產品設計要有“度”，這個“度”分為產品策劃與產品設計兩個層面，每個層面上都有很多產品經理需要考慮的問題。

首先說說什么是產品的度，套用管理學的一句話：

產品設計是一門科學也是一門藝術，所以產品的度此處論產品的科學性和藝術性，一個好的產品兩者兼具，但又都不會過，一切是最合適的。

說說產品的科學性和藝術性，用腦圖做個梳理：

其次用xmind分析下產品的度受產品經理的性格、專業(yè)能力、行業(yè)經驗的影響：

有哪些具體可執(zhí)行的方法可以讓我們在實際工作中參考呢？

以下是從一些經驗的總結，希望能給大家?guī)硇﹩l(fā)； 從兩個層面來闡述：產品規(guī)劃層，產品設計層。

?一、產品規(guī)劃層

產品規(guī)劃決定了產品的方向，就像一棟建筑，規(guī)劃圖決定了建筑的風格特征和結構特征，建樓人員只能在不違反設計師的規(guī)劃上進行建造，好或不好（質量除外）就是設計師的問題。

很多人可能覺得產品規(guī)劃都是很宏觀很大的事情，小的功能沒必要規(guī)劃。其實不然，規(guī)劃是自上而下的，小功能仍然需要規(guī)劃。

只不過小功能規(guī)劃必須基于整體系統(tǒng)規(guī)劃的方針，小功能也要規(guī)劃功能的內部結構，前端和后臺架構，增刪改查功能，操作層面和運營層面需求，基礎版和智能版等等。先規(guī)劃好，才能有步驟地做，即使出現(xiàn)突發(fā)的外部變更需要緊急更新迭代，也不會出現(xiàn)無從下手的感覺。

產品規(guī)劃層面一般有以下幾點注意：

1. 清楚地了解公司當前發(fā)展階段

公司像產品一樣，也會經歷幾個階段：初創(chuàng)期、快速發(fā)展期、成熟穩(wěn)定期、下滑期。

每個階段公司的主要任務不一樣，那么對于產品給公司帶來價值的期望也不一樣，我們做產品規(guī)劃一定要結合當前發(fā)展階段來考慮，不要照搬行業(yè)類似產品的規(guī)劃，也不要想著一開始就做多長遠的規(guī)劃。

1）初創(chuàng)期

初創(chuàng)期的公司就是生存，產品能支持業(yè)務為優(yōu)先，規(guī)劃圍繞收入、客戶、業(yè)務量來考慮。

2）快速發(fā)展期

快速發(fā)展期的公司產品規(guī)劃要逐步考慮系統(tǒng)穩(wěn)定、流程標準化、降本增效，很多公司在這個時候可能會發(fā)現(xiàn)流程、系統(tǒng)要重構，那就重構。

3）成熟期

公司進入成熟穩(wěn)定期之后，更多考慮優(yōu)化，一方面要從細節(jié)處入手，一方面要從自動化、智能化、新技術入手。

4）下滑期

公司如果在下滑期，那可能有兩種走向，一種是一去不復返，一種是力挽狂瀾，這個看企業(yè)負責人。

一去不復返型的也沒什么好規(guī)劃的了，力挽狂瀾型的就要看公司著力的點在哪，橫向擴張業(yè)務or轉型，還是深耕細作。

橫向擴張業(yè)務自然是要考慮多元化，產品規(guī)劃就要多去市場看看人家的是怎樣做的（失敗的、成功的都得看），再回過頭來看看適合本公司情況的可能有哪些，最后是一定要跟高層溝通，溝通，再溝通。

轉型的那就得看公司的方向了，相當于重回初創(chuàng)期。

深耕細作的，我們自己也要從公司的層面出發(fā)，看看產品在哪些方面可以做得更細，一般著重于延伸客戶服務，比如圍繞客戶可以開展增值服務or關聯(lián)度比較高的業(yè)務。

2. 了解清楚各部門KPI

了解清楚各部門KPI就是了解清楚各方的利益所在，產品如何能夠幫助各部門提升自己的KPI，或者如何防止上了系統(tǒng)損害了各部門KPI。

了解清楚這個才能在實施時得到支持，了解清楚之后，在做產品規(guī)劃的時候就要相應規(guī)劃一些管理類的報表、預警、監(jiān)控相關的功能。

3. 經驗只是用來借鑒的，不是照搬的

我們歷史公司的經驗一定不能照搬，一定要充分考慮清楚當時那么做的背景和原因，再結合當前公司的實際情況，如何選擇和放棄一些，如何改造一些，否則就會發(fā)生災難。

4. 產品結構圖要畫

對于一整套新的系統(tǒng)來說，一定要有個整體的產品結構圖，這就像是大樓的設計圖，有了這個就好繼續(xù)進行下一步的拆解，并且不會脫離主線，大家也可以各領任務了。產品結構圖可以根據(jù)該業(yè)務涉及的公司組織架構和職能來梳理和搭建。

