即時(shí)零售是商品分發(fā)邏輯的一種，基于時(shí)間和空間的因素，低成本、更高效地匹配海量人與貨的模式。618之際，我們來觀察下被那些曾經(jīng)被認(rèn)為深陷泥潭，被電商嚴(yán)重沖擊的大型商超。

年中618前夕，當(dāng)我們的注意力又一次習(xí)慣性地投射到電商狂歡，或許忽略了實(shí)體零售的無聲增長(zhǎng)。

一個(gè)直觀表現(xiàn)是，那些曾經(jīng)被認(rèn)為深陷泥潭，被電商嚴(yán)重沖擊的大型商超最近表現(xiàn)驚艷。

沃爾瑪2014年Q1財(cái)報(bào)，中國(guó)市場(chǎng)銷售額同比增長(zhǎng)28.3%，電商業(yè)務(wù)凈銷售額增長(zhǎng)54%。中國(guó)本土另一家大型商超永輝也持續(xù)回溫，歸母凈利潤(rùn)為7.36億元，同比增長(zhǎng)4.57%。

但是商超零售閉店的消息依舊不時(shí)傳來，北京建國(guó)路的沃爾瑪萬達(dá)店關(guān)閉后，被盒馬接手做會(huì)員店，然而開業(yè)僅7個(gè)多月再次關(guān)閉。實(shí)體零售的增量來自哪里？

閉店不意味著消失，而是以另一種形式存在。

傳統(tǒng)商超這幾年重金部署的一個(gè)方向是前置倉(cāng)。沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)雙位數(shù)增長(zhǎng)，歸功于旗下山姆會(huì)員店線上線下的無差別進(jìn)擊，山姆幾乎被奉為前置倉(cāng)的頭號(hào)玩家永輝、家家悅等商超持有的不同形態(tài)前置倉(cāng)或倉(cāng)店合一形態(tài)，數(shù)量也是在與日俱增。

也就是說，即時(shí)零售正在成為傳統(tǒng)商超的增量來源，而且他們已經(jīng)解開了增長(zhǎng)的密碼——經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間陣痛、彷徨之后，傳統(tǒng)商超不斷求變，找到新的經(jīng)營(yíng)邏輯以適應(yīng)消費(fèi)需求的變化。

從互聯(lián)網(wǎng)邏輯的角度思考，即時(shí)零售本質(zhì)上是商品分發(fā)邏輯的一種，是基于空間和時(shí)間的因素，低成本、更高效地匹配海量人群與多樣性商品和服務(wù)的連接方式。

正如《不可消失的門店》里所說，實(shí)踐零售吸引力法則第一步是理解位置的意義，第二步則是理解對(duì)抗信息搜索和位置阻力，并給予消費(fèi)者減少不確定性的方法?；诙唐诘慕咏院蛥^(qū)塊之間的相似性，賣家可以在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)空間長(zhǎng)尾效應(yīng)。

一、多維搶灘前置倉(cāng)

很多人這幾年只看到線上零售的火熱，其實(shí)忽略了線下門店的進(jìn)化。各方布局前置倉(cāng)的動(dòng)作從未停止，甚至日漸激烈。

商務(wù)部研究院發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告(2023)》相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2022年和2023年前置倉(cāng)數(shù)量的年均增速超過100%，尤其是平臺(tái)倉(cāng)數(shù)量的年均增速超過250%。

傳統(tǒng)商超一直是布局前置倉(cāng)的重要力量，因?yàn)閺闹袊L到了甜頭。

2023年，山姆會(huì)員店實(shí)現(xiàn)銷售800億元左右，其中線上銷售占比47%，基本與線下持平。線上增長(zhǎng)主要?dú)w功于在中國(guó)布局的500多個(gè)前置倉(cāng)。

在這點(diǎn)，山姆的入鄉(xiāng)隨俗簡(jiǎn)直拉到極致。一個(gè)山姆前置倉(cāng)日均單量達(dá)到400，就能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，實(shí)際數(shù)字卻是1000單以上。穩(wěn)健的規(guī)模化盈利能力，反過來增強(qiáng)了山姆開會(huì)員店的底氣，在不少商超難覓增長(zhǎng)的行情下，山姆的開店速度是此前的500%到600%。

