對(duì)于創(chuàng)新來說，沒有前車成功之鑒，要在謎團(tuán)中不斷摸索。所以需要理性評(píng)估方案，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。那么，如何規(guī)避失敗方案呢？本文作者對(duì)此進(jìn)行了分析，一起來看一下吧。

你有沒有這樣的經(jīng)歷，按照標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品研發(fā)流程，從發(fā)現(xiàn)需求，到定義問題，到設(shè)計(jì)方案，內(nèi)部同步溝通，最后開發(fā)測(cè)試上線。整套走下來上線后，發(fā)現(xiàn)：

• 方案徹底失敗
• 消極聲音多，客戶反饋不滿意

問題出在哪？

我們常說，創(chuàng)新需要管理失敗，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。你有的可能只是一把斧頭，卻要面對(duì)一頭巨象一般的新市場(chǎng)和新需求，去打造，甚至重塑。

對(duì)于創(chuàng)新來說，沒有前車成功之鑒，要在謎團(tuán)中不斷摸索。所以不要做可能會(huì)全盤皆輸?shù)氖虑?。不要孤注一擲、鋌而走險(xiǎn)。相反，要把賭注押在那些勝算較大、能帶來巨大價(jià)值的事情上。

所以，我們面對(duì)的一個(gè)關(guān)鍵的課題是：如何理性評(píng)估方案，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或者挖掘出我們都沒有想到的坑。

我們來看一個(gè)迪士尼的反面案例：

迪士尼過去在南加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和東京啟動(dòng)了主題公園的項(xiàng)目，都很成功。它的第四個(gè)選址是在巴黎郊區(qū)，長(zhǎng)期以來這個(gè)項(xiàng)目帶來的都是一場(chǎng)災(zāi)難。在頭兩年里，他們損失了將近 10 億美元。為什么公司在另外三個(gè)項(xiàng)目上能夠取得巨大成功，而在這個(gè)項(xiàng)目上卻錯(cuò)得如此離譜呢？

后來人們才發(fā)現(xiàn)，最初的計(jì)劃是根據(jù)假設(shè)制訂出來的，如假設(shè)每天可能有多少游客總數(shù)，每個(gè)游客來了會(huì)停留多長(zhǎng)時(shí)間之類的。這些設(shè)想都是根據(jù)軸心區(qū)附近規(guī)劃中的公園人口密度多少，以及氣候類型、收入水平和其他因素等來做預(yù)測(cè)的。這個(gè)規(guī)劃假設(shè)這里每年有 1100 萬游客。在其他項(xiàng)目中，迪士尼客人平均逗留 3 天。他們的計(jì)算模式便是用 1100 萬乘以 3，于是設(shè)想出每年有 3300 萬“游客逗留”。并且，迪士尼還據(jù)此建立了配套的酒店和基礎(chǔ)設(shè)施。

然而在巴黎，人們發(fā)現(xiàn)，第一年的確有接近 1100 萬游客參觀迪士尼，但是，平均每個(gè)游客逗留的時(shí)間只有一天。

這是為什么呢？

在其他公園，迪士尼建了 45 個(gè)游樂設(shè)施，因此人們可以開心地玩 3 天，但是巴黎的迪士尼樂園只設(shè)計(jì)了 15 個(gè)游樂設(shè)施，人們?cè)谝惶熘畠?nèi)就能玩遍所有設(shè)施。

由于某個(gè)人無意中做了個(gè)假設(shè)：假設(shè)巴黎迪士尼樂園和建在其他地方的迪士尼樂園一樣大小，并由此得到了這個(gè)數(shù)據(jù)，方案設(shè)計(jì)人員甚至連問都沒有問一下：“如果這個(gè)假設(shè)成立，最重要的條件是什么？怎樣跟蹤落實(shí)？”。如果有人這樣做了，那么也許很早以前做規(guī)劃時(shí)，他們就能發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題。沒有人知道如果只有 15 個(gè)游樂設(shè)施，人們是否還會(huì)在那里逗留 3 天，也沒有人對(duì)此提出疑問。如果事先預(yù)料到了，在開始階段就應(yīng)該緊急叫停，從而減少損失。

