你開發(fā)的產(chǎn)品是否具有真正的價值？在產(chǎn)品開發(fā)中，如何優(yōu)化產(chǎn)品價值？本文提供了可供參考的四個步驟：培養(yǎng)產(chǎn)品思維而非項目思維；描繪宏偉藍圖；價值實現(xiàn)；驗證實際價值。

你開發(fā)的產(chǎn)品對組織來說是否有價值？如何判斷產(chǎn)品是否有價值？

如果沒有經(jīng)常提出這兩個問題，那么你可能忽略了產(chǎn)品價值方面的問題。

產(chǎn)品是目前工作所要達成的目的，是組建團隊的原因。產(chǎn)品也是你選擇Scrum的原因，所以，你必須要集中精力理解并提高產(chǎn)品價值。

那么如何優(yōu)化產(chǎn)品價值呢？下面有4個步驟可以參考：

第1步：培養(yǎng)產(chǎn)品思維而非項目思維

產(chǎn)品思維聚焦于創(chuàng)造有價值的輸出。

如果開發(fā)的產(chǎn)品沒有人想要或使用，那么產(chǎn)出就毫無價值。

作為一名以傳統(tǒng)項目管理作為職業(yè)起點的PMP，我對項目思維模式非常熟悉。衡量項目是否成功的標準通常基于一個鐵三角：在規(guī)定的時間和預算內(nèi)交付所有預期功能。

Scrum不是以更快、更便宜的方式交付更多產(chǎn)品。

Scrum旨在頻繁交付更高的價值。

通過交付更高的價值，可以為組織降低風險，并挖掘更多的可能。雖然仍然需要做項目預算和時間表，但更需要重視的是要確保開發(fā)的產(chǎn)品是適合的。以下幾步將詳細介紹如何做到這點。但是，培養(yǎng)產(chǎn)品思維是一個持續(xù)的過程，因為人們很容易重拾舊思維，尤其是在壓力下。

當出現(xiàn)“項目狀態(tài)”的對話時，請注意傾聽發(fā)起對話的人的思維模式。如果對話只涉及項目完成百分比、項目預警、問題跟蹤等問題時，你需要問一些強有力的問題把大家的焦點帶入產(chǎn)品思維模式中。這里有幾個例子可供參考：

• 我們?nèi)绾悟炞C有關(guān)用戶需求/市場需求的假設？
• 我們對價值了解多少？如何通過價值指導產(chǎn)品決策？
• 從我們開始這個項目以來，用戶/競爭環(huán)境發(fā)生了哪些變化？

Scrum團隊里的PO（Product Owner）在培養(yǎng)產(chǎn)品思維模式方面扮演很重要的角色。

第2步：描繪宏偉藍圖

由于你是以迭代遞增的方式開發(fā)產(chǎn)品，因此必須清楚地了解工作的方向和原因。這樣可以幫你確定是否與公司目標保持一致并在需要的時候做出相應調(diào)整。

有許多方法可以幫助企業(yè)明確產(chǎn)品目標（產(chǎn)品愿景）及其背后的商業(yè)模式。產(chǎn)品愿景描述的是對產(chǎn)品的期望，向目標用戶傳達的是其主要價值定位。

宏偉藍圖還包括價值定位。期望中的產(chǎn)品會有許多的特點和功能。所以為了衡量價值大小，必須要定義產(chǎn)品中最重要的價值點以及如何判定你達到了預期目標。

雖然對價值的定義高度依賴于背景，但以下幾種價值類型也可以考慮：

• 商業(yè)目標（如，客戶轉(zhuǎn)化率）
• 利潤/收入（如，每位客戶帶來的收益、回頭客）
• 節(jié)約成本（如，獲客成本）
• 客戶/用戶增長率（如，新客戶、市場份額、使用最新版本的客戶）
• 功使用率（如，使用某項功能的客戶、使用某項功能的時間）

現(xiàn)在，具體要做的就是明確價值定義及如何衡量價值。

第3步：價值實現(xiàn)

復雜問題的解決辦法總會在你認真工作（不僅僅是分析和談論）的時候出現(xiàn)，你可能會判定那些假設是錯誤的，也可以看出市場甚至是商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生改變。

因此，必須在開發(fā)產(chǎn)品的時候讓價值涌現(xiàn)。產(chǎn)品Backlog代表計劃開發(fā)的產(chǎn)品及開發(fā)順序。而通過產(chǎn)品Backlog的細化過程來使價值涌現(xiàn)時，需要注意3點：

