合適的從路線圖可以從兩個角度實現(xiàn)：它實現(xiàn)了大目標（公司的愿景），但它同時可以足夠靈活，能適應(yīng)市場的變化。更關(guān)鍵的是，它被整個團隊所理解和支持。

《從點子到產(chǎn)品》的前兩個部分，我從業(yè)務(wù)模式到產(chǎn)品框架，從需求調(diào)研到業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)的復(fù)盤了整個O2O平臺的搭建過程，講述的內(nèi)容都是圍繞如何進行產(chǎn)品的設(shè)計。

從今天開始，我們要進入到第三個環(huán)節(jié)——作為一個產(chǎn)品經(jīng)理到底如何管理整個新產(chǎn)品的開發(fā)過程，這包括產(chǎn)品路徑的規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)流程的管理等內(nèi)容。

產(chǎn)品臃腫、人浮于事，本質(zhì)上就在于缺乏對產(chǎn)品現(xiàn)狀準確和透徹的了解，沒有能夠有效的規(guī)劃產(chǎn)品的發(fā)展路徑，從而導致整個團隊陷入一種迷茫和慌亂的狀態(tài)。這似乎是管理層和老板們的事情。但作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，我認為你是時候想想這個問題了。

——你的產(chǎn)品將如何發(fā)展，應(yīng)該怎樣規(guī)劃它的未來？

01 未來將往何處去？

產(chǎn)品路徑這個詞聽起來似乎很容易，最終輸出的也無非就是一張圖，但這種圖的作用和繪制的難度，可能跟你想象中的有一些不太一樣。

我們都認為自己在采用最佳實踐，行走在正確的路徑上，但實際上，很多團隊包括我親歷的很多團隊，都處于不斷的開發(fā)功能，不斷的發(fā)布新版本的循環(huán)中，遺憾的是并沒有真正做成很像樣子的產(chǎn)品。

回顧這些年我經(jīng)歷的項目，我總結(jié)起來造成這種情況的原因就出在“產(chǎn)品路線圖”上——我們沒有能夠讓自己走在一個正確的方向上。

那么，到底什么是產(chǎn)品路線圖？

路徑，根據(jù)百科的定義指的是使用繪圖工具創(chuàng)建的任意形狀的曲線，用它可勾勒出物體的輪廓，所以也稱之為輪廓線。

產(chǎn)品路徑圖是產(chǎn)品需求在時間軸上的總體視圖，宏觀的展示了產(chǎn)品的發(fā)展方向以及團隊何時實現(xiàn)目標。

可見，產(chǎn)品路徑是為團隊指明的一個方向，這個方向告訴我們要做什么，不做什么，也就是回答我們將往何處去的問題。

我們具體看一個已經(jīng)被“馬賽克”化的真實產(chǎn)品路徑圖：

產(chǎn)品路徑示意圖

橫軸是時間進度，它表示在這個節(jié)點范圍內(nèi)我們應(yīng)該去做什么，怎么去投入資源，會產(chǎn)出什么。也就是產(chǎn)品路徑圖是整個團隊的遠景規(guī)劃，提供了如何實現(xiàn)目標的作業(yè)指導書。

縱軸則是具體要實現(xiàn)的“產(chǎn)品主題”，建議復(fù)習上此前關(guān)于架構(gòu)的文章，有詳細描述。

從上圖可見，有效的路線圖不僅僅是一個強調(diào)產(chǎn)品發(fā)布和功能的時間表，它可以是很多東西，但不是產(chǎn)品功能的簡單羅列，更不是一個靜態(tài)的時間表。

1）不要把那些細細碎碎的產(chǎn)品功能當成了產(chǎn)品發(fā)展路徑，要把目標定位在企業(yè)的愿景上。

路線圖是如何達成組織愿景的階梯和橋梁，它指明了方向，最終的產(chǎn)出就是為了達成這一目標所的可量化成果。

2）不要把一個靜態(tài)的產(chǎn)品發(fā)布計劃當作產(chǎn)品發(fā)展路徑，而要根據(jù)市場環(huán)境靈活調(diào)整。在創(chuàng)建產(chǎn)品路線圖時，對資源投入和完成節(jié)點不是首要考慮的問題，這些內(nèi)容都必須根據(jù)項目的進展不斷細化調(diào)整。