永輝「店倉(cāng)一體」的運(yùn)營(yíng)模式與山姆不同，腳步也在加快。僅2023上半年，就在五大核心城市改造了160個(gè)線上全倉(cāng)?，F(xiàn)有門店被改造后，經(jīng)營(yíng)效率獲得提升，2024年Q1，永輝線上業(yè)務(wù)營(yíng)收41億元，同比增長(zhǎng)1.99%，占公司營(yíng)業(yè)收入的18.92%。

除了大型商超，積極搶灘前置倉(cāng)陣地的還有便利店。作為國(guó)內(nèi)門店數(shù)排名第四的天福便利店，早在2022年8月，共有兩千多家門店接入即時(shí)零售平臺(tái)。

除了小象超市、叮咚買菜等前置倉(cāng)原生玩家；一些決心押注前置倉(cāng)的傳統(tǒng)商超和便利店，通過美團(tuán)閃電倉(cāng)、京東到家等平臺(tái)入局。

究其原因，傳統(tǒng)線下商超的玩法不足以支撐消費(fèi)習(xí)慣和用戶需求的變化。零售生意日新月異，若不能及時(shí)捕捉并承接用戶新需求，則可能被快速淘汰。

后疫情時(shí)代，即時(shí)零售的應(yīng)急場(chǎng)景消費(fèi)心智已經(jīng)成熟，對(duì)于日常生活和工作中的「冰重急鮮」類商品，消費(fèi)者愿意支付一定的溢價(jià)。突降暴雨，鞋濕了，美團(tuán)上閃購(gòu)一雙拖鞋，類似的情形已不新鮮。

除此之外，隨著年輕人生活方式變化，日常便利場(chǎng)景也呈現(xiàn)即時(shí)零售趨勢(shì)。露營(yíng)、滑雪等更長(zhǎng)尾的商品供給普及之后，，用戶的消費(fèi)行為也逐漸被改變。

有一段時(shí)間，三亞地區(qū)關(guān)于泳衣、拖鞋等水上活動(dòng)裝備，包括生活日用類商品，即時(shí)零售銷量顯著增長(zhǎng)，而且整體銷量相較往年同期暴增246%，其中78%的收貨地址為酒店。

這背后涉及到一個(gè)消費(fèi)心理學(xué)問題。

一些特定場(chǎng)景激發(fā)出的新需求，如果不能及時(shí)滿足，要么消失，要么被替代。新需求相對(duì)應(yīng)的就是新供給，目前來看，即時(shí)零售解決供給以及履約的能力，是零售體系中相對(duì)有確定性的。

比如春節(jié)、中秋節(jié)這樣的特殊節(jié)日，親友禮贈(zèng)需求強(qiáng)烈，如果不是強(qiáng)計(jì)劃備貨，很多時(shí)候就依靠即時(shí)零售平臺(tái)。2023年農(nóng)歷小年至春節(jié)假期期間，京東小時(shí)購(gòu)銷售額較去年農(nóng)歷同期增長(zhǎng)90%，禮盒類銷量超50%。

再比如，社區(qū)屬性所決定的空間消費(fèi)特征，也是新的消費(fèi)增量。美團(tuán)一些閃電倉(cāng)離醫(yī)院比較近，就會(huì)有意識(shí)地布局一些醫(yī)護(hù)用品，比如醫(yī)用拐杖等。這是即時(shí)零售高效分發(fā)商品，提供差異化服務(wù)的一個(gè)縮影。

二、另類實(shí)體門店

當(dāng)傳統(tǒng)商超、便利店紛紛布局前置倉(cāng)，有人產(chǎn)生一種理解誤區(qū)，似乎這是在替代實(shí)體零售。

恰恰相反，嚴(yán)格講前置倉(cāng)是實(shí)體門店的一種新形態(tài)，只是與傳統(tǒng)認(rèn)知的門店表現(xiàn)形式不同，更像是傳統(tǒng)零售商們?yōu)榱诉m應(yīng)線上而作出的主動(dòng)探索。

