編輯導(dǎo)語：交易履約的后臺產(chǎn)品，可以理解為通過進行一系列履約業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)一筆交易從發(fā)生到完成的整個過程。本文作者就結(jié)合了個人經(jīng)驗，為我們深度分析了履約類后臺產(chǎn)品的價值所在和結(jié)果驗證方式，一起來了解一下吧。

后臺產(chǎn)品，我把它分為3個類型，面向客戶的SaaS，服務(wù)于公司管理事務(wù)的后臺產(chǎn)品比如OA、財務(wù)系統(tǒng)，和服務(wù)于公司交易履約業(yè)務(wù)的后臺產(chǎn)品。

交易履約的后臺產(chǎn)品，可以理解為通過進行一系列履約業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)一筆交易從發(fā)生到完成的整個過程。

比如一個電商或者O2O的公司，通過運營或者銷售完成客戶轉(zhuǎn)化，通過用戶下單來形成交易，然后采購、物流配送業(yè)務(wù)來將商品送到用戶手上，或派單、實時配送來完成交易，這里面的訂單、供應(yīng)鏈、CRM等系統(tǒng)，就是我們常見的后臺系統(tǒng)。

我做這一塊的后臺產(chǎn)品這些年，最開始只會是按業(yè)務(wù)需求做，到后面我發(fā)現(xiàn)，大家都需要產(chǎn)品經(jīng)理來證明你做的產(chǎn)品有什么價值，而后臺產(chǎn)品要衡量產(chǎn)品和項目的效果比較困難，不一定能找到真能表現(xiàn)產(chǎn)品價值的數(shù)據(jù)指標。

比如說我要做一個供應(yīng)鏈的采購、物流流程，涉及到一大堆單據(jù)流、狀態(tài)機，但它的價值似乎只能描述為，我不做業(yè)務(wù)就沒法線上運行。

再比如一個CRM系統(tǒng)，做了若干需求希望提升銷售的成交轉(zhuǎn)化率，實際上影響轉(zhuǎn)化率的因素太多了，客戶線索的質(zhì)量，銷售個人能力，外部環(huán)境，甚至銷售今天的心情，都會對轉(zhuǎn)化率這一結(jié)果有影響，導(dǎo)致即使轉(zhuǎn)化率提升了，也不知道是哪個因素提升的。

但是即使后臺產(chǎn)品的收益和效果難以量化，我們還是得知道產(chǎn)品為什么目標而做，并想辦法去分析、驗證，不然產(chǎn)品說不清價值，那產(chǎn)品經(jīng)理不就沒了價值，或者單純的淪為給業(yè)務(wù)方打雜的。

本文主要結(jié)合我做過的幾個案例，來寫履約類后臺產(chǎn)品的價值所在，和結(jié)果驗證方式。SaaS類產(chǎn)品，和OA之類管理領(lǐng)域的產(chǎn)品，不在本文討論范圍內(nèi)。

當(dāng)然不同公司業(yè)務(wù)不一樣，具體的產(chǎn)品設(shè)計思路也會有區(qū)別，本文適合小公司的或者入門級別的后臺產(chǎn)品經(jīng)理看看，也歡迎大公司的產(chǎn)品經(jīng)理來批評指正。

一、為什么要做交易履約類后臺產(chǎn)品

一個做在線交易的公司一定會有交易履約類后臺產(chǎn)品，不然業(yè)務(wù)無法在線運轉(zhuǎn)起來。這個點每個產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該都知道，因為這是后臺產(chǎn)品最基礎(chǔ)的一個價值，即支持業(yè)務(wù)在線運轉(zhuǎn)的基建價值。

除此之外，后臺產(chǎn)品還有哪幾方面的價值，我們可以從產(chǎn)品服務(wù)的對象去做分析。

不同于C端產(chǎn)品服務(wù)于用戶、SaaS產(chǎn)品服務(wù)于某領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)客戶，交易產(chǎn)品首先面對的是一套運轉(zhuǎn)中的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)中除了固有的業(yè)務(wù)流程，還會有一線的執(zhí)行人員和管理人員的參與。