把產(chǎn)品路徑圖理解為產(chǎn)品發(fā)布計劃書，所帶來的最嚴重問題就是讓團隊限于產(chǎn)品功能的交付，卻沒有關(guān)注是否為用戶創(chuàng)造了價值。因為團隊必然把焦點內(nèi)縮為交付時期，這將導致團隊只顧完成KPI指標，而不是用戶價值。

你創(chuàng)建出來的路線圖既要足夠靈活，能夠根據(jù)市場情況作出變化，同時又能確保你在朝著組織的愿景而開發(fā)有價值的產(chǎn)品，并最終實現(xiàn)組織的商業(yè)目標。

3）不要讓你的產(chǎn)品路徑圖變成一個脫離實際的、僵化的紀念碑，而是站在更宏觀的角度考慮整個產(chǎn)品全生命周期，思考如何能夠圍繞組織的整體戰(zhàn)略，將各方面資源整合起來，快速形成合力，推動產(chǎn)品的真正落地。

這是產(chǎn)品路徑圖的最核心意義。

02 我們將要做些什么？

產(chǎn)品路徑圖不是做成一個產(chǎn)品的功能清單，它應(yīng)該是什么呢？

答案是：主題，也就是需求在邏輯上和業(yè)務(wù)流程上經(jīng)過處理過的分類特性。比如針對圖片的處理，包括縮放、裁剪、合并等具體功能，但邏輯上它們都是一個“編輯”分類，編輯就是一個主題。

制定產(chǎn)品路徑圖時，之所以反對直接的功能堆砌，其深層次的原因是“主題”不僅代表一個用戶的痛點，也涵蓋解決這個問題的諸多可能性。它能夠引領(lǐng)團隊在嘗試解決問題時進行深入的討論“為什么”，而不是直接照搬“功能”。

主題和“功能”最大的區(qū)別是，構(gòu)成“主題”的要素包括：產(chǎn)出、成果、影響。

1. 產(chǎn)出也就是當下要做的工作，也就是產(chǎn)品的具體功能。但它不包括具體的解決方案，需要在落地過程中發(fā)揮團隊創(chuàng)造力去完善。
2. 成果是想要達成的成就目標，這個功能想要解決的具體問題，那些深刻困擾用戶的核心問題。
3. 影響則是隨著成果所帶來的某項業(yè)務(wù)指標的變化。產(chǎn)品路徑圖既然是指導書，最終都必須落地到具體的業(yè)務(wù)指標上，而不只是一味的堆砌產(chǎn)品功能。從這點出發(fā)，我們也應(yīng)該意識到，真正的產(chǎn)品經(jīng)理需要為最終業(yè)績目標負責。

比如：地板有水，直接的解決方法是用抹布擦干，但這種方法并不能讓我們真正了解問題的真正原因。事實上，解決”地板有水“這個問題的最佳方案可能是翻修下水道。

主題是問題、需求、目標的結(jié)合，是產(chǎn)品開發(fā)范疇的集合，它標示出你想要獲取的業(yè)務(wù)目標，而不僅僅是產(chǎn)品功能的羅列組合。

當把這些具體解決方案從路徑圖上拿掉以后，你會發(fā)現(xiàn)整個團隊在解決問題上更自由，更有創(chuàng)造力。

以本系列的O2O平臺為例，在規(guī)劃整個產(chǎn)品時，采用了“魚骨圖”的方式，系統(tǒng)性的把整個平臺的“功能”做了一個完整的梳理。

在做產(chǎn)品路徑規(guī)劃時，推薦使用這種方式來做“主題”分類，以免出現(xiàn)疏漏。

在這個過程，我們就必須回到對需求分組的慎重上面來，充分考慮到產(chǎn)品的使用方式和流程，那些問題是用戶經(jīng)常性遇到的，提供某些產(chǎn)品特性后，會造成怎樣的影響，用戶的需求直接是否存在相似性和依賴性等等。

