yè)務會更著急看到核心結果指標的上升，對產(chǎn)研部門的響應速度、解決問題時效要求也會變得更高。

②看產(chǎn)品周期

如果產(chǎn)品處于上升期，它通常表現(xiàn)為許多功能還不完善，只做到了基礎數(shù)據(jù)上線系統(tǒng)。

那么此時更適用「結構化思維」來規(guī)劃產(chǎn)品。

如果產(chǎn)品處于平緩期，它通常表現(xiàn)為基本功能已經(jīng)具備，核心流程完成線上化。

那么此時更適用「業(yè)務思維」來規(guī)劃產(chǎn)品。

自研產(chǎn)品的衰退期，大概率要重構的。這種情況比較少，暫不討論。

這兩種維度，通常需要結合起來看，不可以分割開來?？傮w來講，對于企業(yè)自研產(chǎn)品來說，業(yè)務周期的權重會更高一些。

即使產(chǎn)品的許多功能還不完備，但業(yè)務處于緊急需要看到營收的狀態(tài)，產(chǎn)品還是需要以業(yè)務思維規(guī)劃產(chǎn)品，更快地給出對方需要的解決方案。

三、兩種思維的產(chǎn)品規(guī)劃怎么做？

關于結構化思維的規(guī)劃方法，我更推薦大家去閱讀楊堃老師的決勝B端，里面有很詳盡的解釋。

這里我想重點分享一下市面上比較少提到的：業(yè)務思維如何做產(chǎn)品規(guī)劃。

楊老師在分享中提到的路徑是：

這個路徑上的方法我覺得對于3-5年的產(chǎn)品經(jīng)理來講，是比較難做到的。我也在直播上詢問了一下楊老師，使用業(yè)務思維做產(chǎn)品規(guī)劃，不僅需要有一定的數(shù)據(jù)分析能力，也要有對行業(yè)、業(yè)務一定的了解。

如果上述的能力還沒那么精深，我思考了一下業(yè)務思維的產(chǎn)品規(guī)劃流程可以調整如下，比較適合年限在3-5年的產(chǎn)品經(jīng)理使用：

• 確認業(yè)務核心指標，拆解核心指標
• 對業(yè)務管理層進行訪談
• 制定目標策略
• 跟隨業(yè)務、數(shù)據(jù)人員分析大盤數(shù)據(jù)（可選）
• 制定實施路徑

圖中標紅的地方就是我進行了調整修改的地方。

這次的年度產(chǎn)品規(guī)劃我也是用這個思路去做的，通過了CEO的評審。具體的方法如下：

1. 找到核心指標、拆解核心指標

可能有些產(chǎn)品伙伴看到第一步就有點容易被嚇到，但是實際上業(yè)務核心指標和拆解一般直接問業(yè)務相關人員，或者數(shù)據(jù)組、策略組的同事就可以拿到，不需要自己去拆解。

拿到資料后，我們手上會有幾個關鍵指標，這時候我們還不知道圍繞這些指標做什么，沒關系，可以直接進行到下一步。

2. 對業(yè)務管理層進行訪談

這是我加入的非常關鍵的一步。如果我們對一個行業(yè)和業(yè)務沒那么精深，看著幾個核心指標也思考不出什么的時候——直接去問問懂業(yè)務的人就好了。

例如我通過數(shù)據(jù)組的同事了解到知道某部門的核心指標是：客訴率、退款率、復購率。

那么與管理層訪談時，我就把握住了整場訪談的「主要線索」。

在一般的訪談中，業(yè)務方都喜歡明確地告訴我們，想要什么功能。

這次的訪談也是，對方告訴我：希望有一個學生評價的功能。

但對方告訴你需要的功能，卻不會告訴你背后推導的過程，和業(yè)務的核心指標有什么關系。

這時候我們可以開始利用已知的信息來詢問了：

我：“需要學生評價功能，是要因為要降低客訴率嗎?”

對方回答：“是的?！?/p>

我繼續(xù)問：“但是學生評價了跟老師提升教學質量沒直接關系，你們打算怎么做呢？”