于此對應(yīng)的，后臺產(chǎn)品可以分出業(yè)務(wù)價值、用戶價值和管理價值這三個層面的價值。以下針對這幾個層面，闡述下具體的價值所在和驗證方式。

二、基建項目

基建是每個后臺產(chǎn)品的基礎(chǔ)，沒有基建就無法撐起一個后臺。

一個公司的后臺系統(tǒng)一定會包含很多基建的部分，比如做電商的公司要實現(xiàn)用戶在線下單，就需要有管理商品的商品系統(tǒng)，實現(xiàn)訂單流程的訂單系統(tǒng)，支持使用優(yōu)惠券的營銷系統(tǒng)，再到用戶體系、權(quán)限系統(tǒng)，這些都是基建的部分。

具體工作中，往往存在大量的基建項目。

一類是大型基建項目，從0到1做一個新業(yè)務(wù)模塊，或者系統(tǒng)重構(gòu)。

做這類大型基建項目的背景，通常是公司有了一塊新業(yè)務(wù)，或者說老系統(tǒng)已經(jīng)很難支持業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，需要進行一輪重構(gòu)以便更好的支持后續(xù)的需求。做一個大型基建項目的出發(fā)點通常不是業(yè)務(wù)，而是系統(tǒng)本身架構(gòu)層面的一些問題，所以要衡量項目成果時，沒法直接從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上獲得結(jié)果。

因此針對大型基建項目，不需要非得找某個指標去驗證價值，想找也找不到，最多考核一下項目的上線時間即可。

還有一類是優(yōu)化型的基建項目，比如修改一個業(yè)務(wù)規(guī)則，業(yè)務(wù)流程中增加一個環(huán)節(jié)，提供一個業(yè)務(wù)報表等等。

很多優(yōu)化型的基建項目不是單獨存在的，通常是業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了需求，需要對應(yīng)的做下基建來滿足這個訴求。這類項目如果本身有其他維度的目標，那么可以直接用這個目標進行結(jié)果的驗證，比如說上線一個業(yè)務(wù)報表能提升線下業(yè)務(wù)人員操作的效率，或者業(yè)務(wù)流程改一個環(huán)節(jié)能夠讓某個數(shù)據(jù)實時生成，等等。

不同業(yè)務(wù)規(guī)模的公司，對基建這個事情的方式、做法也不一樣。對于處于業(yè)務(wù)初創(chuàng)期和發(fā)展期的小公司而言，基建是一個比較難把控的事情，因為第一小公司沒有那么多的資源來給你做基建，第二早期一定是業(yè)務(wù)先行，初創(chuàng)期的業(yè)務(wù)隨時有變更的可能，基建做的太重一旦因為變更被推翻，非常浪費開發(fā)成本，所以我不建議在業(yè)務(wù)還沒定型的時候就做大規(guī)模的基建。

當(dāng)業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定，進入發(fā)展期之后，可以抽時間做基建，如果基建做的太晚不完善只能在老系統(tǒng)不斷打補丁，越到后面越不好用。但這個時候業(yè)務(wù)需求會越來越多，需要平衡做基建和支持業(yè)務(wù)需求的時間。

大公司的基建項目，通常是我們常說的中臺建設(shè)。中臺產(chǎn)品通過將可復(fù)用的模塊抽象成中臺服務(wù)，給到更多的系統(tǒng)使用，目標在于避免重復(fù)造輪子，造成資源的浪費。

中臺產(chǎn)品服務(wù)于各個不同的業(yè)務(wù)終端，因此可以通過接入的系統(tǒng)數(shù)量，來驗證中臺產(chǎn)品落地的效果。本人沒深入接觸過大廠的中臺，針對中臺就不贅述了。

1. 面向管理，業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)的在線、實時、精準

面向業(yè)務(wù)管理的價值，通常會將業(yè)務(wù)操作和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，做到在線、實時、精準這3個要求。

