上篇筆者講到“客戶的成功才是客戶的成功”的戰(zhàn)略，本篇接著來講這個戰(zhàn)略該如何落地的問題。筆者分為四個部分講述：客戶成功如何在公司內(nèi)部演化？銷售在客戶成功中扮演啥模樣的角色？客戶成功應(yīng)該什么時候獨立出去？以及，客戶成功該落到誰頭上？

我這里再把“客戶的成功才是客戶成功”的邏輯說一下：

一個公司在客戶成功方面投入目的是：把老客戶的收入做大，也就是把老客戶在你產(chǎn)品上面的投入做大。

為什么客戶要持續(xù)在你產(chǎn)品上面投入？

——因為你幫他解決了痛點，而他沒有這方面的資源或者專長，他愿意相應(yīng)地付出，外包痛點的解決。

這個痛點可能表面上是IT層面，運營層面，財務(wù)層面的痛點，但是到最后都能反應(yīng)到業(yè)務(wù)層面。相應(yīng)的，業(yè)務(wù)層面痛點越深，客戶越愿意投入解決問題，這個投入的優(yōu)先級別就更高。

所以，如果你的產(chǎn)品幫助客戶業(yè)務(wù)場景解決了痛點，他的業(yè)務(wù)成功了，他和你產(chǎn)品的粘性才會更高，在你產(chǎn)品上投入的意愿會更強。你收入上去了，更穩(wěn)定了，在這個客戶你才是成功的。這樣的客戶越多，你公司才能更成功。

所以，總結(jié)來說：只有客戶的業(yè)務(wù)成功了，你的業(yè)務(wù)才能成功，你在客戶成功上面的投入才是值得的，才能叫成功。

我真的想不出來客戶成功還能用什么其他邏輯來梳理應(yīng)該做什么不應(yīng)該做什么，如何在細節(jié)上落地。

今天我們就接上篇“客戶的成功才是客戶成功”的戰(zhàn)略，來說說客戶成功如何落地的問題，分四個題目：

• 客戶成功通常如何在公司內(nèi)部演變進化？
• 銷售在客戶成功里面扮演什么角色？
• 客戶成功什么時候獨立出去比較合適？
• 客戶成功應(yīng)該落在誰的頭上？

一、客戶成功如何在公司內(nèi)部演變進化？

客戶成功的提法對很多國內(nèi)公司可能比較新鮮，但是從實操的角度來說其實由來已久。一般而言，每個公司都有廣義的客戶成功。

客戶成功在公司內(nèi)部的演變過程是這個樣子的：

第一階段（初創(chuàng)）

開始批量簽第一批客戶，公司客戶成功重點在于留住新客戶，主要投入在客服?？蛻舫晒ψ鱿蛏箱N售，銷售做交叉銷售。

第二階段（進化）

新客戶簽署量趨于穩(wěn)定，公司客戶成功重點在確?？蛻舻钠椒€(wěn)使用，增加粘性。CSM有可能往后移，背續(xù)簽的指標。

進一步分工：大客戶銷售出現(xiàn)，專門負責所有的老客戶交叉銷售。

第三階段（成熟）

完善的多層次資源，分布在激活，使用，增購各階段。

二、銷售在客戶成功里面扮演什么角色

——永遠不要低估公司初創(chuàng)階段，一個全能大銷售在客戶成功中的作用。

在公司創(chuàng)業(yè)早期，一般由創(chuàng)始人來跑業(yè)務(wù)。這個人或者這幾個人又要找商機，又要關(guān)單，又要負責客戶關(guān)系維護，產(chǎn)品交付，效率非常高。

這種模式如果可以隨著公司規(guī)模擴大，在新來的銷售身上復(fù)制，這個公司就真的可以打遍天下無敵手。因為集所有功能于一身的全能銷售，簡直就是有史以來最天才的發(fā)明。

假設(shè)這個創(chuàng)始人銷售的總成本是底薪加業(yè)績獎金加股票分紅，那么相當于公司以一個人的成本撐起了一整套業(yè)務(wù)。商機成本也低，新客收入成本也低，老客收入成本也低。

美國人管這個叫An Army of One——一個人就可以打天下。

問題就出在：公司業(yè)務(wù)開始上正軌，開始批量尋找專業(yè)銷售人員，這時候他會發(fā)現(xiàn)批量復(fù)制創(chuàng)始人的全能高效率是個不切實際的幻想。

全能型銷售事實上找不到不說，公司對銷售如果定義是所有事情都做的話，其實管理也遲早會出問題。別的不說，任何時候你打電話給銷售，他可以說他在可能有機會的潛客/即將關(guān)單的新客/長期老客（任選一）那里談事情。但事實上，每種業(yè)務(wù)的目標不一樣，對效率的要求又不一樣，這樣的銷售很難管。

所以，公司發(fā)展到一定階段，一定會發(fā)生分工協(xié)作。

分工清楚，才能把目標分解到每個人頭上，好管理。協(xié)作走通了，才能把最后的結(jié)果做出來，1+1>2，>3 。

那么，有人說把客戶成功分出去，跟銷售沒關(guān)系了。其實，這要看公司如何看待客戶關(guān)系這件事——對銷售來說，客戶關(guān)系其實還會帶來轉(zhuǎn)介紹這種非常低成本的商機。所以，最好的模式是在銷售簽單之后有一個過渡期，然后再到客戶成功，或者至少讓銷售在第一第二年的重復(fù)收入中拿一個提成。這種設(shè)計每個公司不同，不能一概而論。