2023年6月份，天福便利店首家位于東莞市的外賣倉(cāng)門店開業(yè)。

位置是被精挑細(xì)選過的，前置倉(cāng)盡管不需要像傳統(tǒng)意義的門店，必須開在臨街繁華地段，也要考量附近的線上需求和配送距離。除此之外，對(duì)附近商圈、社區(qū)居民的情況也要有所掌握，畢竟即時(shí)零售的消費(fèi)主力還是年輕用戶。

對(duì)于一些沒有歷史包袱，單純基于即時(shí)零售開設(shè)線下門店的「線上便利店」，選址似乎更輕松。比如一些加盟美團(tuán)閃電倉(cāng)的熊本便利店、佳美樂購(gòu)，有的甚至直接開在社區(qū)某棟樓里，或者街巷偏僻處，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本，方便倉(cāng)儲(chǔ)配送。而它們的創(chuàng)始人，最早也是開社區(qū)小超市發(fā)家。這些浸潤(rùn)行業(yè)已久的從業(yè)者們，最先嗅到線上的新需求，最早做出探索和改變。

門店確定，之后是內(nèi)設(shè)，最基本的則是SKU設(shè)置。

天福傳統(tǒng)便利店，平均SKU在2000個(gè)左右，前置倉(cāng)卻能達(dá)到這個(gè)數(shù)字的兩倍。除常規(guī)商品之外，前置倉(cāng)配備寵物食品、居家百貨、五金電器等類型，不排除未來提供鮮花配送服務(wù)。

前置倉(cāng)跟一般意義上的門店不同，重點(diǎn)是服務(wù)線上人群，因此線上超市跟實(shí)體門店的選品邏輯還是有一定差異。

尤其對(duì)于24小時(shí)營(yíng)業(yè)的純線上便利店而言，生鮮就不用說了，夏天深夜冰啤酒，都是即時(shí)零售的標(biāo)配。暑假，作業(yè)本等文具也是銷量排前的。此外，還有家用烘焙原材料、出差用的一次性床單、寵物食品等長(zhǎng)尾需求。

基于此，貨架陳列也是基于線上運(yùn)營(yíng)思維，比如是否方便工作人員卸貨、揀貨，以及是否能擺放更多種類的商品，更多也意味著能夠滿足更多樣的需求。

從選址、選品到陳列等，這一切必須是基于線上用戶的確定性消費(fèi)行為，給出最具經(jīng)營(yíng)效率的履約和服務(wù)方案。

對(duì)于一些「?jìng)}店一體」、半倉(cāng)的商超來說，挑戰(zhàn)更大。大潤(rùn)發(fā)把全國(guó)超過500家門店視作前置倉(cāng)，有的前店后倉(cāng)；有的設(shè)置懸掛鏈，分片區(qū)批量分揀線上的訂單，只為爭(zhēng)分奪秒壓縮分揀時(shí)間。

相反，線下門店考慮的因素就不一樣了。

以傳統(tǒng)大賣場(chǎng)為例，在即時(shí)零售面前逐漸失去購(gòu)物效率的吸引力之后，他們開始強(qiáng)調(diào)購(gòu)物體驗(yàn)，邊逛邊玩邊買。甚至一些品牌針對(duì)銀發(fā)族、帶娃族，創(chuàng)造社交場(chǎng)景。

與即時(shí)零售快速精準(zhǔn)服務(wù)的目標(biāo)不同，純線下門店的經(jīng)營(yíng)邏輯是，最大限度地讓消費(fèi)者停留更長(zhǎng)時(shí)間，在逛的過程中，甚至配合導(dǎo)購(gòu)，進(jìn)一步刺激他們的消費(fèi)需求。

挑戰(zhàn)雖大，但即時(shí)零售的新藍(lán)海，吸引著大批商超布局這些效率更高的新「門店」。

三、未來發(fā)力點(diǎn)？

前置倉(cāng)裝備競(jìng)賽，只是即時(shí)零售趨勢(shì)下最直觀的一種表象，或者說是基礎(chǔ)配置。真正決定未來潮水走向的因子，不止于此。