對管理角度價值的理解，一個是流程管理上的價值，比如一個原本線下的業(yè)務(wù)作業(yè)，通過線上流程進行在線化、規(guī)范化，這樣能夠方便公司管理角色的人員進行業(yè)務(wù)的管控，并解決一些透明、合規(guī)、風(fēng)控角度的訴求。

另一點是數(shù)據(jù)管理的價值，比如公司的庫存、資產(chǎn)數(shù)據(jù)在線，便于追溯、核算成本，并作為發(fā)揮數(shù)據(jù)價值的基礎(chǔ)。

在線、實時、精準，是衡量后臺產(chǎn)品是否達到管理要求的3個標準，依次遞進。在線，指的是某個業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)需要在線上體現(xiàn)，不能只在線下運作；實時，是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)在線之后，線上操作需要跟隨業(yè)務(wù)實時進行，不能滯后去補錄；精準，指的是數(shù)據(jù)在線后，計算、關(guān)聯(lián)追溯邏輯需要準確，而且是系統(tǒng)的準確，并非人工填寫的準確。

舉個例子，某個電商公司的采購業(yè)務(wù)，需要向外部供應(yīng)商進行采購。原先業(yè)務(wù)的模式是線下完成采購之后，在公司自己的系統(tǒng)中手動錄一個數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在從管理和合規(guī)的角度，整個采購系統(tǒng)需要做到線下采購業(yè)務(wù)的在線實時和精準。

在線，通過供應(yīng)商端將供應(yīng)商的業(yè)務(wù)作業(yè)在線進行，解決原先供應(yīng)商完全在線下的情況；實時，采購業(yè)務(wù)報價、采購、送貨、結(jié)算的整個流程，由采購員和供應(yīng)商實時線上操作，不能全部做完之后再補錄，造成采購數(shù)據(jù)滯后影響后續(xù)履約數(shù)據(jù)一并跟著滯后；準確，商品采購價格和后續(xù)每個環(huán)節(jié)的加價規(guī)則準確，因為采購價格是商品成本的來源，采購價格不準直接影響成本核算。

管理角度的后臺產(chǎn)品項目，衡量標準通常會有點偏定性，因為還沒有對業(yè)務(wù)本身做到提升，所以會用類似于某某業(yè)務(wù)是否在線，數(shù)據(jù)是否精準，作為定性的驗證方式。

一種相對比較完善的做法，比如衡量一個業(yè)務(wù)流中的環(huán)節(jié)是否在線，可以先將業(yè)務(wù)流的每個環(huán)節(jié)通過流程圖的方式抽象出來，然后一一數(shù)有多少個環(huán)節(jié)，幾個環(huán)節(jié)不在線，產(chǎn)品上線后做到了幾個環(huán)節(jié)的在線。比如上面這個采購案例，業(yè)務(wù)流中有報價、采購、送貨、結(jié)算這4個環(huán)節(jié)需要供應(yīng)商在線參與，那么驗證方式就是這4個環(huán)節(jié)，有幾個做到了供應(yīng)商在線。

針對數(shù)據(jù)，比如衡量是否準確，也是同樣的道理，比如上個案例中有商品報價、采購價格、商品批次成本等，驗證方式就是看這幾項數(shù)據(jù)，有哪幾項做到了準確。

數(shù)據(jù)的在線實時精準，除了管理目的之外，還起到了通過積累數(shù)據(jù)，發(fā)揮數(shù)據(jù)價值的作用，這一點在后面會寫到。另外有人會把這一點視為基建的一部分，這個看每個人的理解了。

雖然說流程數(shù)據(jù)的在線這個事情，實現(xiàn)形式就是基建，但這塊需求是能說得出項目價值的，跟虛無縹緲的系統(tǒng)重構(gòu)還是有一些差別的。