01 「發(fā)現(xiàn)－驅(qū)動(dòng)計(jì)劃」幫你做出最佳選擇

有個(gè)工具可以幫助你測(cè)試你的方案是不是有效。為了使你的戰(zhàn)略成功，這個(gè)工具要求你說出需要得到驗(yàn)證的假設(shè)條件。這個(gè)過程是簡(jiǎn)·麥克米倫和瑞塔·麥格拉思創(chuàng)造出來的，他們把它叫作“發(fā)現(xiàn)一驅(qū)動(dòng)計(jì)劃”，即哪些假設(shè)條件需要得到驗(yàn)證，才能說明這個(gè)戰(zhàn)略有效。

當(dāng)你以產(chǎn)品的角色提議方案，或者以評(píng)委的角色，評(píng)估企業(yè)方案/項(xiàng)目方案/產(chǎn)品方案的時(shí)候，你需要要求列出一張清單，寫上當(dāng)初做預(yù)測(cè)時(shí)所根據(jù)的假設(shè)，然后問該小組成員：“如果要達(dá)到方案上寫的目標(biāo)，必須證明哪些假設(shè)為真？”并請(qǐng)他們依照重要性和不確定性列出這些假設(shè)。寫清楚哪些假設(shè)重要，哪些假設(shè)沒有那么重要。

比如我希望客戶接受更先進(jìn)、更數(shù)字化的某個(gè)方案。那么前提假設(shè)有如下：

1. 客戶某個(gè)特定部門（target user）有對(duì)應(yīng)的KPI/目標(biāo)（重要）
2. 客戶需要安裝我們的設(shè)備
3. 客戶需要提供安裝位置的準(zhǔn)確信息，以確保我們提供的建議真實(shí)有效
4. 客戶可能需要說服另外一個(gè)部門使用我們的工具（買和用的人，可能不一致），并且該部門在現(xiàn)有工具的情況下，需要愿意接受額外一個(gè)新工具帶來的學(xué)習(xí)成本和使用麻煩（重要 &風(fēng)險(xiǎn)高）
5. 在使用新工具后，業(yè)務(wù)改善提升 5%，但是依賴使用者真正使用才能反饋出來（重要 &風(fēng)險(xiǎn)高）

如果這些假設(shè)均無法實(shí)現(xiàn)，那么你需要在方案實(shí)施之前考慮，還是實(shí)施之后再考慮？只有了解了所有潛在假設(shè)的相對(duì)重要性，才能確保你真的評(píng)估了該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，確定其可行性是高的，再投入資源和時(shí)間。

02 具體方法

1. 列出假設(shè)條件，進(jìn)行測(cè)試和商討

比如根據(jù)上面我們列出的假設(shè)，我們可以對(duì)不同的內(nèi)容進(jìn)行不同方式的測(cè)試：

這個(gè)方法可以幫你理性地理清楚前置條件，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低方案失敗的可能性。它也可以使我們的戰(zhàn)略不會(huì)偏離軌道很遠(yuǎn)，使團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注到要實(shí)現(xiàn)這個(gè)數(shù)據(jù)，哪些才是真正重要的。如果我們問對(duì)了問題，通常都會(huì)很容易找到答案。

2. 向?qū)＜医M尋求建議

除了列出方案的前提假設(shè)以外，如何規(guī)避“我不知道我不知道（有哪些前置條件）”的窘境。

橋水基金創(chuàng)始人 Ray Dailo 在《原則》中建議我們：影響合理決策的兩個(gè)最大的障礙是你的自我意識(shí)和思維盲點(diǎn)。這兩個(gè)障礙讓你難以客觀地看到你和你所處環(huán)境的真相，

所以你需要向周圍的專家組，最大限度地征求他人的幫助來作出最佳決策。在喬布斯的密室中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，專家委員會(huì)包括了：