制定產(chǎn)品發(fā)展路徑圖的本質(zhì)，就是為了指導我們的行動如何才能達成計劃的目的，往大了說，也就是組織的業(yè)務(wù)愿景（好的產(chǎn)品愿景應(yīng)該告訴人們你的產(chǎn)品如何服務(wù)社會），它通過具體的成果檢驗我們的工作。

行文至此，我相信你應(yīng)該大致明白到底是產(chǎn)品路徑圖，我們就可以開始著手繪制路徑圖。

03 迭代演進是關(guān)鍵

產(chǎn)品路徑圖看上去那么復(fù)雜，除了我們沒有真正搞清楚它的本來面目，第二個原因是因為我們不知道手頭上的產(chǎn)品當前真正處于什么狀況，然后才是沒有掌握相應(yīng)的工具。

產(chǎn)品路徑規(guī)劃的核心問題在于你當前的產(chǎn)品現(xiàn)狀和問題，以及你所期望的產(chǎn)品應(yīng)該是如何的。這兩者之間的差距如何才能實現(xiàn)跨越，為了實現(xiàn)這一目標需要投入多少資源，存在哪些風險，涉及到哪些技術(shù)或問題需要解決。

這也是我在經(jīng)歷了很多混亂的局面以后才逐漸理解的一個問題，只是有些時候，這個問題的解決盡管有章可循，也不見得你很容易能夠操刀落地，有時反倒“惹火燒身”。

所以，有朋友說這個問題，歸根結(jié)底是老板的問題，而我想表達的意思是，如果你是PM，至少可以有解決這個問題意識和思路。

你想要解決這個問題，需要一套組合拳，關(guān)于路徑規(guī)劃的套路如下：

1. 期望達到怎樣的目標

其實要想真正搞清楚我們期望達到的目標并將其量化出來不是件容易的事情。（產(chǎn)品經(jīng)理一定要勇于和你的老板溝通這個問題，它決定了你所能蹦跶的高度，溝通這個問題的最佳時機是準備入職之前。）

這里面包括的因素可以參考兩個核心指標：

其一是產(chǎn)品所處于的業(yè)界標準（市場環(huán)境）。

產(chǎn)品路徑圖是一個產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向，在規(guī)劃產(chǎn)品的發(fā)展路徑之前，必須要對市場有一個基本的判斷，必須要清楚你的產(chǎn)品在今天有何價值，以及你對產(chǎn)品未來的價值預(yù)期——產(chǎn)品路徑圖必須要能結(jié)合這個價值紐帶。

產(chǎn)品的發(fā)展路徑策略和產(chǎn)品所處的生命周期階段相關(guān)，在產(chǎn)品的引入、增長、成熟和衰退階段，其思路也會完全不一樣。

前期的重點是產(chǎn)品核心功能的開發(fā)，進入增長期更偏重的是：如何在用戶引導和留存方面，保證產(chǎn)品與市場匹配？在成熟期則更多的是考慮如何最大化發(fā)揮產(chǎn)品的商業(yè)價值，提升投資回報？

其二、是產(chǎn)品與用戶需求之間的距離（市場容量）。

市場空間不見得能夠準確評估，但至少需要確保一個新產(chǎn)品是進入一個有容量的環(huán)境，而不是過于狹窄的領(lǐng)域。比如：同是社交領(lǐng)域，熟人社交和陌生人社交是完全不同的市場，職場社交又會更小一些，單一領(lǐng)域的社交又會進一步縮小規(guī)模。

這兩個問題，解決的是“盤子大小”的問題，以及組織對自己的認知問題和資源投入的決心和準備。

所以，在加入任何一個團隊之前，一定要能夠搞清楚市場空間和資源投入水平，不要一頭扎進那個伸手見底的池子，更不要輕易入伙那些”先試試看“的團隊。

ps：遠離那些缺乏愿景規(guī)劃（一頭霧水）的團隊，是產(chǎn)品經(jīng)理們首先要準備的行業(yè)水平。

2. 現(xiàn)在處于什么位置

搞不清楚情況是很危險的事情，但確實很多產(chǎn)品的真實寫照，人們往往過于樂觀的估計當前的水平。

對任何一個產(chǎn)品而言，在做產(chǎn)品規(guī)劃都必須梳理：當前有哪些功能是真正用戶所喜愛的？哪些是能夠創(chuàng)造價值的？這些功能與業(yè)界標準由哪些優(yōu)勢或者差距？這些功能是否能夠真正的滿足用戶的需求和期待？