2. 面向用戶，用戶操作的提效，人效的釋放

面向用戶的價值，通過提升用戶使用產(chǎn)品的效率和體驗的方式，提升公司的人效。

對用戶的價值比較理解，后臺產(chǎn)品的用戶體驗，需要讓用戶能高效的處理業(yè)務(wù)，并且能滿足多方數(shù)據(jù)協(xié)同、特殊化場景、大批量操作等情況。

提升用戶效率是實際可以給業(yè)務(wù)帶來可見的幫助的一個點，除了用戶使用的爽之外，給用戶提效就是幫公司提升了人效，節(jié)省了人力，尤其是針對一線的業(yè)務(wù)人員。

能被稱作提效的產(chǎn)品需求范圍很大，小到排序、批量操作、導(dǎo)出excel這類細節(jié)功能，大到流程重構(gòu)、業(yè)務(wù)操作流轉(zhuǎn)的自動化等大項目，只要是提升了人效，都可以稱之為提效。

通常業(yè)務(wù)方很喜歡給產(chǎn)品提方便他們自己提效的小需求，哪里加個字段，哪里調(diào)下排序之類的，但產(chǎn)品經(jīng)理不能陷入到他們提的這些小細節(jié)當(dāng)中，而且也要關(guān)注更多的人，坐辦公室的運營人員經(jīng)常會提需求，一線業(yè)務(wù)人員不一定會給產(chǎn)品提需求，但他們的提效需求可能更重要。

提效的起點是用戶線下實際的業(yè)務(wù)操作，因此提效的衡量標準也需要回歸線下業(yè)務(wù)和人。

常見的方式有兩種，第一種統(tǒng)計時間，將用戶的使用時間量化，什么業(yè)務(wù)操作，哪個角色，X個人，目前花費X分鐘/天，產(chǎn)品預(yù)計能提升X分鐘，不同的業(yè)務(wù)城市、熟練度不同的人員，這個時間是否有不同。這個量化的時間不只是用戶操作產(chǎn)品的時間，更確切的是用戶處理業(yè)務(wù)的時間。具體時間根據(jù)實際線下的業(yè)務(wù)情況進行預(yù)估。

舉個例子，某電商公司的物流配送業(yè)務(wù)，從供應(yīng)商送貨，到排線，現(xiàn)場裝車調(diào)度，配送，貨物清點，整個流程效率過低時間太長，影響履約時效。接下來需要分析每個環(huán)節(jié)，有哪些因素影響人效，比如供應(yīng)商送貨慢，因為給到供應(yīng)商的送貨單會慢30分鐘；排線每次都要人工排一遍，耗時15分鐘；現(xiàn)場對貨需要通過人工制作的excel表，多出來額外做表的20分鐘，等等。

針對這些問題輸出產(chǎn)品方案，送貨單自動推送給供應(yīng)商，預(yù)計能提前10-20分鐘送貨；在線自動排線，并自動導(dǎo)出現(xiàn)場對貨的表，預(yù)計省去這35分鐘。其他環(huán)節(jié)也是同樣的邏輯，最終將每個環(huán)節(jié)的解決方案，提效的時間，和開發(fā)成本，綜合考慮。

第二種更加宏觀一些，統(tǒng)計人，某個范圍的業(yè)務(wù)需要X個人完成，或者說一個人能處理多少范圍的業(yè)務(wù)。這個數(shù)據(jù)會涉及到公司的人員數(shù)量，是一個反應(yīng)結(jié)果的數(shù)據(jù)，影響的因素會比較多，不限于產(chǎn)品功能的提升。

舉個例子，某公司的管理業(yè)務(wù)，某站點當(dāng)前業(yè)務(wù)管理人員和一線業(yè)務(wù)人員的比例為1:5，公司需要提升管理的人效，以節(jié)省公司管理人員的人力成本。

針對這一點，產(chǎn)品通過將更多一線業(yè)務(wù)在線管理，提供報表，提供管理建議等手段，讓一個管理人員能更有余力的管理更多一線業(yè)務(wù)人員，提升業(yè)務(wù)人員的數(shù)量同時不需要再增加管理人員，通過后續(xù)管理人員和一線業(yè)務(wù)人員的比例是否低于1:5，可以觀察產(chǎn)品的效果。