但最起碼，銷售在客戶成功中會擔任一些角色，詳細一點我們放在第四點說。

三、客戶成功什么時候獨立出去比較合適

硅谷現(xiàn)在流行的是：創(chuàng)始公司走到產(chǎn)品市場契合點這個階段，不是馬上擴張銷售隊伍，如果前面一直是創(chuàng)始人做銷售也不改變，先安排招客戶成功的VP。

這個人統(tǒng)一制定公司現(xiàn)有客戶如何長大的策略，是技術(shù)背景，也是大銷售。所以，從這個意義上說，銷售分工始于銷售與客戶成功的分離，時間節(jié)點在業(yè)務(wù)有點起色的時候。

這種安排是基于對SaaS業(yè)務(wù)的深度認知——即老客戶如何增長其實不僅是守住底線的問題，更是實現(xiàn)長期增長的業(yè)務(wù)放大器。但是，對相對成熟，但是沒有獨立的客戶成功的公司來說，廣義的客戶成功的功能其實是分布在公司的各個部門，互相之間可能并沒有匯報關(guān)系。

比如：激活由銷售支持部門來做，客戶回款報告由公司財務(wù)部門負責，老客戶維護由客服完成，交付靠實施完成等等。

沒有一個統(tǒng)籌安排，客戶到你這個平臺上來就是迷茫的，經(jīng)常需要自己找資源路徑來完成應(yīng)該是你提供的服務(wù)。所以，滿意度不會高，相應(yīng)的粘性也不會高。

所以，我們說，為了公司走的長遠，對于成熟的公司，也要下決心讓客戶成功獨立出來。這個轉(zhuǎn)變的過程任何時候都可以開始。

四、客戶成功應(yīng)該落在誰頭上

最后，我們來聊一下：客戶成功具體應(yīng)該哪個部門做？

兩個思路：

1. 成立獨立的客戶成功部門，可以是從技術(shù)交付部門開始，把公司的所有影響客戶觸點體驗的資源劃到客戶成功下面。沒有辦法劃過來的把如何日常交接，內(nèi)部SLA講清楚，這樣一個架構(gòu)最干凈。
2. 先不一刀切，先做規(guī)劃，把客戶成功的所有功能分布在哪個部門搞清楚，再一步步收攏。

很多公司是沒有獨立的客戶成功部門的，但是又想做這方面的轉(zhuǎn)型，因為明白專業(yè)分工的好處。但是，一個獨立的客戶成功部門是需要額外投資的，下不了決心。于是，嘗試挑選一個具體部門開始做。但是，在這個問題上，卡住了。

客服做吧，但是綜合水平較低，不能接觸到客戶高層，更談不上賣大單。

項目經(jīng)理可以做嗎？

很多時候客戶的成功跟技術(shù)實施相關(guān)，那么在PM做完實施之后，天然就會有公司想讓他們繼續(xù)做客戶成功。但是，很多情況下PM不是銷售，對新的商機不敏銳，有了商機也很難把握，真正跟下來不多。

有些公司就回到老路——讓銷售做，但是正如前文所說，全能銷售不可得，讓一個打新單的銷售管老客戶，老客戶維護不會真正上心。所以，又走不通。

找專門的大客戶經(jīng)理吧，事實上，一個公司要開始養(yǎng)只負責把老客戶中的大客戶做大的銷售，是否產(chǎn)出真的可以抵掉投入，心里也沒底。畢竟這塊銷售周期比較長，然后大客戶的關(guān)系有很大部分在公司高管手里，大客戶經(jīng)理能夠增加多少價值，搞清楚不容易。所以，在中小企業(yè)很難看到專門的大客戶經(jīng)理。

其實，很多情況下公司是缺乏一個對客戶成功資源基于客戶需求統(tǒng)籌安排的角色，一般這個角色由客戶成功經(jīng)理CSM扮演。

中小客單價的最佳做法，我們實踐下來，是：把CSM和銷售配合。

比如：你的銷售單元(POD)是4-5個銷售，每月產(chǎn)生20個新客戶，那么就為這個銷售單元配一個CSM，專門負責這些新客戶的激活、實施、平穩(wěn)使用、續(xù)簽和向上銷售。交叉銷售需要更多銷售技巧，所以還是讓銷售來做。這個CSM應(yīng)該加入這個銷售單元，跟銷售們坐在一起上班，隨時交流。

如果你的銷售單元就是一個區(qū)域，客單價比較大，交付周期比較長，另外一個方法是由區(qū)域銷售總監(jiān)來做大客戶老客戶維護，一定程度上扮演CSM和AM的角色，統(tǒng)籌內(nèi)部資源服務(wù)客戶。KPI可能包括每個季度必須對管轄范圍內(nèi)大客戶回訪一遍。

作者：Patrick，微信公眾號：硅谷銷售研究院

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