• 將任務分解到足夠小
• 理解價值一致性
• 拉遠/推進

將任務分解到足夠小——以便更靈活快速地交付價值。一旦確定了愿景，就會有一些實用的方法來構(gòu)建更高層次的細節(jié)。首先，可以確定實現(xiàn)愿景的關(guān)鍵業(yè)務結(jié)果或目標。然后，再確定交付預期結(jié)果所需的關(guān)鍵特征、功能或性能。

任務分解越細，靈活性越強，交付價值和驗證假設的速度就越快。還有很多補充的方法和理念會對細節(jié)上的工作有所幫助（如需求地圖和假設地圖）。達到“中等水平”后，可以考慮嘗試進一步分解PBIs（Product Backlog Items）的模式。

記住不需要提前分解每件事。隨著時間推移，產(chǎn)品Backlog會出現(xiàn)，這個時候你可以根據(jù)你在迭代遞增式開發(fā)中所學的知識對其進行調(diào)整。

理解價值一致性——以交付更大的價值。在產(chǎn)品Backlog中聚焦價值的另一種方法是確定預期結(jié)果。很多時候PBIs（Product Backlog Items）會說明產(chǎn)品預期特征和功能。那么，我們是不是可以轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注產(chǎn)品特征或功能的預期結(jié)果？有許多方法可以讓PBIs聚焦在價值上，包括求用戶故事（如果運用得當?shù)脑挘僭O驅(qū)動開發(fā)和A / B測試等。還可以在產(chǎn)品Backlog中為每一個PBI捕獲價值作為元數(shù)據(jù)。這個元數(shù)據(jù)也許是以美元為單位的投資回報率（ROI），也許是步驟2中定義的價值定位的映射。

不斷拉遠推近……以確?？山桓秲r值沒有偏離。在檢驗和調(diào)整時，需要“拉遠”以查看不同之處，然后再“推近”查看現(xiàn)在有什么不同以及需要如何調(diào)整。這就是如何驗證學習的有效性，然后學以致用的方法。拉遠推近的頻率取決于產(chǎn)品開發(fā)的情況、市場中驗證假設的頻率以及業(yè)務變化大小。注意：PO（Product Owner）不會單獨確定什么是有價值的，不會知道價值細分的最佳方式，也不會以書面形式完美地描述分解過程讓大家理解。這就是為什么PO必須想方設法讓他人共同參與合作，一起改進產(chǎn)品Backlog。

第4步：驗證實際價值

現(xiàn)在一切準備就緒，可以開始評估實際價值。沒有得到市場驗證之前，價值只是一個假設。

產(chǎn)品發(fā)布之后才能精準獲知產(chǎn)品的實際交付價值。通過獲取經(jīng)驗數(shù)據(jù)，來確保知情決策所需的透明度。

實際價值與預期價值的比率是多少？如何有效地收集這些經(jīng)驗數(shù)據(jù)？開發(fā)團隊通?？梢蕴峁┮恍?shù)據(jù)收集功能構(gòu)建到產(chǎn)品中的方法。隨著產(chǎn)品規(guī)模和復雜性的增加，還需要增加流程和工具來收集這些經(jīng)驗數(shù)據(jù)。

一旦有了數(shù)據(jù)，就可以分析走勢。記住，某一時間點的數(shù)據(jù)并不能說明多少，整體走勢更為重要。而且需要收集多種類型的數(shù)據(jù)，單一類型的數(shù)據(jù)并不能說明全局的情況，因為影響產(chǎn)品使用的因素通常會有很多（有些因素超出控制范圍）。

在分析價值走勢的時候，請思考這些問題：已經(jīng)發(fā)布了哪些產(chǎn)品更改，這些更改何時以及如何影響價值，哪些因素超出了可控范圍（例如，即使已經(jīng)實現(xiàn)了預期會增加銷售額的新功能，但股市下跌也會影響用戶決策）

將實際價值的測量方式透明化。聽取利益相關(guān)者的看法以及他們?nèi)绾慰创邉輰Ξa(chǎn)品改進方面的影響，而Sprint評審會議是聽取意見的良好時機。

總結(jié)

經(jīng)驗主義引導你積極處理這些棘手的產(chǎn)品價值問題。對價值而言，它必須具有透明性，并且必須經(jīng)常檢驗它的實際值，以便根據(jù)需要進行調(diào)整。就像開發(fā)出一款可運行的產(chǎn)品一樣，想清楚要做什么同樣復雜且具有不可預測性。所以要學會邊做邊學，根據(jù)所學知識做出決策。

總之，Scrum的核心不是我們開發(fā)了多少東西，而是通過頻繁交付可運行產(chǎn)品為組織創(chuàng)造了多少價值。因此，Scrum也強調(diào)不斷學習和適應，以便從產(chǎn)品中獲取更多價值。

原文作者：Stephanie Ockerman

翻譯/校對：倩

本文由 @倩 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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