同時，在技術(shù)上是否又有哪些優(yōu)勢和先天性的缺陷，這些都必須有非常的清晰自我認知，通過對標行業(yè)找到差距，找準具體的問題點是非常經(jīng)濟的做法。

這個分析可以借助SWOT，詳細的梳理當前產(chǎn)品的優(yōu)勢和弱勢，風險和機遇。通過對現(xiàn)狀和目標的對比找到你應(yīng)該規(guī)劃的核心差異化能力，這個才是產(chǎn)品經(jīng)理真正要努力的目標。

3. 需求歸類和價值評估

這里實際上就是前文的“主題”，如何進行評估需求進行價值打分，如何進行需求排序，這些都是“技術(shù)”層面的問題，不再詳細展開。

4. 確定時間框架

產(chǎn)品路徑圖的時間框架，我的建議是以季度為單位，不同的產(chǎn)品要具體分析，但沒必須做成里程碑，制定某月某日的規(guī)劃是沒有意義的。

5. 分階段演進

好的產(chǎn)品路線圖從兩個角度實現(xiàn)：自頂向下和自底向上的演進。

任何產(chǎn)品規(guī)劃都是一個分階段的逐步演進過程，即在搞清楚具體的產(chǎn)品發(fā)展目標（商業(yè)目標）后，將宏大的戰(zhàn)略目標進行逐一分解。然后，再對各個子目標的實現(xiàn)難度，投入成本等綜合因素考量確定產(chǎn)品分階段的發(fā)展規(guī)劃。

這種自頂向下的思路，包括從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的逐漸落地的過程，也包括從老板到一線銷售的有序推動。但你不能僅僅只進行自頂向下的產(chǎn)品管理，因為這意味著你沒有注意到市場上發(fā)生了什么。

所以，你需要跟自底向上法糅合在一起，這種辦法會考察出現(xiàn)的所有機會，包括不同團隊的實現(xiàn)方案，不同用戶的反饋建議，以及從市場和競爭對手中獲知的信息等等。

同時，技術(shù)本身的發(fā)展演進，也是產(chǎn)品規(guī)劃所需要重點考慮的因素。

一個有效的產(chǎn)品路徑，一定是按照一定的時間框架，從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個維度建立互相促進匹配關(guān)系，根據(jù)組織的投入和收益水平，以及市場的發(fā)展狀況分階段的演進。

產(chǎn)品路徑圖不但反應(yīng)我們所要完成的工作，也顯示所需要投入的資源和研發(fā)周期。

04 常用工具推薦

工欲善其事必先利其器，好的工具當然對我們的工作有極大的幫助。

產(chǎn)品路徑圖也有很多優(yōu)秀的工具，比如：

• RoadMunk：https://roadmunk.com
• Aha：https://www.aha.io

實際上，完全可以用我們最日常的excel、思維導圖就可以做到，比如：xmind的很多使用功能，很多人并不了解，前文的魚骨圖就是xmind直接提供的功能。

xmind

（ps：動圖非本人所作，個人更傾向于用xmind，而且把它用好了，可以代替很多工具。）

產(chǎn)品路線圖的規(guī)劃，取決于產(chǎn)品本身發(fā)展以及公司的成熟度。

著眼于短期的成果時，勢必側(cè)重于監(jiān)控眼前的產(chǎn)出，而隨著公司發(fā)展，通過都會開始思考遙遠的未來，這也會讓我們改變原先想要追求的東西，拿下更大的市場擁有更開闊的愿景。

<本文完>

#專欄作家#

杜松，公眾號：產(chǎn)品微言，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注于人工智能方向，擅長產(chǎn)品規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議。