即時(shí)零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)出幾個(gè)趨勢(shì)：全天候消費(fèi)、全場(chǎng)景滲透、全品類創(chuàng)新、全地域覆蓋、全供應(yīng)鏈管理以及全流程數(shù)字化。

而其中玩家眾多：山姆、永輝等傳統(tǒng)商超，他們本身存量市場(chǎng)巨大，轉(zhuǎn)型空間也巨大；小象超市、叮咚買菜、樸樸超市這樣的純線上超市。還有一些想加盟美團(tuán)閃店倉(cāng)和京東便利店的玩家，他們大都有線下經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。

作為卷起這波前置倉(cāng)競(jìng)賽的傳統(tǒng)商超，看到了新的機(jī)會(huì)。雖然有線下經(jīng)營(yíng)的積累，從即時(shí)零售的發(fā)展趨勢(shì)看，他們還有漫長(zhǎng)的路要走。

商家首先要更精準(zhǔn)地把理解把握用戶需求，線上消費(fèi)更多是基于場(chǎng)景，與線下的貨架邏輯全然不同。

即時(shí)零售渠道的消費(fèi)動(dòng)機(jī)從傳統(tǒng)電商的產(chǎn)品維度升級(jí)到產(chǎn)品+時(shí)間+空間維度，時(shí)效性較慢的傳統(tǒng)電商未能很好滿足的、線下場(chǎng)景沒有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的品類，都有滲透空間。

比如山姆會(huì)員店前置倉(cāng)1000個(gè)商品中有600個(gè)是常年不變的超級(jí)A類商品，有400個(gè)商品會(huì)跟隨季節(jié)和促銷改變。

即時(shí)零售的特點(diǎn)就是，用戶所想所買即所得。以前門店經(jīng)營(yíng)者可能更多在跟貨打交道，現(xiàn)在還要更理解人。

除去理解人，本地供應(yīng)鏈整合、即時(shí)履約，即時(shí)零售還有另外一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是數(shù)字化。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)是即時(shí)零售的重心，商品庫(kù)存、用戶偏好等數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和管理做得好，就可以給零售商精準(zhǔn)的商品設(shè)計(jì)和定位，更高效地實(shí)現(xiàn)人貨匹配。

對(duì)于傳統(tǒng)商超來說，如果要自建APP，建立與用戶的連接通道，是很大的一筆增量成本和運(yùn)營(yíng)壓力。也有品牌選擇跟第三方平臺(tái)合作，借助 SaaS系統(tǒng)對(duì)商品、財(cái)務(wù)、履約、供應(yīng)鏈等全鏈條的數(shù)字化管理。

當(dāng)然，最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)還有履約，這本身就是即時(shí)零售本身的基礎(chǔ)含義。

山姆會(huì)員店可以全城達(dá)，前置倉(cāng)就能做到極速達(dá)。京東最近將京東小時(shí)達(dá)和京東到家合并為京東秒送，號(hào)稱最快9分鐘即送貨上門，之前還降低了免送門檻。包括美團(tuán)進(jìn)行的無人配送探索，都是在不斷談及履約服務(wù)的上限。

這可能也是零售的魔力和魅力，只是不同時(shí)代語(yǔ)境的經(jīng)營(yíng)策略不同。

但有一點(diǎn)不變，就是不論線上線下，客流和流量源源不斷才是永恒的主題。沒有海量用戶就沒有海量訂單，也談不上成熟供應(yīng)鏈和議價(jià)能力。

我們開頭所提到，零售吸引力法則第一步是理解位置的意義，第二步則是理解對(duì)抗信息搜索和位置阻力，并給予消費(fèi)者減少不確定性的方法。

還有第三步。那就是商家得保證，有能力讓潛在消費(fèi)者進(jìn)一步分享你的商品和服務(wù)，趨同性使然，他們可能會(huì)給你帶來更多消費(fèi)者。這就是現(xiàn)實(shí)地理位置中的吸睛策略。

當(dāng)然，無論是理解人、商品，還是不斷迭代門店，背后還是實(shí)體零售們對(duì)于效率和服務(wù)的永恒追求。