這些提升用戶人效的后臺產(chǎn)品都有一個前提，就是用戶有沒有使用你做的產(chǎn)品功能。如果不好用，或者用戶習(xí)慣了之前老的方案導(dǎo)致不想用，那么這些個對業(yè)務(wù)提效的目標都無從談起了。

有些時候新功能上線時用戶確實不習(xí)慣，尤其是一些對線上產(chǎn)品感知不大、又比較忙的一線業(yè)務(wù)人員，推廣和適應(yīng)都需要時間，不過產(chǎn)品上還是得保證首先好用讓用戶愿意用，當(dāng)用戶習(xí)慣之后，再去看實際的效果。

3. 面向業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的自動化，高效、準確

面向業(yè)務(wù)的價值，指的是通過業(yè)務(wù)的計算、匹配、流轉(zhuǎn)規(guī)則，對業(yè)務(wù)從人工轉(zhuǎn)化為自動化的過程。

對業(yè)務(wù)的價值是后臺產(chǎn)品最直觀、有效，也是更終極的價值。諸如業(yè)務(wù)流程的自動化，對訂單、采購數(shù)量的預(yù)測，訂單和履約之間的智能分配，異常狀況的預(yù)警等，都屬于后臺產(chǎn)品對業(yè)務(wù)的價值。這里有些已經(jīng)超出后臺產(chǎn)品，屬于策略產(chǎn)品的部分。

業(yè)務(wù)自動化的前提條件，是數(shù)據(jù)的在線和準確，也就是前面寫到的面向管理要做的部分。因為沒有準確的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)價值去進行業(yè)務(wù)的自動匹配計算就無從談起。所以針對業(yè)務(wù)的價值，通常是業(yè)務(wù)較為后期的目標。

一個業(yè)務(wù)還未成熟的公司，一些決策和預(yù)警的業(yè)務(wù)，一般都是人工執(zhí)行為主，這個階段的重點可能更多在于流程在線準確和用戶提效的價值，當(dāng)公司業(yè)務(wù)逐漸擴大成熟之后，因為自動化業(yè)務(wù)的準確率、匹配度等都高于人工，再逐步由系統(tǒng)自動化代替人工。

針對業(yè)務(wù)的衡量方式，直接從對應(yīng)的具體業(yè)務(wù)指標入手，看這個指標是否有提升即可。這塊相關(guān)的指標一般是比例、時間之類的，比如業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確率，履約完成率，流程的時效，等。

舉個例子，某O2O公司的訂單履約業(yè)務(wù)，存在由于超出履約時效，導(dǎo)致用戶不滿意、履約率降低的問題。其中一個問題，在訂單采購環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)庫存缺貨，會導(dǎo)致訂單履約時間被拉長，現(xiàn)在需要提升缺貨訂單的履約時效。

原先的方案，只是定期提采購需求的時候進行采購，新的策略中，首先優(yōu)化缺貨的處理策略，缺貨的商品先找周邊的倉庫調(diào)度，如果沒有就直接提采購需求，通過減少從下單到采購中間等待的時間來加快履約時效。

這一點可以通過缺貨訂單的到貨時效來驗證。同時，通過對采購需求計算邏輯進行優(yōu)化，讓每個站點在預(yù)估采購需求量時候能夠更加準確，減少缺貨情況的發(fā)生。這一點可以從缺貨訂單的比例進行驗證。

整體上，可以看缺貨訂單的訂單履約率是否有提升。

從以上案例能看出來，很多處理方式實際上是業(yè)務(wù)策略，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的指標表現(xiàn)的就是業(yè)務(wù)方案的效果。業(yè)務(wù)指標的影響因素不僅限于產(chǎn)品上的改動，業(yè)務(wù)上自己的策略、人員、能力等因素也會影響業(yè)務(wù)指標，而且影響的更大一些，指標本身業(yè)務(wù)方也會更加關(guān)注。