密室里面除了喬布斯，斯科特，還有亨利（iOS 高級(jí)副總裁），格雷格·克里斯蒂（人機(jī)界面負(fù)責(zé)人），巴斯·奧爾?。℉I 團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)師）一起坐在沙發(fā)上，這些人組成了軟件開發(fā)的真正的核心圈子。版本評(píng)審時(shí)，他們是僅有的史蒂夫希望坐在自己身邊給予建議、提供咨詢和進(jìn)行思維碰撞的人。他們參與了 iPhone 的評(píng)審過程，現(xiàn)在又輪到了iPad。這里的每一個(gè)人都通過不斷提出有助于改進(jìn)產(chǎn)品的反饋意見，成功地獲得并坐穩(wěn)了現(xiàn)在的位置。

——《創(chuàng)意選擇》

如何尋找可信的人。較可信的觀點(diǎn)可能出自以下兩種人：

1. 至少曾經(jīng)三次成功解救過相關(guān)問題
2. 對(duì)所得結(jié)論的因果關(guān)系分析很有道理（可能沒有經(jīng)驗(yàn)，但要看他分析的邏輯）

要比較一下，與你存在分歧的人是否比你更有可信度。如果你的可信度較低，你就要像某個(gè)學(xué)生一樣虛心請(qǐng)教，保持開放心態(tài)，以問問題為主，以便了解經(jīng)驗(yàn)更豐富的人所講的邏輯。如果你的可信度較高，你的角色更像老師，要以闡述觀點(diǎn)和回答問題為主。如果你們二者的可信度在伯仲之間，你應(yīng)當(dāng)平等，理性地進(jìn)行交流。

在溝通的過程中，需要注意你的溝通方式應(yīng)該要讓對(duì)方覺得，你是在試圖理解。你應(yīng)該提問而不是作出陳述，以平心靜氣的方式進(jìn)行討論，并鼓勵(lì)對(duì)方也這么做。記住，你不是在爭(zhēng)論，而是在開放的探求事實(shí)。你要保持理性，并期待對(duì)方也保持理性。如果你冷靜，平等對(duì)待對(duì)方，尊重對(duì)方，效果就會(huì)好得多。

專家組的關(guān)鍵是你要對(duì)花時(shí)間干什么，和誰花這時(shí)間進(jìn)行排序。很多人都會(huì)和你產(chǎn)生分歧，但你不應(yīng)該考慮所有人的觀點(diǎn)。跟任何人都頭腦開放不一定有好處，你應(yīng)該花時(shí)間和你能找到的最可信的人探討觀點(diǎn)。

如果你們發(fā)現(xiàn)討論陷入僵局，就商定一個(gè)你們都尊重的人，讓他幫著主持討論。最沒有成效的方式是你在自己腦子里試圖把事情想明白（這是大多數(shù)人的傾向），或者在討論收效已不斷減少的情況下繼續(xù)浪費(fèi)時(shí)間。

03 總結(jié)

我們都想方案落地后收獲客戶的好評(píng)，讓產(chǎn)品職業(yè)充滿幸福感，但是卻總是在走得太遠(yuǎn)后才意識(shí)到做出的選擇達(dá)不到自己期望的結(jié)果，「發(fā)現(xiàn)-驅(qū)動(dòng)計(jì)劃」就能幫你避免這種事情的發(fā)生。

從事某項(xiàng)工作前，仔細(xì)地列出還有哪些事是需要?jiǎng)e人來澄清或提供的，以便能完全達(dá)到預(yù)期，問問自己：“要成功完成這項(xiàng)任務(wù)，先要驗(yàn)證哪些假設(shè)條件是真實(shí)的？”把這些假設(shè)條件列出來，想想它們是不是可控的。

同時(shí)向你周圍的專家組尋求建議，有效識(shí)別自己的思維盲區(qū)。找到自己沒有考慮到的前置風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

做好一個(gè)產(chǎn)品方案/企業(yè)方案/項(xiàng)目方案，需要我們花更多的時(shí)間在前期的準(zhǔn)備工作上。

參考資料：

《你要如何衡量你的人生》克萊頓·克里斯坦森

《原則》瑞·達(dá)利歐