本文以筆者的電銷企業(yè)職場經(jīng)驗與認知為例，向我們分享了電銷等的重人力職場中，精細化運營究竟能為我們帶來什么？

第一次了解“精細化運營”概念是在17年左右，彼時數(shù)據(jù)分析在我認知中剛剛被單獨拿出來作為一個概念去提；其他更多的是融在傳統(tǒng)企業(yè)的CRM管理，供應鏈管理，或新興互聯(lián)網(wǎng)公司的客戶增長中作為一項必備技能。

彼時供職于至今為止在我認知中，仍然是全中國最厲害的電銷企業(yè)的某事業(yè)部中，作為“數(shù)據(jù)管理崗”，處理日常的數(shù)據(jù)需求，項目支持類，企劃類的工作。

相較于電商、游戲、網(wǎng)站等的精細化運營管理，重人力業(yè)務的精細化運營和管理，往往作為【過時】的一種行業(yè)類型，在我看來多多少少總有些被忽略的點。

疫情期間，在家實屬無聊，故對前數(shù)年關于電銷職場的精細化運營經(jīng)驗忝做一些總結，以供大家批評。不涉及任何技術相關內(nèi)容，僅在邏輯上做一些整理。

一、當提到‘精細化’運營的時候，我們在說什么？

在我的認知中，‘精細化運營’概念，歷史沿革主要來源于兩項：

1. 傳統(tǒng)企業(yè)借鑒自豐田的【精益生產(chǎn)】概念，通過多品種、低消耗、小批量的生產(chǎn)策略，來實現(xiàn)快速市場反應、庫存最低化、整體優(yōu)化等；
2. 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中再次提到的，從【精益創(chuàng)業(yè)】理念中來的，通過最小可行性化產(chǎn)品，創(chuàng)業(yè)拼圖等產(chǎn)品、方式，來實現(xiàn)對模式的驗證，通過最小的成本，來制定下一步的策略。

如果需要我編一個故事，那應該是在某500強公司中，高盛等咨詢公司出身的，制造業(yè)出身的，以及海外互聯(lián)網(wǎng)公司出身的，在日常的工作中逐漸發(fā)現(xiàn)各類管理及經(jīng)營思路的共通點。后在日常的經(jīng)營中，提出【精細化運營】的概念，并非一門學科或是一門科學，而是在實務中，融合提煉形成的一門實踐。

這類實踐在近幾年創(chuàng)造了諸多崗位，直到現(xiàn)在為止；某外賣品牌仍有被叫做BI的崗位，其主要作用仍然是在一線與二線崗位之間，作為一個單獨的【神經(jīng)元】，來建議外賣及商家等資源投放邏輯與順序。

【精細化運營】是指在一定的限制之下，針對最后的KPI目標，基于數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)資金、人力等資源的合理投放，以便以最小的成本達成最后的目標的一類實踐。

盡管沒有受過系統(tǒng)的商科及經(jīng)濟學的教育，不得不說，【精細化運營】更類似于使用量化的技術手段，實現(xiàn)經(jīng)濟學中的終極目標的一項實踐。

二、類似于運籌學中的問題，精細化運營往往在出現(xiàn)以下幾類限制中使用？

• BU整體預算或稱抗風險能力有限
• 可用于營銷的人力或可供營銷的客戶名單數(shù)有限
• BU或公司屬于強KPI管理，KPI高，實現(xiàn)時間有限制

常規(guī)公司多多少少都有此類問題，但就個人經(jīng)驗，是否實施精細化運營，精細化運營是否有意義，精細化運營是否可以給公司帶來裨益等問題。更多是由公司是否足夠‘以目標為導向’，是否強KPI管理，公司或BU文化，究竟是基于事實去實施，或者決策者仍然更相信自己的商業(yè)直覺等等決定，此類環(huán)境問題，又稱最大的限制條件，不在討論范圍內(nèi)。

之所以非要強行提到“運籌學”這個我已經(jīng)告別了7年的課程，主要是用來說明很多人包括自己在內(nèi)曾經(jīng)碰到過的一個誤區(qū)：

無論是怎么樣的方式，無論是怎么樣的策略，無論是怎么樣的決策者，只能在當時的條件限制和時間限制中，找到一個【局部】的最優(yōu)解，而不是【全局】的最優(yōu)解。

這個認知主要用于在最后的策略與預想的不同時用于安慰自己，或者當限制隨著時間發(fā)生明顯變化時，足以提醒自己及時修改策略。

一言曰；兵無常勢，水無常形；二言曰，重劍無鋒，大巧不工。精細化運營的思路，是解決此類問題的不二法門。

三、精細化運營會為重人力的電銷或電催公司帶來什么？

供職于五百強時，我印象頗深的兩個故事是：

第一個故事：

言曰當年有一位叫做費莫雷的業(yè)界大拿，對著當時的中高級干部說到：電銷此類業(yè)務，有他的生命力，電銷的業(yè)務，如果做出一些改變，則可以多存在幾年，如果不做改變，則可能在三年內(nèi)迎來他的結束。隨后飄然而去。

說此番話時應該是在2010年代初左右。10年過去了，不得不說，電銷迎來了新形勢下網(wǎng)銷等其他銷售形式的沖擊，但電銷及電話類業(yè)務，并沒有迎來徹底的終結。

第二個故事：

在15年左右，言曰某年富力強的大老板，領會了集團高層的任務后，對中高級干部下了此類的死命令：對XX地區(qū)的目標用戶，要么是我們的客戶，要么他就是不適合電銷形式的客戶。

到了2020年，相較于自動機器人及其他網(wǎng)銷形式，電話，或者電話+活體識別等形式，在金融類產(chǎn)品上的應用，仍然有一定發(fā)展及完善空間。

1. 金融業(yè)務的低頻次，強監(jiān)管，審慎態(tài)度，使得金融類業(yè)務，多多少少不能完全通過技術形式實現(xiàn)完完全全的客戶自助，并且部分灰色手段很難采取。
2. 相較于塵囂甚上，群魔亂舞的網(wǎng)銷形式，盡管大部分人對電話銷售，電話問詢等持懷疑態(tài)度，但相較于網(wǎng)銷，可能對于核心點的提煉與溝通更能讓人理解。
3. 以個人舉例，有時候?qū)τ诓糠謽I(yè)務，其實是比較反感自動機器人的問詢的。

截止目前為止，仍然認為，重人力的電銷及電催公司仍有其發(fā)展改良的空間。

野蠻生長期，當然可以通過“我們的客戶，要么不是電銷客戶”的霸氣，通過強覆蓋來完成業(yè)績目標；或者可以通過辱罵客戶，來回收欠款。但時至今日，只有精細化的運營及合理的資源分配，才是存活下去的唯一辦法。

第一段目錄部分結束了。

因種種原因，18年末，當時在500強的事業(yè)部被某【經(jīng)驗豐富】的管理員接管，在之后的半年間，為體現(xiàn)個人對電話業(yè)務的熟悉及管理經(jīng)驗，將之前我們所做的看似稀松平常的日常管理手段全部推翻，半年后，人力成本升高三倍，人均產(chǎn)能下降70%。

尊重事實，尊重數(shù)據(jù)，尊重稀松平常的日常手段，是經(jīng)營管理重人力業(yè)務的唯一辦法。

本文由 @肥柴周 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

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