這個方面產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是分不開的，產(chǎn)品方案和業(yè)務(wù)策略提升的是同一個大的指標，具體到每個項目，需要再進一步對指標進行分拆，盡可能減少指標的影響因素。實在分拆不了的，那只能視為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)共同的影響，至于是產(chǎn)品主導(dǎo)還是業(yè)務(wù)主導(dǎo)，得看不同公司不同業(yè)務(wù)線。

這是3個價值方向，并不是具體產(chǎn)品功能，這幾點之間是相輔相成的，不是分隔獨立的。事實上不同的目標，很有可能都是同一個方案去解決。

比如，將某塊在線下進行的業(yè)務(wù)，通過線上的自動化規(guī)則代替人工操作，那么同時起到了針對用戶的提效，和針對業(yè)務(wù)提升準確度的價值。再比如，數(shù)據(jù)的在線精準，一方面起到了管理價值，一方面也作為業(yè)務(wù)自動化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

尤其是基建，很多后臺產(chǎn)品的需求都會涉及到一部分基建，常見的比如讓某業(yè)務(wù)流程線上化替代人工、讓某數(shù)據(jù)在線之類的，將這些基建項目往在線管理和用戶提效方向靠，通常就能找到可以衡量的價值。

三、從指標拆解后臺產(chǎn)品對公司的價值

以上這些后臺產(chǎn)品的價值，可以用我們常用的兩個詞，提效和降本來概括。產(chǎn)品的最終目的都是為公司的盈利而服務(wù)，不管什么方式的提效和降本，都能往盈利這個大目標上去靠。

當(dāng)我們做一個后臺產(chǎn)品，如何找到適合且有用的指標，以及這個指標會如何影響到公司整體的目標，對公司的價值到底產(chǎn)生在哪，這個問題可以通過指標拆解去看。不同的業(yè)務(wù)部門，會有自己的核心指標作為考核的依據(jù)，具體到每個項目，再會拆分二級三級指標，找到一個適合評估項目結(jié)果的指標。

比如一個做交易的公司的指標拆解，利潤之下是收入和成本。其中收入=訂單量*客單價，訂單量取決于流量、轉(zhuǎn)化、履約、復(fù)購這幾個因素。

后臺產(chǎn)品在其中能發(fā)揮的作用，流量方面，通常是運營和市場帶來的，產(chǎn)品的CRM和運營支撐系統(tǒng)可以幫助運營和市場人員提升流量的獲取、轉(zhuǎn)化之類的；履約即提升交易的履約率，包括時效、距離、庫存、服務(wù)等各種影響履約的因素，比如前面提到的案例，提升商品缺貨訂單的履約率。

成本，大致可以分為原料、營銷、售后、倉配、人力這幾類。

原料和倉配屬于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，后臺產(chǎn)品在其中除了做到數(shù)據(jù)在線準確之外，也能起到業(yè)務(wù)上的降本，比如通過供應(yīng)商評級幫助采購選擇原料成本更低的供應(yīng)商，通過采購數(shù)量計算降低庫存損耗等等。

人力成本方向，是后臺產(chǎn)品發(fā)揮比較大的地方，所有提升人效相關(guān)的產(chǎn)品，包括降低每人次的業(yè)務(wù)操作時間、提升每人次的業(yè)務(wù)范圍或管理范圍，都是對人力成本的提升。

整體上而言，后臺產(chǎn)品無論對公司業(yè)務(wù)還是對用戶，都有比較明確的價值，但有些類型的產(chǎn)品，收益還是相對難評估的。盡管如此，作為后臺產(chǎn)品經(jīng)理，還是要盡可能的去衡量產(chǎn)品對業(yè)務(wù)的收益，無論是對公司還是對用戶，定量還是定性，盡可能找到比較合適的指標。

#專欄作家#

潘帕斯雄鷹，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，進擊、踩坑中的產(chǎn)品狗一枚，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，寫過小說，看過哲學(xué)。簡書：潘帕斯雄鷹。

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