對方回答：“我們會根據(jù)差評的老師給出懲罰，例如扣除薪資?！?/p>

我：“你們是后面打算持續(xù)推進這項事情嗎，我是指對老師加強管理，差評的老師需要扣除薪資?！?/p>

對方回答：“是的。因為對于我們來說，老師上課質量非常重要，所以我們會開始落實這些管理動作?！?/p>

這樣我就得出了一個結論：業(yè)務想要評價功能的原因是他們明年要開始加強管理老師上課質量了。

后面的訪談內容我不再贅述，但是通過核心指標和訪談內容，可以順延著理解出3件事情：

評價功能必須盡可能讓學生進行評價，不能太復雜。

除了學生評價，也需要優(yōu)化迭代目前的老師管理模塊，并且需要有獎懲體系。（這個就可以列入產(chǎn)品規(guī)劃里面啦）

老師的等級是與學生評價有直接掛鉤關系，需要考慮后續(xù)功能的拓展。

這樣，我們對于該部門的一些規(guī)劃就有頭緒了。

3. 制定具體產(chǎn)品策略

產(chǎn)品策略這里我沿用了楊老師的體系——OCSM，對應的分別是：

O：目標；本次產(chǎn)品規(guī)劃的目標是什么，希望達到什么目的。

C：挑戰(zhàn)；業(yè)務面臨的挑戰(zhàn)。

S：策略；本次產(chǎn)品規(guī)劃的具體落地策略、方案。

M：度量；如何衡量產(chǎn)品規(guī)劃的達成情況。

下面給大家舉例一下我是怎么寫的：

O目標：我的目標集中于兩個：

1. 提升業(yè)務人效；
2. 增加老師管理體系，提升老師上課質量。

根據(jù)上文可知，第2個目標其實是我和業(yè)務訪談+核心指標的推導總結出來。

C挑戰(zhàn)：這里列舉出當前業(yè)務面臨的問題與挑戰(zhàn)。

舉例我自己的情況：

1. 老師數(shù)量大，難以搞人工運力一一管理；
2. 老師課程質量，直接影響了學生的上課體驗，是把控的重要環(huán)節(jié)。

不同的行業(yè)、業(yè)務，以及受到公司當前具體情況的影響，面對的挑戰(zhàn)不同。產(chǎn)品經(jīng)理也不用自己悶著腦袋去想，這一塊可以多與領導和業(yè)務方溝通后再定出結論。

S策略：這里就是產(chǎn)品伙伴們比較熟悉的部分了。

可以使用架構圖、里程碑、演進藍圖共同說明我們會有什么策略，會如何執(zhí)行。

這里算是B端產(chǎn)品的基礎能力，具體不再展開，大家也可以在網(wǎng)上搜索相關模版。

如果對這部分好奇的伙伴，也可以單獨加我交流。

M量化：這一步需要選擇出具體的產(chǎn)品指標來衡量最后的達成結果，選擇指標時需要注意一個點，避免踩坑：盡量選擇與產(chǎn)品密切相關的指標。

例如剛才所說，我的目標是建立老師管理體系，提升老師上課質量。用這個思路推導，能直觀地反映老師上課質量的似乎就是學生的好評率了。

但我們深入思考一下：學生是否給好評，跟老師的管理體系直接相關嗎？學生會因為我們搭建了一套管理體系就給老師好評嗎？

答案是否定的。

學生是否給好評，與老師上課質量是否滿意才是高度相關的。雖然我們搭建了一套體系，但老師最終的上課質量仍然不受產(chǎn)品控制。

所以我最后給到的量化指標是：完成占總課時數(shù)60%以上的評價數(shù)據(jù)采集，支撐教師級別管理和質量監(jiān)控；首課完課率提升約5%（為什么完課率能和產(chǎn)品直接關聯(lián)，這里涉及到內部一些業(yè)務邏輯，具體就不解釋了。）。

大概這樣下來，就能產(chǎn)出一份完整的產(chǎn)品規(guī)劃了。

當然產(chǎn)品規(guī)劃的格式還蠻多，大家其實可以根據(jù)具體情況來。

4. 與業(yè)務、數(shù)據(jù)人員分析大盤數(shù)據(jù)

與業(yè)務、數(shù)據(jù)人員分析大盤數(shù)據(jù)的目的是為了從全局的角度去梳理整個業(yè)務核心指標下，產(chǎn)品需要做哪些優(yōu)化迭代。

例如：學生轉化率=注冊轉化率電話接起率約課到課率*完課轉化率

在不同的指標下，產(chǎn)品都可以找到優(yōu)化迭代的地方指定設計解決方案。

如此，我們可以通過大盤數(shù)據(jù)得出一連串的產(chǎn)品需求。

這一步鑒于年末各業(yè)務線人員比較忙碌，這次的規(guī)劃中我并未用上，所以在圖里是標記了虛線的選做。

如果有條件的同學，可以選擇去嘗試。

5. 制定實施計劃

最后一步的實施計劃比較簡單，也是產(chǎn)品伙伴們比較熟悉的步驟——拆解演進藍圖，分配項目人員。

這一步并不難，只需要跟相關人員提前溝通好一個結果就好了，大概我們這部分得出的結論會包括以下內容：

• 目標：不同版本的預計實現(xiàn)目標
• 項目：具體實現(xiàn)什么功能模塊
• 項目相關人員：按照實際情況填寫即可
• 衡量方式：目標的衡量方式

每個公司要求不一樣，但大體按照這四個點總結都不會出錯。

四、結束語

以上就是我目前對做企業(yè)自研產(chǎn)品規(guī)劃的一些思考，還有本次年度產(chǎn)品規(guī)劃的一些思路總結，希望對屏幕前的你有幫助。

如果你對以上內容有疑問，或者想更深一層地了解我是怎么做的，如何通過CEO評審的，可以留言交流。

最后祝愿所有做企業(yè)自研產(chǎn)品的伙伴們都能寫出一份好規(guī)劃并實施落地，取得耀人的成果。

“念念不忘，必有回響。”

共勉。