5. 系統(tǒng)功能清單要列出來

我們要有在設計前列功能清單的習慣，這就是個更細的活了，包括功能、接口，列得越細，后面出現(xiàn)遺漏的可能性就越小。

二、產品設計層面

產品設計層面，很多時候是考驗產品經理對人性的理解，也就是常說的換位思考能力。其實這個能力也是來源于一些經驗積累和方法的使用的，以下針對關鍵的一些點做說明。

1. 耐心梳理業(yè)務場景

很多人不喜歡梳理業(yè)務場景，或者說腦海閃過自己知道的那幾個就算了，也沒有細細去區(qū)分不同場景的本質區(qū)別。所謂“磨刀不誤砍柴工”，業(yè)務場景梳理就像一個病人的癥狀先了解全面才能看好病一樣，不做好這關，最后出來的系統(tǒng)往往會被人詬病產品經理不了解業(yè)務。

所以這件事馬虎不得，梳理這事沒有捷徑，通過問人，親自去現(xiàn)場等方法去了解，然后用XMIND/EXCEL等工具進行梳理就可以。

2. 對你的用戶有個清晰的認識

什么叫對用戶有個清晰的認識呢？

性別，年齡，身體狀況，文化水平，工作環(huán)境，工種特征，這些都要了解清楚，有個整體全面的認知。因為你了解了這些，才知道你的用戶更細節(jié)和隱藏的需求。

這些需求可能是功能便捷性和用戶體驗方面的，是需要產品經理的換位思考和場景代入來進行思考設計的，實在無法想象的，就到現(xiàn)場親自實操。

產品的業(yè)務邏輯，產品架構這些是核心，而產品的功能便捷性和用戶體驗就是體現(xiàn)產品經理用沒用心的地方了，往往是最容易被認可也最容易被人罵的地方。用戶不懂太深的東西，首先就是要用得爽，無論C端還是B端產品，在這點上是一致的。

3. 別給用戶挖坑，也別太過于自信

給用戶挖坑的是什么樣的功能呢？

舉個例子：

一個功能本來是用于某個特定場景的，產品經理為了所謂的保留“擴展性”就沒有做約束，結果另外的場景你發(fā)現(xiàn)用這個功能也可以操作。問題是，到下一個操作的時候你發(fā)現(xiàn)操作不了了，為啥？因為下個功能又沒有兼容上一個所謂“擴展性”好的功能。

這種就是產品經理挖的坑，這種情況，首先是做好取舍，其次是是否有全局觀；具體一點就是不要把雞肋功能和“擴展性”等同，擴展性不代表留一個模棱兩可的功能；另外就是一旦決定這么干了就得做好全流程的重新梳理。

別太過自信是指什么呢？

就是管得過多，做得過多，什么都想系統(tǒng)來約束死，不給用戶選擇的權力。有些場景確實是無法抽象出規(guī)律的，硬要取一兩個規(guī)律當普適規(guī)律，別的就不給玩了。

原因是什么？

害怕用戶犯錯，其實仔細想想，用戶在這個環(huán)節(jié)上的利害關系本來就高，管理手段也到位了，業(yè)務場景上就是需要有一定靈活性的，就完全可以把選擇權交給用戶。

4. 批量操作一定是不可取的嗎？

對于一線用戶來說，系統(tǒng)某種程度上來說是累贅，不操作系統(tǒng)最好，所以就誕生了很多批量操作的需求。

這個時候產品經理就得深入分析這個批量到底會有什么壞處，如果不批量是不是這些壞處就一定不會有？有這些壞處跟效率比起來哪個更可以犧牲？有些時候批量不一定不可取，這里綜合考慮的就是后果是不是可以承受的，還有問題發(fā)生的概率。

5. 一味地堅持己見不一定能樹立威信

產品經理都很注重自己在研發(fā)、測試童鞋面前的威信，這是沒錯的，但是千萬別讓自己為了威信一味地堅持己見，完全聽不進別人的意見。

很多時候在具體的實現(xiàn)方法上，可能研發(fā)、測試給的建議是更好的，所謂產品評審，不要想著自己就是被審核的人，別人提出建議不代表自己被否認。

設計這事本身就沒有絕對的對錯，不偏離原始需求的情況下，只要有道理的就可以采納，慢慢地自己的技術水平也會得到提升；也能提升研發(fā)測試人員的參與感，這有點管理的范疇，但確實很重要。

重要的是，我們要認識到做產品工作同時也是一項自我的修行和認知的提升過程，用工匠的心態(tài)來對待自己的這份職業(yè)，堅持、不斷改善，就能更加專業(yè)。

本文由 @lena 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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